Samenvatting
Samenvatting Gedrag in organisatie (GIO) H3 tm 7 + 9
- Instelling
- Hogeschool Arnhem En Nijmegen (HAN)
Samenvatting van het boek 'Gedrag in Organisaties' hoofdstukken 3 tm 7 + 9
[Meer zien]Voorbeeld 4 van de 41 pagina's
Voorbeeld 4 van de 41 pagina's
In winkelwagengesponsord bericht van onze partner
Gekoppeld boek
Titel boek:
Auteur(s):
- Uitgave:
- ISBN:
- Druk:
Voorbeeld van de inhoud
Gedrag In OrganisatiesTentamenstof A cluster
Hoofdstuk 3 Attitude en werktevredenheid
Attitude: een huiding die je hebt tegenover dingen, mensen, bepaald gedrag of gebeurtenissen. Hieruit blijkt
hoe je over iets denkt en hoe je eronder voelt. Kan zowel positief als negatief zijn.
Attitudes vrij stabiel, maar kunnen onder bepaalde omstandigheden toch veranderen. Voortdurend bepalen we
onze mening, ons gevoel en onze gedrgsneigingen (positief of negtief, aantrekking of afstoting, vertrouwen of
angt) tegenover dingen, mensen, gedragingen of gebeurtenissen. Onbewust proberen onze hersenen continue
te bepalen wat onze positie in de sociale rangorde is, of we gevaar lopen, of ergens bij willen horen of juist niet
> fundamenteel voor ons gedrag.
Attitudes bestaan uit 3 componenten: cognitie, affect en gedrag.
Het cognitieve (of kennis)component van een attitude is het onderdeel van je attitude die jouw mening of
oordeel over een feitelijke toestand omvat waarvan je aanneemt dat je die correct waarneemt. (Eigen
perceptie, die niet altijd waar hoeft te zijn.) De cognitieve component leidt op zichzelf niet tot gedragskeuzes.
De cognitie (=evaluatie) vormt de voorbereiding op de affectieve component ervan. Affect (= gevoel) gaat om
de emotie die de cognitie bij je oproept. Affect kan leiden tot gedragsresultaten.
De gedragscomponent (= actie) van een attitude verwijst naar een intentie om je op een bepaalde manier te
gedragen. Of de gedragsintentie bij een intentie blijft of dat deze wordt omgezet in daden hangt af van
verschillende factoren.
Door aan te nemen dat attitudes bestaan uit drie samenstellende delen wordt het makkelijker hun complexiteit
te begrijpen, evenals de mogelijke relatie tussen attitude en gedrag. Componenten handen nauw samen (met
name cognitie en affect).
Een attitude bestaat uit een bepaalde gedachte over iets of iemand en die gedachte roept een bepaald
gevoel op. Gedachte en gevoel leiden tot een gedragsintentie, die in bepaalde gevallen daadwerkelijk zal
resulteren in bepaald gedrag.
Onderzoeker Festinger noemt de situatie waarin tegenstrijdigheden kunnen leiden tot aanpassing van attitudes
of gedrag cognitieve dissonantie. Cognitieve dissonantie verwijst naar elke mogelijke inconsistentie die een
individu kan waarnemen tussen twee of meer attitudes of tussen gedrag en attitudes. Individuen streven altijd
naar een stabiele toestand van minimale dissonantie (dissonantie voelt ongemakkelijk).
Mensen streven naar consistentie in hun attitudes en tussen hun attitudes en gedrag. Dat doen ze door (1) hun
attitudes te veranderen, (2) hun gedrag te veranderen of (3) door het verschil tussen attitudes en gedrag te
rationaliseren. Dissonantie niet compleet te vermijden. Dissonantie veroorzaakt innerlijke spanning, wat leidt
tot verlangen om dissonantie te verkleinen. Of we iets aan onze dissonantie willen doen, hangt af van
verschillende factoren:
Het belang v.d. attitudes die de dissonantie veroorzaken. Als het attitudes zijn over dingen die je niet
van belang vindt, zul je de eventuele dissonantie schouderophalen accepteren.
De invloed die je over de elementen denkt te hebben. Je zult sterker geneigd zijn om dissonantie te
verminderen als je gelooft dat je de oorzaak van de dissonantie kunt wegnemen.
De beloning van dissonantie. Grote beloningen die samengaan met sterke dissonantie verminderen
vaak de spanning die inherent is aan de dissonantie, omdat we die daardoor gemakkelijker kunnen
rationaliseren.
Attitudes voorspellen het toekomstige gedrag. Bepaalde factoren, genaamd moderatorvariabelen, kunnen de
relatie versterken of verzwakken.
