Inkoop, werken vanuit een ketenbenadering
Faber-de Lange, Pieters, Weijers
Hoofdstuk 1: Inkoop in vogelvlucht ........................................................................................................2
Hoofdstuk 2: Inkoop in sectoren ........................................................................................................... 9
Hoofdstuk 3: Sourcing........................................................................................................................... 17
Hoofdstuk 4: Inkoopproces .................................................................................................................. 21
Hoofdstuk 5: Prijsstelling en inkoop.................................................................................................... 30
Hoofdstuk 6: Ontdekken van patronen in inkoopuitgaven ............................................................... 39
Hoofdstuk 7: Positioneren van inkoop in de organisatie ................................................................... 45
,Hoofdstuk 1: Inkoop in vogelvlucht
Centrale vraag: Wat betekent inkoop voor een organisatie?
1.1 Begripsbepaling inkoop Wat verstaan we onder inkoop?
Inkoop is gestructureerde en bedrijfsmatige inkoop, voor een organisatie business-to-
businessomgeving. De inkoper redeneert vanuit de bedrijfcontext: de inkoop moet ertoe
bijdragen dat de onderneming minstens overeind blijft, maar liever winst kan maken. Inkoop
moet passen in de bedrijfsstrategie en moet rekening houden met veranderingen in de toekomst.
‘Inkoop’ kun opvatten als:
1. Als de aanschaf zelf (het aangeschafte product);
2. Als de functie (de inkoper);
3. Als afdeling (de inkoopafdeling).
Een bedrijf stelt de volgende eisen aan inkoop:
Inkoop moet er op de lange termijn toe bijdragen de kwetsbaarheid van de onderneming te
minimaliseren t.o.v. leveranciers, concurrenten en afnemers;
Inkoop moet actief participeren in het vinden van leveranciers die mee kunnen denken over
toekomstige technologische ontwikkelingen;
De inkoop moet er zorg voor dragen dat leveranciers meerwaarde voor het bedrijf opleveren.
Inkoop (Lenselink & Telgen, 1998)= alles waar een externe factuur tegenover staat.
Vroeger was het de taak van de inkoop om de producten op tijd en tegen de laagste kosten
binnen te halen. Tegenwoordig bekijken bedrijven inkoop vanuit de gehele bedrijfsvoering: de
inkoper moet bijdragen aan de strategie en winstgevendheid op de lange termijn (beste
concurrentiepositie).
Inkoop (Van Weele, 2008)= het van externe bronnen betrekken van alle goederen en diensten die
noodzakelijk zijn voor de bedrijfsuitoefening, de bedrijfsvoering en de instandhouding van het
bedrijf, tegen de voor de organisatie meest gunstige voorwaarden.
Bij deze definitie is inkoop niet alleen meer gericht op het primaire proces, maar op het geheel.
Dus ook de inkoop voor het ondersteunende proces (kantoorartikelen, verzekeringen).
Strategisch: het vertalen van de bedrijfsstrategie naar een inkoopstrategie.
Tactisch: het beheersen van een leveranciersbestand.
Operationeel: het inkopen zelf.
Inkoop moet in lijn zijn met de bedrijfsstrategie en een bijdrage leveren aan het behalen daarvan.
In de voorbereiding van de aanschaf zit de meerwaarde van de inkoop. Waar wil je naartoe? In
een organisatiestrategie staat welke markten men denkt te bedienen, met welke producten of
diensten. Alle personen en afdelingen in de organisatie moeten zich hieraan confirmeren en de
strategie omzetten in doelstellingen op hun eigenwerkterrein.
Bij de omzetting van organisatiestrategie naar inkoopstrategie, komen aspecten als kosten,
(toegevoegde) waarde en bedrijfsrisico naar voren. In de volgende tabel staat van deze 3
aspecten aangegeven, welke potentiële strategische inkoopbeslissingen men kan nemen en de
effecten.
2
,Aspect Potentiële strategische Te verwachten effecten
inkoopbeslissing
Waarde Inkopen i.p.v. zelf maken Positief: er zijn minder financiële middelen nodig, dus er is
meer kapitaal beschikbaar voor andere aspecten.
Negatief: de afhankelijkheid van leveranciers neemt toe
doordat meer waarde wordt toegevoegd door leveranciers.
Opzetten van Positief: samenwerking reduceert verspilling tussen de
ketenmanagement verschillende schakels in de keten en verbetert de reactietijd
naar de markt.
Negatief: de afhankelijkheid van partners neemt toe, en de
schakel die het dichtst bij de markt zit, controleert de
toegang ertoe. Deze schakel heeft daarmee veel macht in de
keten. Vertrouwen je partners je daarin wel?
Duurzaam produceren Positief: minder gebruik van materiaal en energie is goed
voor het milieu.
Negatief: de prijs van het product wordt opgedreven. Is de
klant bereid dat te betalen?
