College aantekeningen
Uitgewerkte werkgroepen Organisatiewetenschappen
- Instelling
- Erasmus Universiteit Rotterdam (EUR)
In dit bestand staat een volledige uitwerking van alles wat in de werkgroepen is verteld. Cijfer 7.6.
[Meer zien]Voorbeeld 6 van de 26 pagina's
Voorbeeld 6 van de 26 pagina's
In winkelwagengesponsord bericht van onze partner
Voorbeeld van de inhoud
Werkgroep organisatiewetenschappenAlgemene toelichting
Organisaties zijn overal om ons heen. Ze bepalen voor een belangrijk deel hoe de
maatschappij eruitziet; hoe de samenleving functioneert. Wij leven en werken een groot
deel van onze tijd in organisaties. Ze verschaffen ons werk en, als het goed is, geven ze ook
zin aan onze inspanningen. Organisaties leveren ons ook diensten of producten. Kortom, we
zijn werknemer, klant, student of patiënt van organisaties. Meestal worden we bestuurd in
en door organisaties. We praten soms over organisaties alsof het mensen zijn van vlees en
bloed; 'de organisatie werkt’; ‘de organisatie heeft besloten'. De ziel van een organisatie
heet hier cultuur en de organen heten afdelingen. Organisaties zijn het product van mensen
van vlees en bloed en bepalen op hun beurt veel van het dagelijkse leven van diezelfde
mensen. Mensen organiseren zich in een organisatie om doelen te bereiken, die zij alleen
nooit zouden kunnen bereiken. Maar vanaf het moment dat zij dat doen, krijgen organisaties
een ‘eigen dynamiek’. Het verschijnsel organisatie, de dynamiek van organisaties en het
proces van organiseren, staan in dit vak centraal. Uiteraard toegesneden op de
gezondheidszorg.
Organisaties verschillen van elkaar. Er zijn organisaties met veel formele regels (denk aan de
bureaucratie) en er zijn organisaties met een meer informeel ad hoc-achtig karakter.
Sommige organisaties zijn gericht op het maken van winst. Andere organisaties zijn
zogenaamde non-profitorganisaties, dikwijls gericht op het vervullen van een
maatschappelijke taak, bijvoorbeeld het bieden van zorg. De gezondheidszorg is vanuit
organisatiekundig oogpunt een complexe, maar ook complete sector. Alle mogelijke
organisatietypen komen voor. In die zin overstijgt dit vak het toepassingsgebied van de
gezondheidszorg. Dat wil zeggen, kennis van gezondheidszorgorganisaties levert ook
algemene inzichten op over organisaties, organiseren en organisationele processen.
Algemene leerdoelen
1. De student kan de basisconcepten uit de organisatiewetenschappen (behorende bij
de thema’sstructuur, cultuur, professie, macht, besluitvorming, netwerk,
interorganisationele samenwerking, sociale integratie) en de logistiek in eigen
woorden uitleggen.
2. De student kan de basisconcepten uit de organisatiewetenschappen en de logistiek
vertalen naar de gezondheidszorg.
3. De student kan een organisatorisch probleem in een casus identificeren met behulp
van de basisconcepten uit de organisatiewetenschappen en de logistiek.
4. De student kan een organisatorisch probleem in een casus analyseren met behulp
van de basisconcepten uit de organisatiewetenschappen en logistiek.
5. De student kan een oplossingsrichting aanreiken voor een organisatorisch probleem
in een casus met behulp van de basisconcepten uit de organisatiewetenschappen en
de logistiek.
6. Studenten kunnen identificeren binnen welk perspectief een theorie of concept te
plaatsen is; actor-systeem of interactieperspectief.
,Week 2
WG1: Theorie van HC1
Toelichting
In deze werkgroep wordt opdracht 1 nabesproken die door de studenten thuis is gemaakt,
waarbij zij een organogram van een ziekenhuis maken. Vervolgens wordt een
groepsopdracht gemaakt en nabesproken over het groeperen van eenheden in organisaties.
Leerdoelen
1. De student kan aan de hand van een casus een organogram tekenen.
2. De student kan een F- en een P-structuur herkennen in een organogram.
3. De student kan in een casus problemen betreffende coördinatie en het groeperen
van eenheden identificeren, analyseren, en een oplossing ervoor aanreiken.
Literatuur
Mintzberg hoofdstuk 1 t/m 3
Maak een organogram van jouw ideale ziekenhuis. Neem het mee naar de werkgroep om
het plenair te kunnen presenteren
Betrek daarbij de volgende disciplines
Paramedici (fysiotherapeuten, ergotherapeuten, logopedisten)
Verpleegkundigen
Artsen
En de volgende onderdelen
Facilitaire dienst
Radiologie
Neurologie, psychogeriatrie, neurochirurgie, kindergeneeskunde, oncologie,
psychiatrie, interne geneeskunde, gynaecologie.
