Deze samenvatting is gebaseerd op de nieuwe Powerpoint en hoorcolleges van het vak "Strategisch management", gegeven door Prof. Vandenbempt.
De samenvatting omvat de structuur van de Powerpoint, aangevuld met notities, schema's en voorbeelden uit de hoorcolleges.
Bruikbaarheid bevestigd
SAMENVATTING STRATEGISCH
MANAGEMENT
Jaar 2021-2022
By ASDR
,1 Hoofdstuk 1: Introductie ................................................................................................................. 4
1.1 Inhoud ..................................................................................................................................... 4
1.2 Voorbeschouwing .................................................................................................................... 4
1.3 Strategische dimensies ............................................................................................................ 5
1.4 Debat strategie: verschillende perspectieven ......................................................................... 6
2 Hoofdstuk 2: Strategizing ................................................................................................................ 7
2.1 Inhoud ..................................................................................................................................... 7
2.2 Strategisch redeneren ............................................................................................................. 7
2.3 De paradox tussen logica en intuitie ....................................................................................... 9
2.4 Perspectieven op strategizing ............................................................................................... 10
2.5 Nabeschouwing ..................................................................................................................... 12
3 Hoofdstuk 3: Missioning and Visioning ......................................................................................... 14
3.1 Inhoud ................................................................................................................................... 14
3.2 Voorbeschouwing .................................................................................................................. 14
3.3 Missie, visie en doelstelling ................................................................................................... 16
3.4 Belang van de missie en de visie ........................................................................................... 18
3.5 Corporate governance........................................................................................................... 19
3.6 De paradox tussen ‘profitability’ en ‘responsibility’ ............................................................. 20
3.7 Nabeschouwing ..................................................................................................................... 22
4 Hoofdstuk 4: Business Level Strategy ............................................................................................ 24
4.1 Inhoud ................................................................................................................................... 24
4.2 Voorbeschouwingen: fundamenten van een ‘business level strategy’................................. 24
4.3 Concurrentievoordeel ........................................................................................................... 26
4.4 Business strategie: het business systeem ............................................................................. 27
4.5 Perspectieven op business strategy ...................................................................................... 30
4.6 Nabeschouwing ..................................................................................................................... 31
5 Hoofdstuk 5: Corporate Level Strategy ......................................................................................... 36
5.1 Inhoud ................................................................................................................................... 36
5.2 Voorbeschouwing .................................................................................................................. 36
5.3 Bedrijfsconfiguratie ............................................................................................................... 38
5.4 Corporate Strategy: de paradox tussen responsiveness en synergy .................................... 42
5.5 Perspectieven ........................................................................................................................ 42
5.6 Nabeschouwing ..................................................................................................................... 44
5.7 Verplichte reader: agility en resilience.................................................................................. 44
6 Hoofdstuk 6: Netwerk Level Strategy ............................................................................................ 47
6.1 Inhoud ................................................................................................................................... 47
1
, 6.2 Voorbeschouwing .................................................................................................................. 47
6.3 Inter-organizational Relationships ........................................................................................ 51
6.4 De paradox van concurrentie en samenwerking .................................................................. 55
6.5 Netwerk Level strategy: perspectieven en paradox .............................................................. 56
6.6 Nabeschouwing ..................................................................................................................... 57
7 Hoofdstuk 7: Strategy formation................................................................................................... 59
7.1 Inhoud ................................................................................................................................... 59
7.2 Voorbeschouwing .................................................................................................................. 59
7.3 De kwestie van de gerealiseerde strategie ........................................................................... 62
7.4 De paradox van intention en emergence .............................................................................. 67
7.5 Strategy formation: perspectieve.......................................................................................... 69
7.6 Nabeschouwing ..................................................................................................................... 71
8 Hoofdstuk 8: Strategic change ...................................................................................................... 73
8.1 Inhoud ................................................................................................................................... 73
8.2 Voorbeschouwing .................................................................................................................. 73
