100% tevredenheidsgarantie Direct beschikbaar na je betaling Lees online óf als PDF Geen vaste maandelijkse kosten
logo-home
Eerder door jou gezocht
Eerder door jou gezocht
logo
Samenvatting De oplossing is het probleem niet €3,99
In winkelwagen
Snel navigeren naar
Voorbeeld
  2.  
  3. NCOI (NCOI)
  4.  
  5. Governance

Samenvatting

Samenvatting De oplossing is het probleem niet
 5 keer verkocht

Deze samenvatting bevat de hoofdstuk 1, 2 (§ 2.1 & 2.2), 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24 en 25 van het boek 'De oplossing is het probleem niet' van Edgar Karssing. Als je de samenvatting koopt voor het vak Governance van de NCOI raad ik je aan om ...

[Meer zien]
Laatste update van het document: 3 jaar geleden

Voorbeeld 5 van de 31  pagina's

Document informatie

  • Nee
  • Hoofdstuk 1, 2 (§ 2.1 & 2.2), 3, 4, 5, 6, 7, 89, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22,
  • 23 januari 2022
  • 23 januari 2022
  • 31
  • 2022/2023
  • Samenvatting

Onderwerpen

Gekoppeld boek

book image

Titel boek:

Auteur(s):

  • Uitgave:
  • ISBN:
  • Druk:

Geschreven voor

Alle documenten voor dit vak (1)

Verkoper

avatar-seller
believer1988

Ontvangen beoordelingen

Voorbeeld van de inhoud

De oplossing is het probleem niet
Karssing, E. (2011). De oplossing is het probleem niet. Capelle aan den IJssel, Nederlands
Compliance Instituut.

Hoofdstuk 1: Inleiding

1.1: Woelige tijden
De economie kan alleen goed functioneren wanneer de mensen die achter de knoppen zitten integer
zijn en visie hebben. Vaak worden door mensen oplossingen gebracht die niet passend zijn voor het
probleem.

1.2: De Leviathanisering van de markt
In 1651 beschreef de filosoof Thomas Hebbes (1588-1679) in zijn boek de noodzaak van een sterke
autoriteit te weten de Leviathan (een sterfelijke God). In een wereld waarin iedereen kan doen wat hij
of zij wil, is het maar de vraag of het zin heeft om te werken en iets op te bouwen. Het kan namelijk
gebeuren dat iemand anders het komt stelen of jou vermoord, waardoor je niets meer hebt. Daarom is
er een toezichthouder nodig die de mensen in het gareel houdt.

Filosofen als David Hume (1711-1776) en John Rawls (1921-2002) beschrijven de omstandigheden
als randvoorwaarden waarin moraal kan bestaan en de oorlog van allen tegen alleen te voorkomen.
Belangrijke aspecten hierbij zijn:
 Schaarste: Behoeften zijn onbeperkt, maar de middelen niet;
 Afhankelijkheid: In het verwezenlijken van wensen zijn mensen afhankelijk van elkaar en
daarom is het nodig dat hun handelingen op elkaar zijn afgestemd;
 Gebrek aan naastenliefde: Mensen zijn primair gericht op eigen belang (egoïsme) en niet
op het belang van de ander (altruïsme);
 Gebrek aan inzicht en wilskracht.

In feite kan gesteld worden dat mensen een coördinatieprobleem en een coöperatieprobleem
hebben. Wanneer er een economische crisis ontstaat, kan er een verleiding ontstaan bij
bestuurders op hard op te treden (Leviathanisering van de markt). Volgens Daniëlle Balen en haar
collega's is het oplossen van problemen door strengere regels en extra controles niet de oplossing.
Tekortkomingen van regels zijn:
 Ze zijn vaak algemeen geformuleerd wat tot starheid en rigide toepassing kan leiden;
 Er zijn altijd meer gevallen dan regels;
 Regels soms elkaar kunnen tegenspreken;
 Regels zijn vaak voor meerdere uitleg vatbaar;
 Bij het maken van regels vaak geen rekening wordt gehouden met nieuwe ontwikkelingen.