Verpleegafdelingen
Polikliniek
Laboratorium
De directie of Raad van Bestuur
Raad van toezicht
Apotheek
De ondernemingsraad
Medische staf
De economische/administratieve dienst en personeelszaken
Huiswerkopdracht week 2
, Strategische top
Raad van toezicht
Ondersteunende diensten
Middenkader Juridische afdeling
Ondernemingsraad Raad van bestuur Medische staf Facilitaire dienst
Uitvoerende kern
Acuut Snijdend Beschouwend Medisch Catering
(IC) (chirurgie) (neurologie ondersteunend Administratieve dienst en
etc.) personeelszaken
Artsen Apotheek
Verpleegkundigen Laboratorium
Radiologie
Paramedici
Je kunt clusteren van acuut, snijdend, beschouwend.
Maar in kleine ziekenhuizen kan het bv ook afdeling neurologie, afdeling oncologie etc.
Cluster: Schouwend gyn, neurolgie etc. poli en verpleegkundige afdeling
Los: Afdeling neurologie hoofd neurologie arts/vpk poli en verpleegkundige afdeling
Medisch specialistisch bedrijf: Artsen zijn verantwoordelijk voor de kosten en zijn
kostenbewust. Ze zijn meer in managementfuncties gezet. Afdelingen worden geleid door
een algemeen manager en een medisch manager (artsen). Samen met raad van bestuur zijn
zij kostenbewust.
Klassieke ziekenhuisorganisatie
Dienstenstructuur
Georganiseerd rond beroepsgroepen naast bedrijfsonderdelen gericht op het
zorgproces.
Decentrale ziekenhuisorganisatie
Integratie van beroepsgroepen rondom specifieke zorgprocessen
Delegeren van bevoegdheden
Veranderd naar het klassieke ‘functionele’ ziekenhuis
Kantelen= Van een functiegericht ziekenhuis (oude organisatie) naar een
procesgericht/markgericht ziekenhuis.
Varianten van een decentrale ziekenhuisorganisatie
Kleinschalige werkeenheden rond specialismen, waarin zowel klinisch als ambulante
zorg is ondergebracht
Clusters met diverse specialismen, inclusief klinisch ambulante zorg
Doorkantelen= Nog verder kantelen. Van een cluster naar een centra met gedachte
‘multidisciplinair samenwerken’, wat heeft de klant nu eigenlijk nodig. Dus niet alleen
clusteren, maar kijken wat hebben klanten nodig.
Groepsopdracht week 2
,Casus over een overvolle afdeling op afdeling neurologie, waarbij mensen niet snel
ontslagen worden en fysio te laat wordt ingeschakeld. Vanuit meerdere disciplines loopt het
mis.
1. Op welke manier kunnen de coördinatiemechanismen van Mintzberg worden
ingezet om de problemen uit de casus op te lossen?
- Onderlinge aanpassing= (transmurale) MDO’s en met elkaar praten over
patiënten waardoor je van elkaar dingen leert en communiceert.
- Standaardisatie (3?)=
Van output: Afspraak over wat er binnen 5 dagen gedaan moet worden
voor ontslag/het einde. Eindresultaat vastleggen voordat je iemand
doorstuurt naar huis. In welke toestand ze moeten zijn.
Van werkprocessen: Een zorgpad over wanneer je gaat doorverwijzen.
Hoe de acties gedaan worden, staan er niet in.
Van kennis en vaardigheden: Intervisie waarop casussen worden
besproken.
Van normen en waarden: verschillende disciplines hebben andere
normen en waarden. Dat is belemmerend.
- Direct toezicht= Iemand die de regie over ontslag neemt, kijkt of de
afspraken goed uitgevoerd worden.
2. Wat zijn de voor- en nadelen van de inzet van de verschillende
coördinatiemechanismen (ook voor het eigen werk van medewerkers)?
- Onderlinge aanpassing. Voordeel: patiëntgericht Nadeel: kost veel tijd.
- Standaardisatie van output. Voordeel: het geeft veel helderheid en vrijheid.
Nadeel: het moet niet lijdend zijn want elke patiënt is anders, de kwaliteit
kan minder worden.
Standaardisatie van werkprocessen. Voordeel: gestructureerder. Werkproces
is overzichtelijker en duidelijker door specialisatie en decentralisatie.
- Nadeel: minder kwaliteit van zorg doordat er geprotocolleerd wordt
gewerkt.
- Standaardisatie van kennis en vaardigheden. Voordelen: eigen
zeggenschap, autonomie.
- Direct toezicht. Nadeel: stabiliseren ligt gevoelig.
3. Door welke medewerkers in de organisatie moeten deze
coördinatiemechanismen volgens u en volgens Mintzberg worden ingezet?
Waarom?
Onderlinge aanpassing: Moet de uitvoerende kern doen
Standaardisatie van werkprocessen: Zorgmanager
4. In hoeverre zijn er in deze casus mogelijkheden om door middel van
taakverruiming of taakspecialisatie problemen op te lossen?
Verticale taakverruiming: De persoon krijgt meer toezicht en zeggenschap
over zijn eigen werk.
,Week 3
WG2: Theorie van HC2 en HC3
Toelichting
In deze bijeenkomst wordt eerst de thuiswerkopdracht 2 nabesproken over groepering van
eenheden, vervolgens wordt gewerkt aan een groepsopdracht over configuraties.
