Samenvatting Operations Management
Hoofdstuk 1 Operations management
What is operations management/operations in de organization?
- Operations management is de activiteit van het managen van bronnen die
services en producten creëren en afleveren.
- De operations functie is het deel van de organisatie dat verantwoordelijk is voor
deze activiteit.
- Operations principle: alle organisaties hebben ‘operaties’ die een mix van
service en producten voortbrengen.
- De operations functie staat centraal in de organisatie, omdat het services en
producten creëert en aflevert, wat het bestaan is voor de organisatie.
-3 functies van een organisatie (tabel 1.1 pagina 7):
1. Marketing (incl. verkoop)functie: verantwoordelijk voor het bekendmaken van
producten op de markt om verkopen te genereren.
2. Product/serviceontwikkeling functie: verantwoordelijk voor de ontwikkeling om
toekomstige vraag in de markt te genereren.
3. Operaties functie: het creëren en afleveren van services en producten
gebaseerd op de vraag van de klant.
- Naast bovenstaande functies zijn er ondersteunende functies, waardoor de
kernactiviteiten effectief verlopen (bijv. financiële administratie/Human
Resources).
- De operations functie wordt gezien als alle activiteiten die nodig zijn voor het
dagelijks vervullen van de klantvraag (incl. inkoopservice & bezorgservice).
- Operations managers moeten samenwerken met andere functies om een
effectieve prestatie van de organisatie te garanderen (figuur 1.2 pagina 8).
Operations management is important in all types of organization
- De economische sector van een operatie is minder belangrijk om te bepalen
hoe iets gemanaged moet worden dan de intrinsieke karakteristieken.
- Operations management gebruikt ‘resources to appropriately create outputs
that fulfil defined market requirements.’ resources zijn machines, kennis,
mensen, partners (figuur 1.3 pagina 10).
-Kleine organisaties hebben dezelfde problemen met operaties als grote
organisaties, maar doordat mensen vaak dubbele functies hebben, is het
onderscheiden van de problemen van operaties lastiger.
- Non-profit organisaties moeten vaak beslissing maken over operaties onder
conflicterende doelen, zoals meer mensen aannemen kost veel geld met daar
tegenover het feit dat mensen beschermd moeten worden.
- New operations agenda: een deel van deze agenda zijn trends die altijd hebben
bestaan, maar versneld zijn zoals globalisering en toegenomen druk op de
kosten. Een ander deel van de agenda betrekt het zoeken naar wegen om nieuwe
technologieën te exploiteren (tabel 1.2 pagina 13)
The input-transformation-output process
- Alle operaties creëren en leveren services en producten af bij het veranderen
van input in output doormiddel van een input-transformation-output proces
(figuur 1.4 pagina 14).
- De natuur van de input en output van organisaties kunnen verschillen:
servicegericht en productiegericht.
- Een input voor een operations process zijn ‘transformed resources: bronnen die
zijn behandeld, veranderd of omgebouwd in het proces materialen, informatie
& klanten die veranderd worden in eigenschappen/locaties/bezit/opslag.
,- Klanten zijn vaak bij dienstverlenende organisaties medeproducent (co-
production), aangezien ze een belangrijk deel uitmaken van de service die
geleverd wordt (bijv. sfeer in restaurant).
- Operaties hebben vaak één dominante input (tabel 1.3 pagina 16)
- De andere input voor een operatie zijn de ‘tranforming resources’: de bronnen
die de ‘tranformed resources’ iets laten ondergaan faciliteiten en personeel
(alle lagen van een organisatie).
- De balans tussen het belang van faciliteiten en personeel varieert in een
organisatie.
- Producten zijn tastbare zaken, terwijl services ontastbaar zijn waarbij soms
producten gebruikt kunnen worden (bijv. een kapper die gel gebruikt).
- Producten kunnen opgeslagen worden, terwijl services alleen plaatsvinden op
het moment dat het geconsumeerd wordt.
- Operaties kunnen alleen producten of alleen services bieden, maar de meeste
organisaties leveren een mix hiervan, zoals een restaurant (figuur 1.5 pagina 17).