Regels maken soms vlegels, doordat mensen zich achter regels verschuilen of juist de mazen van
de wet opzoeken. Er zijn dus in feite twee basisuitdagingen te weten vreedzaam samenleven en
vruchtbaar samenwerken, drie oplossingen namelijk recht, moraal en economie en de valkuil van
de Leviathanisering van de markt. Niessen stelt dat de oplossing niet altijd gezocht moet worden in
het maken van nieuwe regels, maar in het opvoeden en heropvoeden van functionarissen.

Dit principe komt tot uiting in de bankiersverklaring. Van den Goorberg stelde dat de commissie
Maas de bankiersverklaring bedacht met de focus op de maatschappelijke positie van de
banken en de wens om bankiers persoonlijk aan te spreken. Dit principe is totaal anders dan het
aanspreken van een anonieme instellingen. Hans Ludo van Mierlo stelt dat de wetgeving de
drijfveren van bankiers niet verandert. Het is niet mogelijk om een toezichthouder achter elke
bankier te plaatsen, maar wel om een toezichthouder in elke bankier te plaatsen.

1.3: De oplossing is het probleem niet!
In dit boek is de relatie tussen ethiek, integriteit en compliance is een terugkerend thema en een te
eenzijdige blik richting wetgeving aan te vullen vanuit een morele invalshoek. Het Ethics Resource
Center (ERC) onderscheid compliance en ethiek van elkaar, maar stelt wel dat de beide begrippen
met elkaar te maken hebben. Volgens de ECR is compliance enkel verbonden met wet- en
regelgeving en ethiek de manier waarop waarden en normen een toepassing vinden bij het ontbreken
van eenduidige wet- en regelgeving.

,Er is geen eenduidige definitie te geven van compliance en ethiek, maar het is duidelijk dat ze niet op
één hoop kunnen worden gegooid. In de lnsights 2000 wordt aangegeven dat organisaties zich
bewust moeten zijn van hoe zij invulling geven aan compliance. Daarbij is het goed om te bepalen of
de organisatie een brede definitie heeft van compliance wat ook voor een deel de moraal omvat, of dat
men een smalle definitie van compliance aanhoudt. Een manier om te zorgen dat men zich bewust is
van regels en procedure is 'web-based learning' met een sterke nadruk op het toetsen van
regelgeving.

Hoofdstuk 2: Veranderen van cultuur

2.1: Inleiding
Hans Hoogervorst (bestuursvoorzitter van de Autoriteit Financiële Markten (AFM)) stelt dat er in de
bankensector een cultuurverandering nodig is om het vertrouwen in de financiële markt te herwinnen.
Joanne Kellermann (directeur van De Nederlandsche Bank) stelt dat er meer gehandeld moet worden
vanuit de geest van de wet en er ruimte moet komen voor een andere cultuur. De bedrijfscultuur is
een belangrijke factor in het bevorderen van integer handelen.

Volgens Muel Kaptein (hoogleraar bedrijfsethiek en integriteitmanagement) kent
compliancemanagement een aantal fasen te weten:
 Fase 1: Het ontwikkelen van bedrijfscodes;
 Fase 2: Het ontwikkelen van complianceprogrammas;
 Fase 3: Het veranderen van de cultuur.

Hoogervorst stelt dat het lastig is om cultuur te veranderen. Cultuur omvat veelal ingesleten
gedrag waaruit de boodschap ‘zo doen we dat hier’ spreekt. De top van een organisatie speelt een
belangrijke rol in het uitdragen van de gewenste cultuur. In de opvoeding van kinderen kunnen de
autoritaire of de permissieve of laissez-faire opvoedingsstijl als twee uitersten tegenover elkaar
worden geplaatst. In de autoritaire stijl worden normen van bovenaf opgelegd en wordt er
gehandhaafd door middel van belonen en straffen. In een meer laissez-faire opvoedingsstijl worden
de kinderen aan hun lot overgelaten en heerst er normloosheid. Een tussenvorm is de meer
ondersteunende stijl waarin randvoorwaarden worden meegegeven en gestimuleerd wordt tot het
gewenste gedrag door middel van beloningen. Zo is het ook gezond als er op de werkvloer een
goede balans is tussen enerzijds een gewetensvolle cultuur, maar anderzijds ook een waardenvolle
cultuur.