8.3 De kwestie van strategic change ........................................................................................... 75
8.4 Strategic change: paradox en perspectief ............................................................................. 79
8.5 Perspectieven op strategic change........................................................................................ 80
8.6 Nabeschouwing ..................................................................................................................... 80
9 Hoofdstuk 9: Strategic Innovation................................................................................................. 83
9.1 Inhoud ................................................................................................................................... 83
9.2 Voorbeschouwing .................................................................................................................. 83
9.3 Strategic innovation .............................................................................................................. 85
9.4 Strategic Innovation: de paradox .......................................................................................... 87
9.5 De perspectieven samengevat .............................................................................................. 88
9.6 Nabeschouwing ..................................................................................................................... 89
10 Hoofdstuk 10: Industry context ................................................................................................. 92
10.1 Inhoud ................................................................................................................................... 92
10.2 Voorbeschouwing .................................................................................................................. 92
10.3 Diverse generieke industriecontexten .................................................................................. 96
10.4 Inzicht in de industrie ............................................................................................................ 99
10.5 Industriecontext .................................................................................................................... 99
10.6 Paradox in industry development ....................................................................................... 103
10.7 Nabeschouwing ................................................................................................................... 104
10.8 Een industrie-analyse (zie artikel van Porter) ..................................................................... 106
11 Hoofdstuk 11: Organizational context .................................................................................... 107
2
, 11.1 Inhoud ................................................................................................................................. 108
11.2 Voorbeschouwing ................................................................................................................ 108
11.3 De organisatiecontext ......................................................................................................... 110
11.4 Paradox binnen Organizational development..................................................................... 112
11.5 Perspectieven ...................................................................................................................... 113
11.6 Nabeschouwingen ............................................................................................................... 114
11.7 Belang van het leervermogen in een organisatie................................................................ 120
12 Hoofdstuk 12: International context ....................................................................................... 121
12.1 Inhoud ................................................................................................................................. 121
12.2 Voorbeschouwing ................................................................................................................ 121
12.3 Internationale context ......................................................................................................... 122
12.4 Paradox binnen de internationale context.......................................................................... 126
12.5 Perspectieven ...................................................................................................................... 128
12.6 Nabeschouwing ................................................................................................................... 129
3
, 1 Hoofdstuk 1: Introductie
1.1 Inhoud
Strategy dimensions
− Dimensies van strategie en het doel van de organisatie
− Inhoud: Niveaus van strategie
− Proces: Aspecten van het strategieproces
− Context: Aspecten van de strategiecontext
Debat over strategie
− Onderwerpen en strategiespanningen
− Strategiespanningen als puzzels, dilemma's, trade-offs en paradoxen
− Strategiesynthese
Managen van strategische paradoxen
− Beheer van paradoxen taxonomie
1.2 Voorbeschouwing
1.2.1 Eigenheid van strategie en organisaties
Alle bedrijven hebben gemeenschappelijke
elementen: Organisaties zijn open, sociale en
doelgerichte systemen
1.2.2 Turbulente omgeving
− VUCA (1987 eerst gebruikt) => (VUCA)²
o Volatile, Uncertain, Complex, Ambigue
− Veranderingen in vele industrieën (auto, media, diamant, financiële markten, …)
o Vb. elektrische auto, perfecte synthetische diamanten, crypto,...
− Shifts in de diverse aspecten van de omgeving (geopolitiek, environmental, business,
biologisch, …)
− The future is “uncharted”: men kan de toekomst niet voorspellen
1.2.2.1 Verandering in organisaties:
− Belangrijke vaststelling: nieuwe business modellen kunnen de grote bedrijven uitdagen en
hun plaats overnemen
− Veranderingen => opportunity set => value creation potential => strategie aanpassen =>
organisatie aanpassen => performantie
− Lange weg met heel wat “obstakels” die maken dat organisaties niet “succesvol” kunnen zijn.
o Organisaties aanpassen is vaak heel rigide: traagheid in verandering
− Belangrijke kenmerken/dynamieken:
o Geen automatische koppeling tussen omgeving en onderneming (dynamisch
doorheen de tijd)
▪ Klanten veranderen, maar bedrijven veranderen vaak niet op dezelfde
snelheid mee
o Geen perfecte rationaliteit, wel beperkte rationaliteit (“bounded rationality; H2)
o “Equivocality” in het aansturen van ondernemingen: op voorhand weten we niet in
welke richting we moeten zoeken (onzekerheid). We maken altijd keuzes die worden
bepaald door eigen kenmerken
o Belang van voorkeuren, keuzes en “judgment” (A-rationaliteit/A-logica; zie ook H2)
o Geen “one-best way” om tot een resultaat te komen (= equifinaliteit)
4
,1.2.3 Het speelveld van strategie
− Afstemming tussen de onderneming en de omgeving (‘strategic fit’) en dit is een dynamisch
gegeven in tijd
− Focus op de interne kant van de ‘strategic fit’ (resources, middelen, activiteiten, …)
− Focus op de externe kant van de ‘strategic fit’ (omgeving, markten, veranderingen in de
markten)
− Strategic fit leidt tot ‘succes’ (maar wat is succes?)
