Psychologie van organisatieverandering PM0422
In deze samenvatting staan de hoofdstukken uit het boek Organizational Change, perspectives on
the theory and practice, van Piers Myers, Sally Huls en Liz Wiggings die nodig zijn voor het vak
Psychologie van organisatieverandering. Dit vak heb ik gevolgd in het eerste jaar van de Master
Arbeid en Organisatiepsychologie aan de Open Universiteit.
Deze samenvatting bestaat uit de hoofdstukken 2,3,4,6,7,9,10 en 12. Daarnaast bevat deze
samenvatting ook de volgende twee Engelse artikelen die tijdens dit vak aan bod komen in de
opdrachten.
- Opdracht 1.1:
Kotter, J. (2007). Leading change. Why transformation efforts fail. Harvard Business Review,
73, 96 – 103.
- Opdracht 3.3:
Fugate, M., Harrison,S., & Kinicki, A. J. (2011). Thoughts and feelings about organizational
change: A field test of appraisal theory. Journal of Leadership & Organizational Studies, 18,
421–437.
Inhoudsopgave
Psychologie van organisatieverandering PM0422 ................................................................................ 1
Thema 1: De anatomie van organisatieverandering ............................................................................. 2
Hoofdstuk 2: Oorzaken van verandering .......................................................................................... 2
Hoofdstuk 3: intenties en realiteit van verandering ......................................................................... 4
Kotter, J. (2007). Leading change. Why transformation efforts fail. . ............................................... 7
Thema 2: Perspectieven op organisatieverandering ............................................................................. 9
Hoofdstuk 6: Verandering vanuit het perspectief vanuit de organisatiecultuur ............................... 9
Hoofdstuk 7: Verandering vanuit het perspectief van macht en politiek ......................................... 12
Thema 3: Psychologische aspecten van organisatieverandering ........................................................ 16
Hoofdstuk 4: Emoties in verandering .............................................................................................. 16
H12 Verandering communiceren .................................................................................................... 19
Artikel: Gedachten en Gevoelens over Organisatorische Verandering: Een veldtest van de
waarderingstheorie......................................................................................................................... 22
Thema 4: Implementatie van verandering .......................................................................................... 24
H9 Benaderingen voor de implentatie van verandering: gerichte verandering .............................. 24
H10 Benaderingen van verandering: gefaciliteerde verandering .................................................... 27
1
,Thema 1: De anatomie van organisatieverandering
Hoofdstuk 2: Oorzaken van verandering
Dit hoofdstuk heeft als doel te begrijpen waarom organisaties veranderen.
Er zijn een aantal basisaannames over bedrijven en organisaties;
- Een organisatie bereikt zijn doelen door bronnen om te zetten in goederen en
dienstverlening.
- Er zijn 3 bronnen; fysieke, geldelijke en menselijke bronnen
- De levensvatbaarheid voor een organisatie is het fundament voor het management, zonder
economische levensvatbaarheid mislukt een organisatie
- Levensvatbaarheid betekent niet altijd dat een organisatie moet groeien, soms blijven
organisaties bewust klein om bijvoorbeeld de sociale cultuur onder controle te houden.
- Er zijn continu veranderingen, zowel in de interne als externe omgeving
Externe verandering factoren
Organisaties moeten een relatie aangaan met de omgeving om te overleven. Er is geen duidelijke
grens tussen de organisatie en de externe omgeving, maar om het conceptueel duidelijk te maken
wordt deze in de theorie wel getrokken. Je hebt 2 soorten externe omgeving;
- De taakomgeving, die bestaat uit de directe interacties met bvb klanten, leveranciers en de
overheid
- De contextuele omgeving, dit is de algemene bredere context.
Beide geven kansen, uitdagingen en belemmeringen voor een organisatie. Deze zijn ook afhankelijk
van het land en de cultuur. Zo bestaan er verschillen tussen meer en minder ontwikkelde landen
maar ook verschillen tussen de meer ontwikkelde landen.
3 bronnen voor verandering:
1. De omgeving veranderd en is dus niet statisch
2. Veranderingen in de patronen en interacties met de omgeving
3. Door de invloed van organisaties op de omgeving
Het veronderstelt dat de omgeving altijd in verandering is en dus onzekerheid met zich meebrengt.
Er zijn 2 activiteiten bij betrokken, namelijk; a) het genereren en verkrijgen van informatie over de
omgeving en b) het beïnvloeden en controleren van stukjes uit de omgeving.
