Samenvatting
Samenvatting boek van Van Wart (3e editie)
- Instelling
- Erasmus Universiteit Rotterdam (EUR)
Samenvatting van het boek van Van Wart. Derde editie.
[Meer zien]Voorbeeld 4 van de 45 pagina's
Voorbeeld 4 van de 45 pagina's
In winkelwagengesponsord bericht van onze partner
Gekoppeld boek
Titel boek:
Auteur(s):
- Uitgave:
- ISBN:
- Druk:
Voorbeeld van de inhoud
Hoofdstuk 1 – IntroductieUiteindelijk zijn er dus twee belangrijke redenen voor de blijvende menselijke belangstelling voor het
onderwerp leiderschap.
1. Ten eerste, het effect van leiders op ons leven is alomtegenwoordig. Leiders beïnvloeden ons op grote
schaal, omdat zij het succes of het falen van onze samenlevingen, landen en plaatsen bepalen Hitler
vernietigde Duitsland en Churchill redde Groot Brittannië. Daarnaast beïnvloeden leiders ons evenzeer
in onze dagelijkse omgeving. Een slechte supervisor stuurt ons op de vlucht voor een nieuwe baan.
Een goede teamleider laat een moeilijke opdracht gemakkelijk lijken door een goede organisatie en
aanmoediging.
2. Ten tweede, we zijn dwangmatig gefascineerd door mensen in leiderschapsposities, of zij die de rol
van leider op zich nemen.
Het is belangrijk te begrijpen hoe leiderschap functioneert. Wij moeten in staat zijn de soorten leiders die wij
hebben te herkennen in termen van hun sterke punten en hun tekortkomingen, en ook kunnen beoordelen
welke soorten leiders wij nodig hebben en over welke specifieke bekwaamheden zij moeten beschikken.
Vanwege de complexiteit van leiderschap en de talloze situaties waarin leiders zich bevinden, kan de studie van
leiderschap alleen maar bijdragen tot een hoger tempo en een hogere mate van succes.
Het is een expliciet doel van dit boek om lezers te helpen zowel betere analisten van leiderschap te
worden als betere beoefenaars in organisatorische omgevingen. Omdat leiderschap zo'n omvangrijk
onderwerp is, maken we hierna een onderscheid tussen de belangrijkste soorten leiderschap en identificeren
we het type leiderschap waarop dit boek zich richt.
Typen leiderschap
Eén manier om soorten leiderschap te definiëren is aan de hand van het soort "volgelingen" waaraan leiding
wordt gegeven, en een andere manier is aan de hand van de aard van het werk dat de primaire focus van de
leider is. Sommige leiders brengen het grootste deel van hun tijd door met volgelingen over wie zij gezag
hebben, zoals werknemers; andere leiders vertegenwoordigen hoofdzakelijk hun volgelingen, zoals kiezers
(b.v.); en nog anderen hebben geen gezag over of direct gezag van volgelingen, maar hebben niettemin
intellectueel overwicht over aanhangers als rolmodellen, gebaseerd op de creativiteit of de ideologische
duidelijkheid van de leider.
Sommige mensen zijn leiders omdat zij de leiding hebben over dingen gedaan krijgen (uitvoering);
anderen zijn leiders omdat zij de leiding hebben over het bepalen van het beleid; en nog anderen zijn leiders
omdat zij met nieuwe ideeën komen of goed uitgedrukte ideologieën die anderen navolgen of bewonderen.
In dit boek gaat de aandacht vooral uit naar organisatieleiders die zich primair of uitsluitend op werknemers
richten. De beste voorbeelden van organisatorische leiders die zich richten op uitvoering en implementatie zijn
managers programma's uitvoeren, projecten afronden, en deadlines halen.
De organisatorische leider die zich op nieuwe ideeën concentreert is een transformationele leider die
op elk niveau in de organisatie kan worden gevonden waar de geplande veranderingsinspanningen worden
gepoogd.
De reden om dit onderscheid te maken, ondanks het feit dat de grenzen kunnen vervagen en sommige leiders
meerdere types in praktijk brengen, is dat er verschillende bekwaamheden bij betrokken zijn - Goede
wetgevers zijn niet noodzakelijk goede managers, en goede managers beschikken vaak niet over de
vaardigheden die nodig zijn om verkozen ambtenaren te worden. Voor het motiveren van werknemers zijn
andere vaardigheden nodig dan voor het motiveren van kiezers.