Hoe een organisatie zichzelf ziet is van minder belang, aangezien elke organisatie
een service aan de klant levert.
- Een organisatie moet goed in kaart hebben wat de behoeften van de klant zijn
op dit moment en eventueel in de toekomst. Hieruit volgt wat de organisatie
moet doen en op welke manier (operation’s strategic performance objectives).
The process hierarchy
- Alle operaties bestaat uit een verzameling van processen die in verbinding met
elkaar zijn. Elk proces is een kleinere versie van de gehele operatie waar ze deel
van uitmaken en hebben een ‘transformed resource flow’ die de operaties met
elkaar verbind.
- Een proces is een rangschikking van bronnen die een mix leveren van services
en producten.
- Ieder proces is zowel leverancier als klant van een ander proces binnen een
organisatie. Door een interne klant/leverancier hetzelfde te behandelen als een
externe, kan de effectiviteit van de gehele organisatie verbeterd worden.
- Elke operatie bestaat uit een verzameling processen en elk proces bestaat uit
een verzameling van resources.
- Supply network: een netwerk van operaties die verschillende leveranciers en
klanten kunnen hebben of zelfs een concurrerende operatie.
- Het perspectief van een proces kan op 3 niveaus worden onderscheden
(hierarchy of operations): op het niveau van de operatie zelf, het niveau van het
supply network en op het niveau van het individuele proces (figuur 1.6 pagina
20).
Operations management is relevant to all parts of the business
- Niet alleen de operations functie managet processen, maar dat doen alle
functies in de organisatie.
- Operations als functie: dat deel van de organisatie die services en producten
creëert en aflevert aan de externe klanten van de organisatie.
- Operations als een activiteit: het management van processen binnen de
functies van de organisatie.
- Als een organisatie probeert de behoeften van de klant te realiseren, dan
worden er veel processen gebruikt, zowel in de operations als in andere functies.
- De organisatie organiseert de operaties zo dat elk product van begin tot eind
wordt gecreëerd door middel van een proces die alle elementen bevat die nodig
is voor de productie van een service/product.
,Operations processes have different characteristics
De manier waarop processen worden gemanaged wordt beïnvloedt door de 4V’s:
- Volume van de output: afhankelijk van het volume kan een organisatie
standaardiseren en systematiseren en daarmee lage kosten per eenheid
realiseren.
- Variëteit van de output: veel variëteit leidt tot flexibiliteit maar hogere kosten en
geen standaardisatie.
- Variatie in de vraag van de output: zorgen voor een bijpassende capaciteit.
Organisaties met producten/services met een redelijk stabiele vraag hebben
routines en kunnen zaken voorspellen wat leidt tot meer gebruik van de bronnen
en lagere kosten per eenheid.
- De mate van zichtbaarheid die klanten hebben van de realisatie van de ouput:
organisaties met een hoge zichtbaarheid voor klanten moeten personeel hebben
met goede vaardigheden voor klanten. Daarnaast hebben organisaties met een
lagere zichtbaarheid, zoals webshops, een ruimer tijdspad voor het leveren van
een product/dienst, kunnen standaardiseren achter de schermen en kunnen het
personeel beter inzetten en benutten.
frontoffice en backoffice in een organisatie is een mix tussen hoge en lage
zichtbaarheid.
- Operaties en processen kunnen de kosten reduceren door het volume te
verhogen en de variëteit, variatie en zichtbaarheid te verlagen (figuur 1.8 pagina
26).
What do operations managers do? (figuur 1.10 pagina 28)
- Directing: de strategie van de organisatie uitzetten en implementeren.
- Designing: de fysieke vorm, vormgeving en de compositie van operaties en
processen bepalen samen met de services en producten die gecreëerd worden.
- Delivery: planning en controle proces van de levering van services en processen
binnen en buiten de organisatie naar klanten toe.
- Developing: de capaciteit van de processen ontwikkelen om de prestaties ervan
te verbeteren.