,Belangrijke variabelen die de relatie tussen attitude en gedrag verzwakken of juist versterken, die (in
tegenstellen tot Festinger) ervan uit gaan dat gedrag wordt veroorzaakt door attitudes:
De krachtigste ‘onderdrukkers’ (of ‘versterkers’) van het verband tussen attitude en gedrag zijn:
Het belang van de attitude > In belangrijke attitudes komen fundamentele waarden tot uiting, evenals
eigenbelang of identificatie met individuen of groepen waar iemand aan hecht. Attitudes die iemand
belangrijk vindt, vertonen doorgans een sterk verband met gedrag.
De mate van specificiteit > Hoe concreter de attitude en hoe concreter het gedrag des te sterker het
verband. Specifieke attitudes voorspellen vaak specifieke gedragingen, terwijl algemene attitudes
algemeen gedrag vaak het best voorspellen. (ja en nee antwoorden voorspellen beter dan hoe iemand
iets vind bijv. werktevredenheid, maar algemene werktevredenheid voorspelt algemeen gedrag (of hij
betrokken is bij zijn werk)).
Toegankelijkheid van de attitude > Attitudes die gemakkelijk oproepbaar zijn in het geheugen zijn
betere voorspellers van gedrag dan minder toegankelijke attitudes. Mensen onthouden eerder
attitudes die ze vaker geuit hebben. Hoe vaker je je mening over iets verkondigt, des te groter is de
invloed ervan op je gedrag (en omgekeerd).
De aanwezigheid van sociale druk > Attitude en gedrag zullen eerder van elkaar verschillen wanneer
de sociale druk voor bepaald gedrag buitengewoon sterk is.
Directe ervaring met de attitude > Het verband tussen attitude en gedrag zal veel sterker zijn wanneer
de attitude iets betreft waarmee het individu ervaring uit de eerste hand heeft.
Iemand kan duizenden attitudes hebben, binnen GiO beperken we dit tot werkgerelateerde attitudes. Hierbij
gat het om de positieve en negatieve oordelen die werknemers hebben over verschillende aspecten van hun
werkomgeving. > Vijf attitudes die voor organisaties van belang zijn:
1. Werktevredenheid
2. Werkbetrokkenheid
3. Organisatiebinding
4. Waargenomen steun van de organisatie (WSO)
5. Bevlogenheid van de werknemer
Werktevredenheid: Deze attitude wordt gedefinieerd als ‘een positief gevoel over het werk op basis van een
beoordeling van de kenmerken ervan’.
Werkbetrokkenheid: Betrokkenheid bij het werk omvat enerzijds de mate waarin iemand zich psychologisch
identificeert met zijn werk. Anderzijds gaat het om het prestatieniveau dat de werknemer wenselijk vindt voor
zijn gevoel van eigenwaarde. Werknemers met een grote werkbetrokkenheid identificeren zich sterk met het
soort werk dat ze doen. Een concept dat daar nauw mee samenhangt, is empowerment. Dit begrip omvat de
overtuigingen, hun competenties, de zin van hun werk en de waargenomen autonomie in hun werk. Een grote
mate van werkbetrokkenheid en empowerment vertoont een positief verband met bevlogenheid en
werkprestaties. Daarnaast leidt het tot lagere verzuim- en verlooppercentages.
Goede leiders (leiders met de beste groepsprestaties) maken hun medewerkers mondig door hen bij
beslissingen te betrekken, waardoor ze het gevoel krijgen dat hun werk belangrijk is en ze de vrijheid krijgen
om ‘hun eigen ding te doen’.
Organisatiebinding: ^ Dit geeft aan dat de werknemers zich identificeert met een organisatie en haar
doelstellingen, en dat hij lid wenst te blijven van die organisatie. Verschil werkbetrokkenheid en
organisatiebinding > Een hoge mate van werkbetrokkenheid betekent dat iemand zich met zijn baan of beroep
identificeert, terwijl een grote organisatiebinding betekent dat iemand zich identificeert met de organisatie
waar hij in dienst is.
Positieve relatie tussen de mate van zich gebonden voelen aan een organisatie en productiviteit, maar die
relatie is bescheiden. Het verband tussen organisatiebinding en prestatie is het sterkst onder nieuwe
werknemers, en aanzienlijk zwakker bij meer ervaren werknemers. Negatief verband tussen de mate van
,organisatiebinding enerzijds en verzuim en personeelsverloop anderzijds > positieve, wenselijke uitkomst. Een
grotere affectieve binding draagt sterker bij aan wenselijke bedrijfsdoelen, zoals goede prestaties en weinig
personeelsverloop, dan de andere dimensies van betrokkenheid.