,Variatie in organisatie leiderschap
Ieder die leiding geeft aan een ander heeft leiderschapsrollen. BV de eerstelijns supervisor zal goede één-op-
één interpersoonlijke vaardigheden nodig hebben, terwijl de algemeen directeur uitstekende vaardigheden zal
moeten hebben in het spreken in het openbaar.
Organisatieleiders werken in verschillende situaties, en die verschillen zijn belangrijk bij het analyseren
van hun specifieke leiderschapsrollen en dus van de competenties waarop zij de nadruk moeten leggen.
Kernbenaderingen en hun periode
1. Great man (voor 1900) Blijft populair in biografieën
Nadruk op de opkomst van een groot figuur zoals Napoleon, George Washington of Martin
Luther die een aanzienlijk effect heeft op de samenleving
Tijdperk beïnvloed door noties van rationele sociale verandering door uniek getalenteerde en
inzichtrijke individuen
2. Trait (kenmerken) (1900-1948) de heropleving van de erkenning van het belang van natuurlijke
talenten
Nadruk op de individuele eigenschappen (fysiek, persoonlijk, motiverend, talentgericht) en
vaardigheden (communicatie) die leiders meebrengen naar alle taken van het leiderschap
Tijdperk beïnvloed door wetenschappelijke methodologieën in het algemeen (vooral
industriële meting) en wetenschappelijk management in het bijzonder (b.v. de definitie van
rollen en toewijzing van bekwaamheden voor die rollen)
3. Contingentie (1948 – 1980) blijft de basis van de meest rigoureuze modellen, maar met een sterk
uitgebreid situationeel repertoire
Nadruk op de situationele variabelen waarmee leiders moeten omgaan, vooral prestatie- en
volgelingsvariabelen. Verschuiving van eigenschappen en vaardigheden naar gedrag (b.v.
informeren en delegeren tegenover adviseren en motiveren). Overheerst door bimodale
modellen in zijn hoogtijdagen
Tijdperk beïnvloed door de opkomst van de theorie van de menselijke relaties, de
gedragswetenschap (op gebieden zoals motivatietheorie), en het gebruik van experimentele
ontwerpen met kleine groepen in de psychologie
Voorbeelden die bimodale modellen benadrukken omvatten Ohio, Michigan, Hersey-
Blanchard, managerial grid; leiderschapstheorie die maximale niveaus van participatie
impliceert (over het algemeen met drie tot zeven belangrijke variabelen) omvat Fiedler,
House, Vroom
4. Transformationeel (1978 – heden)
Nadruk op leiders die verandering creëren in diepe structuren, belangrijke processen, of
algemene cultuur. De mechanismen van de leider kunnen zijn Servant dwingende visie,
briljant technisch inzicht, en/of charismatische kwaliteit
Tijdperk beïnvloed door het verlies van de Amerikaanse dominantie in zaken, financiën, en
wetenschap, en de behoefte om diverse industrieën die in zelfgenoegzaamheid waren
vervallen, nieuw leven in te blazen
Voorbeelden (academisch en populair) zijn Burns, House, Bennis, Iacocca, Kouzes en Posner,
Senge, Tichy en Devanna, Bass en Conger
5. Servant (Dienaar) (1979 – heden)
Nadruk op ethische verantwoordelijkheden tegenover volgelingen, stakeholders, en de
maatschappij. Bedrijfstheoretici neigen om dienst aan aanhangers te benadrukken; politieke
theoretici benadrukken burgers; bestuurskunde analisten neigen om wettelijke naleving
en/of burgers te benadrukken.
Vroege voorstanders zijn Greenleaf en Burns. Hedendaagse en populaire voorstanders zijn
onder meer Covey, Rost, Gardner, Bryson en Crosby.
6. Multifaceted (1990 – heden)
Nadruk op (a) integratie van de belangrijkste scholen, (b) verdeeld en horizontaal leiderschap,
en (c) postmoderne perspectieven die processen en groepen benadrukken
Tijdperk beïnvloed door de behoefte om een gesofisticeerder en holistisch kader voor
leiderschap, meer democratische modellen, en theorieën te verstrekken die relevant zijn voor
hedendaagse noties van een diverse en snel evoluerende maatschappij
Voorstanders zijn onder meer Yukl, Hunt, Chemers, House, Van Wart, Pearce en Conger, Uhl-
Bien
,Waar moeten leiders zich op focussen?
