Organisation Theory – Concepts and Cases, 5th edition, Robbins & Barnwell
Chapter 1 – An overview
Organisation: een bewust gemanagede en gecoördineerde sociale entiteit, met een duidelijk
herkenbare grens, die functioneert op een relatief continue basis om zo een gedeeld doel of een set
van doelen te bereiken. Deze betekenis impliceert dat:
1. Er een management hiërarchie is
2. Een unit bestaat uit (groepen) mensen met interactie, wat goed gecoördineerd en
gemonitord moet worden
3. De duidelijk herkenbare grens wordt gevormd door members en non-members van de
organisatie
4. De mensen in de organisatie meewerken ‘with some degree of regularity’
5. Groepen mensen vaak efficiënter werken en meer bereiken en dat meningsverschillen over
de doelen zal leiden tot het beëindigen van de membership van een persoon.
Organisatiestructuur: hoe taken verdeeld worden, autoriteit- en verantwoordelijkheidsgebieden,
reporting relationships, en de formele coördinatiemechanismen en interactiepatronen die gevolgd
worden. Er zijn drie componenten:
Complexity: de mate van differentiatie binnen de organisatie, zoals mate van specialisatie of
arbeidsdeling. Ook wel de hoeveelheid taken en functies die in de organisatie bestaan.
Formalisation: de mate waarin een organisatie steunt op regels en procedures om richting te
geven aan werknemergedrag. Niet alles is vastgelegd, maar wordt bij het socialisatieproces
doorgegeven.
Centralisation: waar de verantwoordelijkheid voor besluitvorming authority ligt. Centralisatie
en decentralisatie zijn twee extremen. Organisaties tend to be centralised or tend to be
decentralised.
Organisatiedesign: constructing and changing an organization’s structure to achieve the
organization’s goals. Begint met een doel die een visie bevat, vervolgens maakt de designer een plan
om het doel te bereiken en hoe ze dat gaan doen.
Organisatietheorie: the study of the structure and design or organisations. Echter is het niet zo
simpel: er is ook cultuur, duurzaamheid en gender, politiek, society, governance, wealth creation en
distribution. These contribute to organisational effectiveness.
Organisational behaviour: studie naar de manier waarop individuen en groepen zich gedragen op de
werkvloer. Het is een micro-perspectief (het focust alleen op het gedrag binnen de organisatie), i.t.t.
het macro-perspectief van organisatietheorie, dat de organisatie als een geheel bestudeert. Beiden
kunnen overlappen: de organisatiestructuur heeft invloed op het gedrag. Echter, zij benadrukken
verschillende niveaus van organisatieanalyse.
Organisaties zijn ongrijpbaar. Fysiek gezien bestaan ze niet; ze zijn een set van relaties tussen
mensen. Een metafoor is een populaire manier om dingen te vergelijken. De ‘biological metaphor’ is
de manier van organisaties vergelijken met levende organismen. Kritiek op deze manier:
Organisaties zijn niet voorbestemd te overlijden, zoals organismen dat wel zijn.
Men begint vaak met een organisatie om deze later, op een goed moment, te kunnen
verkopen
Er zijn twee metaforen: the systems perspective en de life-cycle perspective.
1
,1. The sysems perspective. Een systeem is een set van onderling verbonden en onderling afhankelijke
delen die interacteren om een unified output te produceren. Elk systeem wordt gekarakteriseerd
door twee krachten: differentiatie en integratie. Een systeem is differentiated into specialised
functions. Om eenheid te krijgen, heeft elke systeem een proces van integratie nodig. Twee typen:
I. Closed system: een systeem dat geen energie heeft ontvangen van een outside source en
waarvan geen energie is “vrijgelaten” in zijn omgeving. Er is geen environmental interaction.
Een volledig gesloten systeem is niet realistisch. In de buurt komend: gevangenis.