Kosten Vermindering voorraden Positief: betere afspraken tussen de leveranciers en een
goede planning zorgen voor minder voorraad, minder
magazijnruimte en minder kapitaal.
Negatief: indien de leverancier niet op tijd levert, kunnen
opdrachten die binnen de totale ketenlevertijd vallen,
worden misgelopen.
Verlaging omslagkosten Positief: afspraken qua logistieke afhandeling kunnen leiden
tot minder handelingen tijdens transport en in het magazijn.
Negatief: de afhankelijkheid van 1 leverancier neemt toe,
doordat andere leveranciers (nog) niet in staat zijn om de
omslagkosten te verlagen.
Vermindering Positief: doordat de leverancier betere kwaliteit levert,
retourzendingen sturen afnemers minder producten retour, waardoor er
minder afhandelingskosten en irritatie ontstaan.
Negatief: verhoging van kwaliteit gaat vaak gepaard met een
verhoging van de productie- en controlekosten bij de
leverancier.
Risico Borgen continuïteit van Positief: Je hebt de zekerheid dat de leverancier in de
de leverancier komende tijd goederen of diensten levert.
Negatief: de zoektocht naar potentiële andere en misschien
betere leveranciers kan stagneren.
Afdekking door juridische Positief: beide partijen weten waar ze aan toe zijn en wat van
contracten hen verwacht wordt.
Negatief: wanneer meningsverschillen escaleren tot een
juridisch conflict, kan dat leiden tot grote schade aan de
relatie en kunnen kosten voor advocaten hoog uitvallen.
Marktontwikkelingen Positief: je bent beter voorbereid op de te verwachten
screenen ontwikkelingen op je verkoop- en inkoopmarkten.
Negatief: de onderzoekskosten nemen sterk toe.
3
,1.2 Inkoop binnen de keten Wat is de positie van inkoop in de logistieke keten?
Met de waardeketen van Porter kan het gezamenlijke belang van organisatieonderdelen
onderstreept worden. Het bedrijf kan hiermee de meerwaarde van een afdeling vaststellen
binnen het geheel. Wanneer de bijdrage van een afdeling/eenheid aan de winst nihil blijkt te zijn,
kan het bedrijf deze schakel uit de keten te verwijderen, zonder dat dit invloed heeft op het
bedrijfsresultaat. Wanneer de bijdrage wel van belang is, heeft een schakel bestaansrecht en
helpt deze mee aan het bereiken van het einddoel. De 2
meest voorkomende varianten van het einddoel zijn:
Het nastreven van zo veel mogelijk winst op korte
termijn;
Het behoud van het bedrijf op de lange termijn.
Als je de herkomst en de bestemming van de producten
vanaf oerleverancier tot eindconsument met elkaar verbindt,
krijg je een supply chain of logistieke keten. ‘Een keten is zo
sterk als zijn zwakste schakel’ het heeft geen zin om de
goede afdeling sterker te maken, wanneer men de slechtste
afdeling negeert. Die slechte afdeling zal de productie
namelijk remmen, waardoor het bedrijf daarom de problemen van die afdeling juist moet
aanpakken. Dit zal leiden tot een verbetering van de hele keten.
Inkoop moet ernaar streven om meerwaarde voor de eigen organisatie te creëren. Dit kan:
Indirect: goede faciliteiten inkopen waardoor experts goed kunnen werken.
Direct: het product dankzij een juiste inkoop meer waard maken, dan de waarde van alle
inspanningen die het bedrijf heeft gedaan om het product te maken. De meerwaarde meet je
aan het geld die de klant bereid is méér te betalen, dan wat de productie gekost heeft.
Inkoop- of distributiekanaal= de weg waarlangs een organisatie producten/diensten verwerft.
Een inkoopafdeling heeft 2 mogelijke inkoopkanalen:
Direct kanaal= van producent (leverancier) naar inkopende organisatie zonder tussenhandel.
Indirect kanaal= de leverancier levert goederen via één of meer tussenstappen. Voordeel: de
leverancier heeft een veel groter bereik onder potentiële afnemers. Nadelen:
- Elke schakel wil beloond worden voor zijn werk, dus ook de tussenhandel. Dit maakt het
product duurder voor de afnemers.
- De leverancier kan afhankelijk worden van de tussenhandel voor zijn afzet.
Welk(e) kanaal/kanalen een inkoper uiteindelijk gebruikt, hangt af van de volgende factoren:
Strategie: passen de partijen in in jouw strategie?
Beschikbaarheid van een kanaal: doet een leverancier aan directe verkoop of verkoopt hij
alleen via een groothandel?
Wettelijke beperkingen: voor de inkoop van medicijnen is altijd controle door een apotheker
nodig. DHL bijv. heeft eigen apothekers in dienst.
Ketenmacht: als je alles via 1 bedrijf inkoopt, bezorg je dat bedrijf een sterke positie.