Wij verwachten van leiders dat zij "dingen gedaan krijgen", goede systemen onderhouden, de middelen en
opleiding voor de productie verschaffen, de doelmatigheid en doeltreffendheid bevorderen door middel van
diverse controles, ervoor zorgen dat technische problemen correct worden afgehandeld, en functionele
operaties coördineren.
Een ander perspectief is dat leiders het werk niet doen; zij zijn afhankelijk van volgelingen om het te
doen. Daarom zijn de opleiding, motivatie, rijping en voortdurende ontwikkeling, en de algemene tevredenheid
van de volgelingen van cruciaal belang voor de productie en de doeltreffendheid van de organisatie.
Vele studies van leidinggevende prestaties hebben vastgesteld dat de meest kritieke vaardigheid voor
beginnende managers, en één die het vaakst ontbreekt, interpersoonlijke bekwaamheid is, of het vermogen
om met 'mensenproblemen' om te gaan".
De opkomst van het paradigma van transformationeel leiderschap in de jaren '80 bracht het idee dat "de
essentiële functie van leiderschap is om aanpasbare of nuttige verandering teweeg te brengen" dit is
herrezen uit de ‘grote man’ theorie en de charismatische theorie. Schein stelde dat het enige echt belangrijke
ding wat leiders kunnen doen is het creëren en managen van cultuur.
Mogelijke definities van leiderschap in een administratieve context
Leiderschap kan strikt gericht zijn op:
het doel bijvoorbeeld dingen gedaan krijgen (technische prestaties)
de middelen om dingen gedaan te krijgen - bijvoorbeeld de volgelingen (hun motivatie en
ontwikkeling)
het afstemmen van de organisatie op externe behoeften en kansen (hetgeen kan resulteren in
wezenlijke verandering)
Administratief leiderschap is het proces om op een efficiënte, effectieve en legale manier de resultaten te
leveren die door geautoriseerde systemen worden vereist toepasbaar op een eerstelijnstoezichthouder en
zou de voorkeur genieten van diegenen die voorstander zijn van een strikte politieke verantwoordingsplicht
Administratief leiderschap is het proces van het ontwikkelen/ondersteunen van volgelingen die voor de
resultaten zorgen volgers voeren het werk uit en leveren de kwaliteit. Je kunt je dus beter concentreren op
de volgers dan op de directe dienst zachte vorm van HRM, mensgericht
Administratief leiderschap is het proces van het afstemmen van de organisatie op haar omgeving, met name
de noodzakelijke veranderingen op macroniveau, en het opnieuw afstemmen van de cultuur waar nodig
past bij uitvoerend leiderschap en benadrukt het grote geheel. In deze definitie ontbreekt de democratische
verantwoordingsplicht.
Het belangrijkste element van administratief leiderschap is de gerichtheid op dienstverlening. Hoewel
leiderschapstaken en -doelen kunnen variëren, moeten administratieve leiders ontvankelijk, open, zich bewust
van concurrerende belangen, toegewijd aan het algemeen welzijn. Met als doen publiek vertrouwen winnen.
Leiderschap is een combinatie van het leveren van technische prestaties, interne leiding aan volgelingen, en
externe organisatorische leiding-alles met een oriëntatie op openbare dienstverlening erkent de complexe
en veeleisende uitdaging voor leiders, maar gaat niet in op de focus waar leiders zich op moeten richten.
Zijn leiders geboren of worden ze gemaakt?
Een impliciete veronderstelling van de "grote man"-theorieën is dat leiders in wezen geboren worden,
waarschijnlijk ook in een vroeg stadium een belangrijke opleiding hebben genoten je hebt de kwaliteiten van
leiderschap of je hebt ze niet tegenwoordig kijkt men hier niet meer zo naar. Dit komt omdat leiderschap
veel inclusiever is geworden.
In welke mate kunnen leiders worden "gemaakt" en hoe? Het ontwikkelingsgedeelte van leiderschap
heeft twee belangrijke componenten:
formele training (klein deel)
Ervaring (groot deel)
Leiderschap is een samenvoeging van eigenschappen, vaardigheden en gedragingen
Leiderschapsstijl is het cumulatieve effect van alle eigenschappen, vaardigheden, en gedragingen
, Niveau van organisatorische conceptualisering
Een andere manier om over leiderschap na te denken is zich te concentreren op waar het voorkomt.