Strategie is meer dan een business model
− Business model bespreekt hoe een bedrijf inkomsten genereert, de kostenstructuur, hoe de
markt wordt benaderd en de organisatorisch middelen nodig om dit te doen.
o Geldig voor een product/markt-combinatie (of een groep of gelijkaardige
product/markt-combinaties)
o Geldig voor een zekere tijdsperiode (er is een houdbaarheidsdatum)
− Strategie heeft een bredere scope. Het geeft aan hoe een onderneming/organisatie zich over
de tijd verhoudt ten opzichte van de (veranderende) omgeving
o Strategie omvat business modellen
Definitie strategie
− Brede definite: “a course of action for achieving and organization’s purpose”
− Dimensies zijn geen onderdelen => elk strategisch probleem is dus drie dimensioneel van
aard. Voor didactische redenen trekken wij de dimensies uit elkaar (maar eigenlijk kan dit
niet echt)
− Strategische keuzes staan dus niet los van elkaar en een volledig beeld krijgen we pas indien
we een holistische benadering volgen
− Startpunt: cognitieve processen bij individuen (H2) en missie/visie van de onderneming (H3)
1.3 Strategische dimensies
− Strategy content: de beslissingen en keuzes die
een bedrijf naar de toekomst leiden.
o Wat beschrijft de strategie
− Strategy process: de manier waarop strategieën
tot stand komen.
o Het gaat over de hoe, wie en wanneer
van de strategie
o Geen lineair proces, wel iteratief en
zelfs overlappend
o Onderdelen van de organisatie bewegen soms in andere richtingen
▪ Managers bezig met kosten te verminderen terwijl customer support gratis
onderdelen opstuurt
− Strategy context: set van omstandigheden onder welke de strategie content en het proces
tot stand zijn gekomen.
o Waar wordt de strategie gevormd, welke omgeving en context?
o Bestaat uit 3 levels, maar welke domineert?
▪ Organisatie context
▪ Industrie context
▪ Internationale context
5
, − vb. InterContinental Hotel group
o Strategy content: groep heeft 5900 hotels, maar is maar eigenaar van 8 hotels, de
rest is franchising (minder kapitaal en risico, minder volatiliteit)
o Strategy context: Een pandemie zoals Covid kan zelfs een goede strategie breken,
soms heb je geluk nodig
1.4 Debat strategie: verschillende perspectieven
− Rechtse kolom zijn de perspectieven
− Voor het examen kan het goed zijn om dit goed te kennen, zodat je linken kan leggen tussen
perspectieven
1.4.1 Hoe de paradox/perspectieven aanpakken
− Strategie gaat over hoe een onderneming/organisatie omgaat met de paradox tussen korte
termijn en lange termijn
− Verwijst naar de ‘fundamentele’ paradox binnen het vakdomein van strategisch management
(zie ook H8/9):
o Stabiliteit is nodig voor efficiëntie en winstgevendheid op korte termijn !
o Verandering is nodig voor effectiviteit en winstgevendheid op lange termijn !
− Succesvolle ondernemingen kunnen deze basis strategieparadox managen.
Linkse kolom zijn verschillende manieren
om de paradox van de perspectieven te
bekijken
− Voordelen: meer ideeën generatie,
maken de twistpunten meer
duidelijk, brug naar keuzes (meer
nuances), meer creativiteit
6
, 2 Hoofdstuk 2: Strategizing
2.1 Inhoud
De kwestie van strategisch redeneren
− Cognitieve activiteiten, kaarten en vermogens
− Elementen van een strategisch redeneerproces
− Cognitieve beperkingen
De paradox van logica en intuïtie
− Vraag naar logisch denken
− Vraag naar intuïtief denken
Perspectieven op strategie
− Analytisch redeneerperspectief vs. Holistisch redeneerperspectief
− Omgaan met de paradox
− Internationaal perspectief
2.2 Strategisch redeneren
“Cognition”: het menselijke vermogen om iets te verstaan/begrijpen/ kennen
− Een van de fundamenten om strategische problemen aan te pakken en strategische keuzes
te maken
We moeten dus inzicht krijgen in:
− De onderliggende cognitieve activiteiten die aanleiding geven tot het ‘strategic reasoning’
proces
− De beperkingen in ons denkproces
− Hoe we omgaan met deze beperkingen
Cognitieve activiteiten:
− Wat zijn de beoogde mentale taken om de kennis
van de strateeg te vergroten?
Cognitieve vaardigheden
− Tot op welke hoogte is het menselijk brein
beperkt in wat het kan weten?
Cognitieve map
− Wat zijn de maps van een persoon van hoe
de wereld werkt?
− Niemand neemt de wereld objectief waar,
het gebeurt altijd vanuit het eigen denkkader
Vb. brein vergelijken met computer
− Cognitieve activiteit = applicatie level: welk type programma is het strategisch redeneren?
− Cognitieve vaardigheden = hardware: wat zijn de limieten van het brein?
− Cognitieve mappen = operating system: welk systeem wordt er gebruikt in het brein?