Hoofdstuk 2 Operations performance
Operations performance is vital for any organization
- Operations management is fundamenteel voor het duurzame succes van elke
organisatie, doordat de operations functie het mogelijk maakt om te reageren op
klanten en bij het ontwikkelen van capaciteiten om de concurrentie voor te
blijven.
The triple bottom line (figuur 2.2 pagina 40)
- Om een organisatie zijn prestaties te meten wordt de ‘triple bottom line’
gebruikt: people, planet & profit duurzaamheid.
- Een duurzame onderneming is er een die een acceptabele winst creëert voor de
eigenaren, maar de schade aan het milieu minimaliseert en de mensen met wie
het een contract heeft versterkt.
- Social bottom line: er is een verbinding tussen organisaties en de maatschappij
waarin ze opereren. Organisaties moeten zich verantwoordelijk voelen voor hun
impact op de maatschappij en moeten een balans vinden tussen de externe
sociale consequenties van hun acties met de meer directe interne consequenties
(winst).
, - Environmental bottom line: duurzaamheid betekent het garanderen dat de
productiviteit van arbeidskracht en kapitaalmiddelen meer dan compenseert voor
de directe of indirecte verlies of vermindering van het milieu/de omgeving.
vaak zijn het operationele mislukkingen die verantwoordelijk zijn voor
milieuvervuilingen en beslissingen over operaties (bijv. productontwerp) hebben
impact op het milieu op langere termijn.
- Economic bottom line: het topmanagement van een organisaties representeert
de belangen van de eigenaren en is daarom de bewaarder van de economische
prestaties van de organisatie.
5 aspecten van prestaties hebben een impact op de economische prestaties:
1. Het kan de productie –en servicekosten verminderen;
2. Het kan klanttevredenheid bereiken (en daarmee opbrengst veilig stellen door
goede service en kwaliteit te bieden);
3. Het kan het risico van operationele mislukkingen verminderen, aangezien goed
ontworpen en goed lopende operaties een kleinere kans hebben om te
mislukken, en als dit gebeurt zijn ze vaak in staat om sneller te herstellen met
minder vertraging.
4. Het kan de hoeveelheid investering verminderen dat nodig is om een bepaald
type en de hoeveelheid producten en services te produceren door het toenemen
van de effectieve capaciteit van de operation en door innovatief te wezen hoe de
resources ingezet worden.
5. Het kan de basis voor toekomstige innovatie verschaffen door te leren van
ervaringen van de processen, om een solide basis te bouwen van operations
skills, kennis en capaciteit binnen de organisatie.
How operations can affect profits
- Het reduceren van de kosten van operaties en het verbeteren van de customer
service kan gelijk zijn of zelf de voordelen overstijgen van het verhogen van de
verkopen (door bijv. een reclame campagne).
The ‘stakeholder’ perspective on operations performance
- Impact beoordelen die een organisatie heeft op zijn belanghebbenden (mensen
en groepen die een rechtmatig belang hebben in de activiteiten van de operatie).
- Alle beslissingen van de operatie moeten een weerspiegeling zijn van de
belangen van de belanghebbenden (figuur 2.4 pagina 43/tabel 2.3 pagina 45).
Corporate social responsibility (CSR)
- CSR : hoe houden organisaties rekening met de economische, sociale en milieu
– impacten die door de manier hoe de organisatie te werk gaat voortkomen,
waarbij de voordelen gemaximaliseerd worden en de nadelen geminimaliseerd.
The five operations performance objectives
- Tripple bottom line, stakeholders en CSR doelstellingen vormen de achtergrond
voor operations besluitvorming, maar de operaties runnen op een dag-tot-dag
niveau behoeft gedetailleerdere doelstellingen.
- Operations prestatie doelstellingen zijn op het gebied van kwaliteit, snelheid,
betrouwbaarheid, flexibiliteit en kosten.
Why is quality important?
- Kwaliteit is consistente conformiteit aan de verwachtingen van de klant.
- Kwaliteit reduceert kosten, door minder fouten te maken in de operatie is er ook
minder tijd nodig om de fouten te herstellen en vindt er minder verwarring en
irritatie plaats.