Concept van organisatie binding tegenwoordig minder belangrijk. Het ongeschreven loyaliteitscontract dat 30
jaar geleden bestond tussen veel werknemers en werkgevers is ernstig beschadigd, en het idee dat
werknemers het grootste deel van hun carrière bij een enkele organisatie blijven, is vrijwel achterhaald. Het is
dus lastig om de gehechtheid van een werknemer aan het bedrijf, waar organisatiebinding een van de maten
voor is, vast te stellen bij nieuwe werkrelaties. Groepsbinding wordt waarschijnlijk een relevantere variabele
dan organisatiebinding, omdat beroepsbinding het veranderlijke personeelsbestand van vandaag beter
weerspiegelt.
Waargenomen steun van de organisatie (WSO): Mate waarin werknemers denken dat de organisaties hun
bijdragen op prijs stelt en zich bekommert om hun welzijn. Mensen beschouwen hun organisatie als
ondersteunend als aan de volgende voorwaarden is voldaan:
1. Beloningen worden eerlijk gevonden
2. Werknemers hebben een stem bij beslissingen
3. Leidinggevenden worden gezien als ondersteunend
Bevlogenheid: Kan beschreven worden als de energie, de toewijding en het enthousiasme waarmee mensen
hun werk uitvoeren. Sprake van bevlogenheid als mensen volledig opgaan in hun werk. Ze doen hun werk met
grote toewijding en hun gedrag wordt gekenmerkt door vitaliteit. Vitaliteit houdt in dat mensen energiek en
krachtig zijn, werklust hebben en doorzetten als het tegenzit. Zeer bevlogen medewerkers hebben passie voor
hun werk en voelen zich innig verbonden met hun bedrijf. Niet betrokken werknemers kunnen niet bevlogen
zijn, omdat ze eigenlijk ‘geestelijk zijn afgehaakt’: ze stoppen wel tijd in hun werk, maar geen energie of
aandacht.
Businessunits met werknemers die gemiddeld sterk bevlogen zijn, krijgen een hogere score voor
klanttevredenheid, zijn productiever en maken meer winst. Minder verloop en ongelukken.
Bevlogenheid is heel breed > bevlogenheid als persoonlijke houding kan meerdere attitudes in zich verenigen.
Werkattitudes hangen onderling sterk samen. De correlatie tussen waargenomen steun van de organisatie en
affectieve betrokkenheid is sterk. Als je iemands mate van werkbetrokkenheid kent, ken je blijkbaar ook zijn
mate van bevlogenheid.
Werktevredenheid was zoals gezegd ‘een positief gevoel over het werk op basis van een beoordeling van de
kenmerken ervan’. Op je werk heb je voortdurend te maken met collega’s en bazen, je moet leven met de
bedrijfsregels en het beleid, voldoen aan prestatienormen, werken onder omstandigheden die meestal verre
van ideaal zijn enz. Of je tevreden bent, heeft met dit soort zaken te maken.
De twee meest gebruikte methoden voor het meten van werktevredenheid zijn enkelvoudige algemene score
en een optelscore die uit een aantal werkfacetten is opgebouwd. De enkelvoudige algemene score is niets
meer dan een respons op een paar algemene vragen. Respondenten vinken bij de beantwoording van dit soort
vragen hokjes aan die corresponderen met antwoorden die uiteenlopen van ‘zeer tevreden’ tot ‘zeer
ontevreden’.
De optelling van werkfacetten is ingewikkelder, Daarin worden de voornaamste elementen van een baan
vastgesteld en wordt werknemers vervolgens gevraagd naar hun tevredenheid over die afzonderlijke
elementen. (zoals aard van het werk, het toezicht, salaris, promotiekansen en relatie met collega’s)
Respondenten vinken hun waardering aan op een standaardschaal en onderzoekers tellen de scores op, zodat
er een algemene werktevredenheidsscore ontstaat.
Maakt niet uit welke methode je gebruikt, ze werken even goed. Toch hebben beide methoden voordelen. De
algemene-scoremethode neemt weinig tijd in beslag, zodat managers hun handen vrij hebben voor andere
kwesties en problemen op de werkvloer. En bij de beoordeling van werkfacetten kunnenmanagers zich beter
, concentreren op een specifiek probleem, waardoor ze gemakkelijker met ontevreden werknemers kunnen
omgaan en problemen sneller en doeltreffender kunnen oplossen.
In Nederland zijn de meeste werknemers positief over hun werk. Vaakst tevreden over het hebben van gezond
werk en de prettige sfeer op werk, terwijl de mogelijkheid om thuis te werken en het salaris het minst vaak
gewaardeerd worden. Maar het tevredenheidspeil varieert sterk.