2.2: Een gewetensvolle bedrijfscultuur
Volgens de DNB is cultuur een belangrijk toezichtsthema voor de komende jaren waarbij de volgende
zeven elementen een rol spelen:
 Integer gedrag: Professionele, individuele verantwoordelijkheid, waarbij een professional
rekening houdt met de belangen, rechten en wensen van anderen en transparant handelt;
 Integere cultuur: Ook in ruimere zin gedraagt de organisatie zich integer en handelt niet
volgens de letter, maar naar de geest van de wet;
 Consistent handelen: Handelen in overeenstemming met de doelstellingen en gemaakte
keuzes;
 Bespreekbaarheid: Ruimte bieden aan het open gesprek met medewerkers over andere
opvattingen, fouten en taboes;
 Voorbeeldgedrag: Goed gedrag van het management waarbij ook het voorkomen van (de
schijn van) belangenverstrengeling hoort;
 Uitvoerbaarheid: Het stellen van haalbare targets en het wegnemen van perverse prikkels.
 Transparantie: Beschrijven en communiceren over doelstellingen en principiële keuzes
richting de stakeholders;
 Handhaving: Het verbinden van consequenties aan het niet naleven van regels.

Vaak is het in organisaties niet duidelijk wat er met bovenstaande begrippen wordt bedoeld. Het
zijn termen die gebruikt worden, maar het is de vraag of iedereen er dezelfde betekenis aan geeft.
Kenneth Goodpaster gebruikt in zijn boek ‘Corporale Conscience’ het woord teleopathy las
verklaring voor veel ongewenst gedrag. Teleopathy is een Griekse samentrekking van het woord
'doel' en het woord 'ziekte' en het gaat over een toestand van blikvernauwing bij mensen die 'te'
doelgericht denken. Bij teleopathy worden de doelen en belangen van andere vergeten. Drie elkaar
versterkende symptomen van deze ziekte zijn:
 Geobsedeerd zijn van een bepaald doel;

,  Onthechting van waarden en de belangen van anderen;
 Het rationaliseren/goedpraten van gedrag.

Goodpaster beschrijft hoe iemands mindset het gedrag van die persoon kan verklaren. Een mindset
is in belangrijke mate aangeleerd en toont:
 Hoe een situatie moet worden geïnterpreteerd;
 Welke mogelijkheden je in een bepaalde situatie hebt;
 Welke handeling in een bepaalde situatie gepast is.

Teleopathy kan worden bestreden door het geweten. De mindset is de bril waardoor je naar het
leven kijkt en het is goed om die bril eens te poetsen (zelfreflectie) of door de bril van een ander te
kijken (vragen stellen aan collega's over hun perspectief). Daarbij is het belangrijk om regelmatig
de waaromvraag te stellen. Goodpaster werd geïnspireerd door Hannah Arendt die in 1961 in
Jeruzalem Adolf Eichmann interviewde. Eichmann had in de tweede wereldoorlog meegewerkt aan
het transport van Joden. Uit het interview bleek dat Eichmann een gewone huisvader was die door
een beperkte mindset tot gruwelijke daden was gekomen.

Goodpaster stelt dat er sprake is van een Moral accommodation principle wat erop duidt dat de
mindset van de organisatie de mindset van de medewerkers beïnvloedt. Ook Werhane constateert
dit in haar boek 'Moral imagination and management decision-making'. Goodpaster en Warhane
constateren dat het voor een organisatie van belang is om regels niet rigide op te leggen, maar het
gesprek te stimuleren over normen en waarden. Kenmerken van een cultuur waarin het goede
gesprek gevoerd wordt zijn: veiligheid, openheid, alertheid, constructief meedenken,
aanspreekbaarheid, vertrouwen, wederzijds begrip en respect.