7
,2.2.1 Cognitieve activiteiten
Identifying: je moet kijken wat er gaat of kan gebeuren. Je
moet het probleem identificeren
Diagnosing: hetgeen je waarneemt, ga je verder analyseren
Conceiving: Je kiest een strategie aan de hand van de
mogelijke oplossingen die er zijn
Realizing: uiteindelijk implementeren van de strategie
De stapsgewijze volgorde: Identifying → diagnosing →
conceiving → realizing
In realiteit:
− Feedback loops + tegelijkertijd uitvoeren van deze activiteiten (en heel snel)
− Recognizing (identifying): Heel vaak ook geen objectieve ‘start’: belang van subjectieve
interpretatie van de wereld rondom ons
− Analysing (diagnosing): niet altijd expliciete analyses, maar heel veel intuïtieve reflecties
(gebruik makend van ‘unconscious reasoning rules’)
− Conceiving: ook ongestructureerd en subjectief, zeker wanneer er nieuwe oplossingen
worden bedacht
− Implementing (realizing): niet altijd de laatste fase (oplossingen worden al geïmplementeerd
voor een probleem goed begrepen is)
2.2.2 Cognitieve vaardigheden
Mensen hebben beperkte cognitieve vermogens:
− Limited information sensing ability: door het fysieke onvermogen om overal en altijd te zijn,
alles op te merken
o Complexiteit van de realiteit
o Te veel externe stimuli
o Context-based perception
o Bounded rationality (begrensde rationaliteit): zie verder
− Limited information processing capacity: Mensen hebben niet de capaciteit om alle
informatie te verwerken
o Daarom gebruik van: cognitive heuristics (= “mental shortcuts”; mentale vuistregels)
o Routine-driven processing (en routine-matig gedrag)
− Limited information storage capacity: Mensen hebben maar een beperkte capaciteit om
informatie op te slaan
o Beperkt geheugen en het ‘opslagen’ van gegevens is heel selectief
o Ook hier zijn de cognitieve heuristieken van toepassing
Bounded rationality vs Economic rationality
8
, 2.2.3 Cognitieve maps
− Cognitieve maps zijn meer dan cognitieve heuristieken (maps zijn meer holistisch)
o Heuristiek: mentale shortcut om de wereld te begrijpen en beslissingen te maken
− Vormen een filter hoe wij de werkelijkheid zijn en hoe wij reageren
o Kennis die we hebben, neemt de vorm aan van ‘cognitieve mappen’ en is ‘onze’
theorie over hoe de wereld werkt
o Dus gaat het over wat we belangrijk vinden (vaak impliciet en niet echt bewust) en
cause-effect relaties (wat leidt tot succes? wat heeft een invloed op wat?)
o Cognitive maps worden gevormd door opleiding, ervaring en interactie met anderen
− Vaak ‘shared’, zeker in een organisatiecontext en dan leidt het tot een dominante logica
binnen een organisatie
− Geven aanleiding tot ‘enactment’ → we zien een gefilterde realiteit waarop we reageren
− Bevatten een verzamelingen van reacties of recepten die geactiveerd worden onder
bepaalde omstandigheden
− Vaak ‘tacit’ (stilzwijgend of niet expliciet). Opbouw en vorming van de cognitieve map is niet
gecodificeerd of geëxpliciteerd.
Dominante logica
− Dominante logica’s bestaan ‘overall’:
o Ondernemingsniveau
o Industrieniveau (‘industry recipes’; H10)
o Familie en verenigingen
o Nationale culturen (zie ook verder)
o Religies
o …
− Praktische definitie: “common sense”
− Bron van rigiditeit (omdat het zo ‘tacit’ en niet echt uitgesproken is) en dit gaat een gevolg
hebben op andere strategieprocessen (H7/8/9)
− Sleutelvraag: wanneer is een dominante logica (en de onderliggende cognitieve mappen)
‘outdated’?
− Vermijden van ‘cognitieve dissonantie’:
o Wij proberen cognitief consistent te zijn: meningen en gedrag in harmonie
o Informatie die ons mentaal model ‘aanvalt’ wordt geweerd (weg gefilterd)
− Binnen groepen: opbouw van ‘group think’ mogelijk
o Het is belangrijk om je ervan bewust te zijn dat mensen verschillende denkkaders
hebben
− Niet meer zien van veranderingen in de omgeving en daardoor kunnen opportuniteiten
gemist worden
− Van ‘seeing is believing’ naar ‘believing is seeing’
2.3 De paradox tussen logica en intuitie
‘Logica’:
− explicite formele analyses als basis van handelen
− ‘slow thinking’ (Kaheman, 2011) : logisch, bewust en deductief. Leidt tot optimale situaties
9
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper Tuurtle. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €9,99. Je zit daarna nergens aan vast.