Specifieke deelmarkt: soms zijn er op een specifieke deelmarkt toegespitste kanalen. Zo zal
een inkoper van een ziekenhuisapotheek snel medicijnen kopen bij 1 van de 3 gespecialiseerde
groothandels in Nederland.
1.3 De (noodzakelijke) meerwaarde van inkoop Hoe kan inkoop meerwaarde creëren?
De kernfunctie van de inkoopafdeling is zorgen dat de organisatie goed functioneert door een
adequaat inkoopbeleid en het minimaliseren van de afhankelijkheid t.o.v. de leverancier.
4
, De basis voor het handelen, de opzet en het functioneren van een inkoopafdeling is te vinden in
het strategisch inkoopplan (inkoopbeleid). Dit plan is bedoeld om alle neuzen binnen de
inkoopafdeling dezelfde kant op te laten wijzen en om een heldere visie te ontwikkelen
waarbinnen werk verricht kan worden. Het geeft aan wat men voor de lange termijn met de
inkoopfunctie nastreeft. Vanuit het strategische inkoopplan wordt het tactisch inkoopplan
opgezet waarin alle plannen voor de middellange termijn worden uitgezet (bijv.: sourcingbeleid,
leveranciersbeleid). Men beschrijft in dit plan ook de inrichting van de eigen inkooporganisatie.
In het operationeel inkoopplan waarin staat beschreven welke producten men in een bepaalde
periode moet inkopen (vaak in combinatie met een toegespitst ICT-systeem).
Een model om inkoop te verankeren in de bedrijfsstrategie is de strategische driehoek van Van
Weele. Dit model helpt een inkoper om keuzes te maken t.a.v.:
Afnemers: welke doelgroepen vormen de primaire afnemers van de producten/diensten?
Door: marketing.
Concurrenten: hoe succesvol zijn concurrenten en waarin verschilt de eigen organisatie van
concurrenten? Wat kunnen we hiervan leren? Door: competitive benchmarking.
Leveranciers: hoe doen je belangrijkste leveranciers het op hun markt? Met welke leverancier
zou je in welke samenwerkingsvorm in zee kunnen gaan? Door: sourcing/partnering.
Het vijfkrachtenmodel van Porter kan gebruikt worden voor het bepalen van de echte bijdrage
van een bedrijfsonderdeel aan de bedrijfsdoelstelling. Het helpt om de concurrentiepositie te
bepalen. Hierin spelen interne en externe aspecten een rol:
Interne aspecten: technische en economische middelen die een organisatie kan gebruiken voor
het op de markt brengen van een bepaald product.
Externe aspecten: kunnen een bedreiging of stimulans vormen voor pogingen om een nieuwe
markt aan te boren.
Om een beeld te krijgen van de te verwachten concurrentie, zijn er 5 omgevingskrachten:
Toetreed- en uittreedbarrières: is het moeilijk of duur om een nieuwe markt te betreden en, als
je er eenmaal in zit, om deze ook weer af te kunnen stoten?
Macht van de afnemers: hoe goed is de klant geïnformeerd en georganiseerd? Stelt de afnemer
eisen aan de gebruikte grondstoffen en halfproducten?
Macht van de leveranciers: stellen de leveranciers eisen die verenigbaar zijn met het behalen
van de bedrijfsstrategie?
Rivaliteit op de markt: kan je tegen betere condities inkopen bij je leverancier of juist niet?
Substituten: hoe kun je ervoor zorgen dat je product unieke grondstoffen of halfproducten
bevat, die door andere bedrijven niet gebruikt kunnen worden?
Perfect fit= de mate waarin de positionering van een organisatie past op de gekozen markt.
Porter onderscheidt 3 strategieën die een onderneming kan volgen:
Kostenleiderschap: je wil de goedkoopste zijn in de gekozen markt. De kostprijs van de
ingekochte goederen moet zo laag mogelijk blijven. Dit kan door per benodigde component
steeds naar goedkope opties te zoeken, maar ook kijken of alle componenten nodig zijn en
vervolgens zoeken naar goedkope alternatieve samenstellingen. Bijv.: Wibra en Zeeman.
Differentiatiestrategie: je wil je te onderscheiden van andere organisaties in de markt. Dit kan
door een bijzondere kwaliteit of service te leveren (unieke combinatie).
Focusstrategie: je kiest voor een bijzondere deelmarkt. De organisatie speelt dan heel gericht
in op de specifieke verlangens van een specifieke doelgroep. Bijv. Gaultier en het aanbieden
van exclusieve kleding aan de rijke klant, die meer dan koning is.
De relatie tussen de prijs van het aangeschafte en de omzet kan zichtbaar gemaakt worden door
inkoop als % van de omzet te nemen= het inkoopaandeel. Hoe hoger het inkoopaandeel, des te
5