Van de voornaamste facetten van tevredenheid ver het werk – het werk zelf, salaris, promotiekansen,
superieuren, collega’s – heeft ‘plezier in het werk zelf’ bijna altijd de sterkste correlatie met een hoog
tevredenheidspeil. De meeste mensen doen lieer uitdagend en stimulerend werk dan werk dat voorspelbaar en
routinematig is. Onafhankelijk van de tevredenheid over het werk zelf blijkt er ook een sterke samenhang te
zijn tussen de mate waarin mensen hun werk in sociaal opzicht als prettig ervaren en hun algehele
tevredenheid. Op collega’s kunnen terugvallen, feedback krijgen, sociale steun en ook buiten het werk met
collega’s omgaan hangen allemaal sterk samen met werktevredenheid, zelfs als gecorrigeerd wordt voor de
positieve en negatieve kenmerken van het werk.
Interessante relatie tussen salaris en werktevredenheid. Voor mensen die arm zijn of mensen die in arme
landen leven, correspondeert het salaris inderdaad met tevredenheid over het werk en geluk in het algemeen.
Maar hebben mensen eenmaal een bepaald niveau bereikt waarop ze comfortabel kunnen leven, dan
verdwijnt dit verband vrijwel geheel. Banen die royaal worden beloond, leveren een gemiddeld
tevredenheidsniveau op dat niet hoger is dan dat bij banen die veel slechter worden betaald.
Geld motiveert mensen overigens wel. Maar wat ons motiveert, is niet per se hetzelfde als datgene wat ons
gelukkig maakt. Als je doel is ‘gelukkig worden’, dan kan geld je waarschijnlijk niet echt helpen.
Als werknemers hun werk met plezier doen of een hekel hebben aan hun werk, heeft dat gevolgen. De meeste
werknemers blijken tevreden. Als dat niet zo is, dan is er een groot aantal reacties mogelijk om de gevoelens
van ontevredenheid te compenseren. Die reacties zijn soms ongunstig voor de organisatie.
Een theoretisch model – het exit-stem-loyaliteit-verwaarlozingskader- kan ons helpen de gevolgen van
ontevredenheid beter te begrijpen. Dit kader omvat vier mogelijke reacties op een als onplezierig ervaren
werksituatie, die op twee dimensies van elkaar verschillen: constructief/destructief en actief/passief. De
mogelijke reacties worden als volgt gedefinieerd:
De exitreactie (actief/destructief) stuurt in de richting van vertrek uit de organisatie, door op zoek te
gaan naar een andere baan of door direct ontslag te nemen.
De stemreactie (actief/constructief) omvat pogingen om de omstandigheden te verbeteren.
De loyaliteitsreactie (passief/constructief) wordt getypeerd door afwachten en vertrouwen op een
goede afloop.
De verwaarlozingsreactie (actief/destructief) is een ontwijkende reactie op de als negatief ervaren
werkomstandigheden, bijv. door chronisch te laat te komen of thuis te blijven, minder hard te werken
en steeds meer fouten maken. De term verwaarlozing slaat op de relatie tussen leidinggevenden en
collega’s enerzijds en de betrokken medewerker anderzijds.
Met dit model kunnen we bijv. beter begrijpen waarom voor bakbondsleden een lage werktevredenheid vaak
niet leidt tot verloop. Zij hebben geleerd hun ontevredenheid tot uitdrukking te brengen in een
bezwarenprocedure of via officiële contractonderhandelingen. Door deze ‘stem’-activiteiten is er geen reden
van baan te veranderen, want ze doen immers iets om de situatie te verbeteren.
Het voorgaande model met gedragsalternatieven is een heel algemeen model. Veel onderzoek naar effecten
van werk(on)tevredenheid op specifieke aspecten van werkgedrag. Vijf aspecten:
Werk(on)tevredenheid en werkprestaties > Positief verband tussen tevredenheid en prestatie.
Organisaties met tevreden werknemers presteren vaak beter dan organisaties met minder tevreden
werknemers.
Werk(on)tevredenheid en voorbeeldig werkgedrag > Het gaat bij voorbeeldig werkgedrag om vrijwillig
op zich genomen activiteiten die bijdragen aan de effectiviteit van de organisatie. (deze activiteiten
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper elviratenback. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €5,49. Je zit daarna nergens aan vast.
Is Stuvia te vertrouwen?
4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)
Afgelopen 30 dagen zijn er 67474 samenvattingen verkocht
Opgericht in 2010, al 14 jaar dé plek om samenvattingen te kopen