II. Open system: herkent de interactie van een systeem met zijn omgeving en de
afhankelijkheid erop. Een realistische kijk. Kenmerken:
Environment awareness: organisatie communiceert constant met omgeving. Systemen
en omgeving beïnvloeden elkaar.
Feedback: het systeem krijgt informatie van buitenaf en past zich hieraan aan. Ook wel
environmental information feedback.
Cyclical character: het systeem bestaat uit cycles of events. De outputs van het systeem
beïnvloeden de inputs van het systeem.
Tendency towards growth: zonder actieve interventie, zal het systeem desintegreren.
Een open systeem krijgt energie van buitenaf, en kan zichzelf ‘repairen’ en daarna zelfs
groeien, omdat het meer energie kan importeren dan exporteren. Ook wel negative
entropy.
Steady state: er is een balans tussen de inputs en those expended to counteract the
winding down of the system. Dit resulteert in weinig verandering van het systeem over
lange tijd. Toepasbaar op simpele systemen.
Movement towards growth and expansion: hoe meer sophisticated het systeem, des
te meer het neigt te groeien. Subsystemen neigen ernaar meer energie te importeren
(to avoid winding down), waardoor ze meer kunnen groeien
Balance of maintenance and adaptive activities: om effectief te zijn moet het systeem
verzekeren dat zijn subparts in balans zijn en dat het zijn gave om zich aan te passen
aan de omgeving behoudt. Beiden zijn nodig voor het overleven van een systeem.
Equifinality: er zijn meerdere manieren om een bepaald doel te bereiken.
Het systeem perspectief helpt managers te begrijpen dat hun organisatie in een steeds veranderende
omgeving opereert. Het helpt hen ook meerdere manieren te vinden om hun doelen te bereiken.
2. The life-cycle perspective. De organisational life cycle is het patroon van voorspelbare
veranderingen die een organisatie meemaakt vanaf de start tot het eind. Er zijn 5 stadia:
I. Entrepreneurial stage. Formatie. Doelen zijn vaak onduidelijk. Creativiteit en
managementinput is hoog. Om naar het volgende stadium moet de organisatie een
hoeveelheid resources verkrijgen en behouden.
II. Collectivity stage. Doel en missie zijn duidelijk. Informele structuur en communicatie. Veel
werknemer commitment. Organisatie is vaak klein en manager heeft veel invloed.
III. Formalisation-and-control stage. Werking van de organisatie stabiliseert. Voorspelbaarheid
stijgt → meer formeel. Innovatie is minder belangrijk; de nadruk ligt nu op efficiëntie en
stabiliteit. Meer focus op day-to-day problemen. Rollen binnen de organisatie zijn duidelijk,
zodat reorganisaties niet leiden tot dreiging.
IV. Elaboration-of-structure stage. Organisatie is groot, bureaucratisch. Management zoekt naar
nieuwe producten en groeikansen. Organisatiestructuur is complexer. Besluitvorming is
gecentraliseerd.
V. Decline stage. N.a.v. concurrentie, slecht management of technologische veroudering, daalt
de vraag naar producten. Management blijft zoeken naar kansen. Verloop van werknemers
treedt op. Conflicten nemen toe. Uiteindelijk leidt dat tot de ondergang van de organisatie.
Natuurlijk komen niet alle organisaties door deze 5 stadia; management probeert stadium 5 te allen
tijde te voorkomen. Geen één organisatie kan echter voor altijd bestaan.
2
, Dit perspectief benadrukt dat wij organisaties moeten zien als dynamische entiteiten. Het perspectief
gaat er vanuit dat er een aantal krachten inwerken op de organisatie en dat deze in een voorspelbare
volgorde komen. Het perspectief is ook waardevol om te kijken wat het management kan doen om
een organisatie meer effectief te maken.
Positivisme: de wereld kan gekend en verbeterd worden door het uitbreiden van kennis door
research. Het leidt tot de ontwikkeling van normatieve theorieën. Normatief betekent dat we
theorieën proberen te ontwikkelen die toepasbaar zijn op meerdere situaties. Veel onderzoekers
zeggen dat de toekomst van de organisatietheorie niet met het positivisme ligt, maar met het
postmodernisme en de ‘critical theory’.