Leerdoelen
1. De student kan in een casus problemen betreffende structuur identificeren,
analyseren, en een oplossing ervoor aanreiken.
Literatuur
Mintzberg Hoofdstuk 7 t/m 13
Huiswerkopdracht week 3
Pieter en Leon hebben al sinds hun studietijd een eigen adviesbureau. Wat begon als een
tweemansbedrijf is inmiddels uitgegroeid tot een volwaardig bureau met zo’n 25 man in
dienst. In eerste instantie waren Pieter en Leon zelf bij alle projecten betrokken en gebeurde
er niets zonder hun weten. Toen het bureau te groot werd en het aantal opdrachten te veel,
hebben Pieter en Leon op basis van hun brede ervaring een methodiek ontwikkeld die strikt
voorschrijft hoe de adviseurs tot een advies moeten komen. Verder hebben zij binnen het
bureau expertteams opgezet die zich elk bezighouden met een specifiek aspect van een
organisatie: zoals bijvoorbeeld een team dat zich richt op het personeelsbeleid, een team
voor het financieel-economisch beleid en een team voor het strategisch management (dit
zijn advies teams, niet gericht op het interne beleid van het adviesbureau). Deze teams
blijken op hun terrein prima adviezen te geven.
Langzamerhand begint het bureau echter in de financiële problemen te raken. Vroeger had
het een reputatie vanwege de innovatieve ideeën. Nog steeds richten Pieter en Leon zich op
het binnenhalen van projecten die om innovatie vragen. Deze reputatie lijkt het bureau
echter kwijt te zijn, want hoe Pieter en Leon ook hun best doen de innovatieve projecten
blijken toch eerder naar concurrenten te gaan.
1. Analyseer aan de hand van de situationele factoren (leeftijd, omvang, technisch
systeem, omgeving, macht) die Mintzberg benoemt waarom het adviesbureau van
Pieter en Leon zich op deze wijze ontwikkeld heeft en waarom zij in de problemen is
geraakt.
De casus samengevat:
Het is complex, er is veel kennis voor nodig.
Het is dynamisch, er zijn steeds andere vragen en dat is onvoorspelbaar.
Adhocratie: het is marktgericht. Ze nemen wel mensen in dienst waarin ze mensen
aansturen.
De omgeving blijft dynamisch en complex, maar ze gaan de werkprocessen standaardiseren
omdat ze hun visie willen overbrengen, meer controle vanwege een grotere organisatie. De
uiteindelijke configuratie zit tussen professionele en machinebureaucratie in.
Ze zijn gaan standaardiseren en specialiseren.
, Leeftijd
- Hoe ouder de organisatie hoe geformaliseerder het gedrag wordt.
Omvang
- Hoe groter de organisatie, hoe uitgebreider de structuur,
Technisch systeem
- Innovatie in de weg doordat ze meer gingen standaardiseren.
Omgeving
- Hoe dynamischer de omgeving, hoe organischer de structuur.
- Hoe complexer de omgeving, hoe gedecentraliseerder de structuur.
Macht
- Hoe sterker de externe controle waaraan de organisatie onderhevig is, hoe
gecentraliseerder en geformaliseerder haar structuur.
- De behoefte aan macht van de leden van de organisatie leidt tot structuren die
bovenmatig sterk gecentraliseerd zijn.
2. Hoe zijn de problemen van dit adviesbureau op te lossen (gebruik bij het antwoord de
situationele factoren en de configuraties van Mintzberg)?
Terug naar adhocratie
Een projectmanager zet verschillende eenheden die nodig zijn voor de klant van de vraag
bijeen. Je creëert telkens teams, er zijn geen vaste structuren.
OF
De teams door verticale taakverruiming zelf meer zeggenschap geven.
OF
Naar professionele bureaucratie waarbij je eigen projecten naar binnen haalt, want dan
komt de verantwoordelijkheid lager in de organisatie. Je gaat op basis van specialistische
kennis en complexiteit met elkaar samenwerken.
Situationele factoren
Leeftijd
Hoe ouder en groter de organisatie, hoe sterker het gedrag geformaliseerd is.
- Het gedrag en bijbehorende activiteiten worden voorspelbaar makkelijk te
formaliseren.
De structuur van de organisatie weerspiegelt het tijdperk waarin de bedrijfstak
ontstaan is.
- Mate van taakspecialisatie
- Fase in de ontwikkeling van de structuur
Ambachtelijke stadium (boerderij, bouwbedrijf, winkels etc.)
Entrepreneursstadium (direct toezicht)
Bureaucratische structuur (veel administratieve medewerkers, bureaucratie)
Gedivisionaliseerde structuur (marktgeoriënteerde eenheden)
Matrixstructuur
Omvang
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper mandydaniels1. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €5,99. Je zit daarna nergens aan vast.
Is Stuvia te vertrouwen?
4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)
Afgelopen 30 dagen zijn er 56326 samenvattingen verkocht
Opgericht in 2010, al 14 jaar dé plek om samenvattingen te kopen