Dyadisch: focus tussen leider en volgeling leiderschap vind dan plaats tussen twee mensen waarin men de
effecten van het gedrag van de leider op een volger zou kunnen overwegen.
Een andere steeds vaker voorkomende focus is het groepsniveau van analyse. Hoe ontstaat
leiderschap in een ongestructureerde groep?
Een nog hoger niveau van analyse is de organisatie. Welk type leiderschap heeft een organisatie nodig
in een tijd van crisis in tegenstelling tot een tijd van effectief doorgevoerde innovatie?
Leiderschap VS management
Leiderschap gaat over het teweegbrengen van verandering en beweging en concentreert zich dus op visie,
strategie, mensen op één lijn brengen en inspireren
management gaat over orde en consistentie en dus de nadruk legt op plannen, organiseren, controleren,
personeelsbezetting en budgettering
in dit boek gaan we er vanuit dat leiders vele dingen doen, inclusief mensen leiden, productie leiden, en
verandering leiden. Managers en leiders zullen door elkaar worden gebruikt.
Een van de enorme uitdagingen van groot leiderschap is de naadloze vermenging van de meer operationele
managementdimensies met de visionaire leiderschapsfuncties.
Universele versus Contingente Benaderingen
Een universele benadering van leiderschap veronderstelt dat er op een bepaald niveau een ideaal
patroon van leiderschapsgedrag bestaat dat in bijna alle situaties past De vroege trait theorie
streefde naar een universele aanpak maar slaagde er niet in om er één te bereiken. Meer recente
transformationele leiderschapstheorieën zijn ook grotendeels universalistisch in hun benaderingen
Een contingente benadering van leiderschap veronderstelt dat de situaties waarin leiders zich
bevinden van cruciaal belang zijn voor het bepalen van het geschikte gedrag en de stijl
contingentiebenaderingen zijn over het algemeen krachtiger voor het bepalen van de concrete relaties
van taken en gedragingen tot doeltreffendheid, en voor meer gedetailleerde voorschriften.
Formeel versus Informeel Leiderschap
Formeel leiderschap vloeit voort uit het bekleden van een welbepaalde positie (legitimiteit). Met hun
autoriteit en middelen, hebben formele leiders over het algemeen enige mogelijkheid om leden te
belonen en te dwingen. Zij vergroten hun formele of positiemacht met persoonlijke macht die
voortkomt uit deskundigheid, wijsheid, vertrouwen, en sympathie.
Informele leiders daarentegen hebben weinig of geen positiemacht en moeten bijna uitsluitend op
persoonlijke macht vertrouwen. Wanneer leiders ontstaan uit slecht gedefinieerde sociale
bewegingen, doen zij dat als informele leiders; na verloop van tijd kunnen zij echter formele posities
verwerven.
Verticaal versus Horizontaal Leiderschap
Verticaal leiderschap komt vaak tot uiting in hiërarchische verhoudingen wanneer het grootste deel
van de macht bij de formele leider ligt directief zijn en participatie beperken tot de input. Het is
vatbaar voor corruptie, maar wel gericht op efficiëntie
Horizontaal leiderschap komt voor wanneer hiërarchie wordt verminderd of geëlimineerd. Het
benadrukt werknemers of volgers empowerment en delegatie evenals partnerschapsrelaties meer
input, participatie, aanpassingsvermogen en creativiteit te bieden. Het is ook vatbaar voor verlies van
verantwoordelijkheid en inefficiëntie
doel is om een optimaal evenwicht te vinden tussen deze twee
Leider en leiderschap
Hoewel veel leiderschapsonderzoek zich richt op het perspectief van de individuele leider, is leiderschap een
proces dat niet alleen leiders omvat, maar ook volgers en de omgeving. In contexten waarin leiders in
netwerken leven, kan een op samenwerking gerichte mentaliteit bijvoorbeeld veel optimaler zijn dan een meer
op leiders gerichte mentaliteit.
Operationele definitie van leiderschap
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper beauplasman. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €5,39. Je zit daarna nergens aan vast.
Is Stuvia te vertrouwen?
4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)
Afgelopen 30 dagen zijn er 78252 samenvattingen verkocht
Opgericht in 2010, al 14 jaar dé plek om samenvattingen te kopen