Bij de critical theory staat kritiek geven centraal. De theorie benadrukt een gedeelte van het
kapitalisme, namelijk de ‘lower level workers’ binnen organisaties. De theorie bekijkt alles vanuit het
perspectief van deze ‘worker’ en bekritiseert alles wat te maken heeft met het kapitalisme. Het ziet
managers als een groep die krachtig staan door het kapitaal en de macht die ze hebben en die dit
tegen de ‘worker’ gebruikt.
Het postmodernisme is ontstaan vanuit Europese filosofische beginselen en verwerpt traditionele
benaderingen van organisaties. Deze manier heeft zijn eigen taal, jargon en terminologie.
Postmodernisten ‘challenge the claim’ dat wetenschap objectief en onpartijdig is. Zij vinden dat
positivistische benaderingen kennis structureren op manieren die niet representatief zijn met wat
gebeurd in organisaties. Dat wordt reification genoemd: fysieke kenmerken geven aan iets dat niet
grijpbaar is. Het grote verschil tussen postmodernisme en wetenschappelijke methodologie is dat
postmodernisten kennis beschouwen als iets dat sociaal geconstructureerd en geïnterpreteerd
wordt. Postmodernisten zouden een organisatie beschouwen vanuit de ogen van de elite. Zij stellen
daarbij dat managerial elites hegemony en domination “beoefenen”, en daarbij problemen n.a.v.
klasse, gender en etniciteit negeren. Postmodernisten hebben een power/knowledge nexus. Macht
komt voort uit kennis en kennis wordt behouden in de machtgroep. Ook claimen ze dat taal hun
concept van de realiteit vormt, en dat de realiteit een sociale constructie is gebaseerd op taal. Ze zien
taal als een veranderlijke, levende representatie van relaties binnen de organisatie. Postmodernisten
houden zich vooral bezig met de moderne organisatie als zijnde een vorm van sociale controle. Veel
postmodernisten accepteren daarom dat hun aanpak een ‘active promotion’ van een politieke
agenda bevat. Critical postmodernism combineert het politieke activisme van de critical theory met
postmodernistische gedachtes om zo kritiek te vormen op moderne organisaties. Kortom, de
postmodernisten maken constant een splitsing tussen de verdrukten en de verdrukker, de machtige
en de onmachtige. Hierdoor worden macht en controle gezien als negatieve dingen. Tot nu toe is er
niet veel postmodernistisch onderzoek gedaan, waarschijnlijk omdat veel onderzoekers de
vaardigheden taalinterpretatie en tekstanalyse niet bezitten. Ook leidt dit soort onderzoek tot
moeilijkheden: het is lastig om macht te meten bijvoorbeeld, want het is subjectief en constant aan
verandering onderhevig.
Er is een tweede interpretatie aan het begrip postmodernisme, namelijk de periode waarin grote
bureaucratische organisaties domineerden. Deze organisaties worden gezien als ‘outdated’,
inefficiënt en niet in staat om te reageren op verandering. Er is veel controle en weinig autonomie.
Chapter 2 – The evolution of organisation theory
Er wordt gesuggereerd dat er twee onderliggende dimensies zijn in de evolutie van
organisatietheorie en dat elke dimensie tegengestelde perspectieven heeft. De twee dimensies:
1. Organisaties zijn systemen. Organisaties kunnen gezien worden als open systemen die
interacteren met hun omgeving. Voor 1960 werden organisaties gezien als gesloten
systemen. Het management probeerde de organisatie te isoleren van de omgeving.
2. De doelen van de organisatiestructuur. Het rationele of strategische perspectief stelt dat de
organisatiestructuur wordt gezien als een ‘vehicle’ om effectief doelen te bereiken. Ook
heeft dit perspectief de meeste invloed op organisational design. Het sociale perspectief
3