Een organisatieverandering is dus een poging om vitaal te blijven als organisatie, als reactie en/of
anticipatie op de veranderingen.
Veranderingen zijn trends. Trends zijn significante nieuwe patronen in gedrag of in de interacties.
Tipping points zijn kritische momenten wanneer er na stabilisering een nieuw patroon zichbaar is en
de verandering expotentieel groeit.
Trends kun je categoriseren door de impact;
1. The bigger picture; globale trends die het overgrote deel van organisaties beïnvloeden, zoals
de oliecrisis.
2. Geografisch; bepaalde delen van de wereld worden beïnvloed; bijvoorbeeld door
klimaatverandering
3. Een industrieel oogpunt; bijvoorbeeld op basis van het materiaal dat gebruikt wordt;
bijvoorbeeld het overvissen van kabeljauw.
2
, PESTLE model = raamwerk/indeling voor trends en veranderingen:
- Politiek; bvb het samensmelten van de publieke en private sector in de EU, daling van de
urgentie van een natiestaat door immigratie en de opkomst van BRIC landen; Brazilië,
Rusland, India en China.
- Economisch; bvb Engeland die van een productie economie naar een service/kennisgerichte
economie gaat en economische crises die zich voordoen.
- Sociaal; bijvoorbeeld de groei van alomvattende info kunnen verkrijgen en een groeiend
belang van Corporate Social Responsebility (CSR) = maatschappelijk verantwoord
ondernemen. Dit is trouwens een voordeel om generatie Y werknemers te werven.
- Technologisch; de ontwikkeling van massamaatwerk en het aanpassen van de
dienstverlening naar individuele behoeftes, stijgende GRIN technologie = Genetica,
Robotisering, Informatie en nanotechnologie. Een stijging in het gebruik van sociale en
innoverende apparaten.
- Legaal/wettelijk; een stijgende zakelijke transparantie en antidiscriminatie wetgeving.
- Environment/omgeving; bijvoorbeeld klimaatverandering
Historische benadering
Om een organisatie te kunnen begrijpen kun je ook kijken naar de geschiedenis van het bedrijf. Na
de tweede wereld oorlog groeide bijvoorbeeld veel bedrijven in een periode van 30 jaar. Rond 1970
ontstond de oliecrisis en in 1990 ontstond er een industrieële globalisering die voor uitdagingen
zorgde. In 2008 begon de financieële crisis. Dit soort gebeurtenissen bepalen (deels) het type
verandering over de jaren. Hoe werknemers de veranderingen ervaren en herinneren verschilt per
persoon.
Management ideeën
Sinds 1990 zijn management boeken en ideeën erg populair geworden. Volgens Abrahamson zijn
management ideeën collectieve ideeën dat management technieken voorafgaan gaan het
management proces. In onderzoeken is dit weinig onderbouwt waardoor de ideeën bij academici
niet zo populair zijn. Wel kan het een externe stimulus zijn voor leiders om te veranderen.
Interne veranderingen factoren
Sommige organisaties hebben temaken met dezelfde externe veranderingen maar reageren toch
verschillend. Dit impliceert dat interne factoren ook een rol spelen. Er zijn 3 verschillende bronnen;
1. Nieuwe leiders. Er bestaat een visie dat CEO’s een heldenstatus krijgen. Zij worden dan als
de belangrijkste factor gezien voor de succesvolle veranderingen in een organisatie.
Tegenwoordig is de visie meer dat CEO’s charismatisch moeten zijn en worden ze beoordeelt
op bepaalde skills en prestaties. Verandering vraagt altijd leiderschap. Nieuwe mensen aan
de top aanstellen geeft bij anderen vaak al de indruk dat er verandering plaats gaat vinden.
2. Groei als oorzaak voor verandering. Organisaties kun je zien als levenscyclus met periodes
van evolutie en groei en revoluties en crises. Volgens Greiner zijn de periodes van revolutie
de periodes van snelle veranderingen, als de organisaties deze periode overleven.
Greiners onderscheid 5 fases met een evolutie en bijbehorende crises;
Fase 1: Creativiteit. Er wordt gefocust op het product en de markt. Bedenkers voelen nog
geen urgentie voor management en het contact is informeel. De crisis ontstaat over
leiderschap; op een gegeven moment is er management nodig, ookal zijn de eigenaren vaak
huiverig.
Fase 2: Richting. Het wordt meer formeel en systemen en procedures worden gebruikt. Er
ontstaat een crisis van autonomie; er ontstaat een gat tussen het volgen van procedures en
het nemen van initiatieven.
3