Veel organisaties leiden aan overactivisme waardoor mensen vaak geen tijd hebben om stil te
staan bij cultuur. Werhane geeft aan dat moreel besef enkel kan worden verkregen door lastige
morele dilemma's met medewerkers te bespreken en hen deze situaties te laten doordenken. Een
van de misvattingen van het voeren van het goede gesprek is dat het tot grote meningsverschillen
leidt. In de praktijk is het namelijk zo dat juist het spreken over ethische dilemma's vaak juist leid
tot meer uniformiteit.

Suggestie van DNB ter bevordering van een gewetensvolle cultuur bij financiële ondernemingen
zijn:
 Periodiek een kritische audit uitvoeren naar de beoordelings- en besluitvormingsstructuur;
 Communiceren en trainingen organiseren over zorgvuldige morele oordeelsvorming;
 Diversiteit bevorderen;
 Creativiteit en initiatieven bevorderen;
 Houden van medewerkerstevredenheidsonderzoeken;
 Openlijk erkennen en een afweging maken van strijdige belangen;
 Bewust zijn van gedrag onder medewerkers vergroten;
 Directe feedback geven na aanleiding van gedrag.

Hoofdstuk 3: Wat is ethiek?

3.1: Inleiding
Geen punten voor de samenvatting.

3.2: Ethiek
Ethiek is in feite de reflectie op moraal. De moraal is een verzameling van waarden en normen
waarmee we antwoord geven op vragen ten aanzien van het leven, samenleven en samenwerken.
Moraal is onlosmakelijk verbonden met de eigen identiteit. Twee functies van moraal die in de
beroepsethiek veel aandacht krijgen zijn:
 Vreedzaam samenleven;
 Vruchtbaar samenwerken.

De moraal legt op het gebied van samenleven en samenwerken twee basisproblemen bloot te
weten:
 Coördinatieproblemen;
 Coöperatieproblemen.

,Als mensen hun plannen en wensen niet op elkaar afstemmen, zullen ze elkaar frustreren in de
verwezenlijking ervan. Mensen hebben namelijk in veel gevallen elkaar nodig voor het
verwezenlijken van de eigen doelstellingen (interdependentie). Zonder menselijke strijd,
samenwerking en concurrentie is er niet van moraal te spreken. Ethiek is een filosofische discipline
die tracht om op een systematische, rationele en kritische manier via het denken en ontdekken
morele vragen te beantwoorden.

Hendrik Kaptein stelt dat er een aantal misverstanden zijn ten aanzien van de ethiek. Drie van
deze misverstanden zijn:
 Binnen de ethiek is alles relatief. Als we ethiek reduceren tot iets wat ieder voor zich kan
bepalen is het lastig om dat in te bedden in een goed functionerende samenleving.
Daarvoor is het van belang om te komen tot een bepaalde bandbreedte van wat acceptabel
vinden. Dat vergt van ons dat we nadenken over wat ons beweegt en waarom we iets
vinden.
 Ethiek gaat over helden. Ethiek is niet per definitie hetzelfde al altruïsme. Helden of
heiligen gaan in feite verder dan wat vanuit ethische overwegingen van hen wordt
verwacht (een supererogativum). Door Kaptein wordt dit aangeduid als het
bovenmenselijke.
 Ethiek levert niks op.

De ethische keuze kost doorgaans geld, maar levert in de praktijk ook geld op. Dit kan bijvoorbeeld
doordat mensen sneller met je in zee willen, omdat je een betrouwbare partner bent. Gooien we de
ethiek overboord als ethiek zicht niet terugverdiend? Kaptein koppelt ethiek aan zelfrespect in de
vorm van morele eigenwaarde en morele trots over behaalde prestaties.

3.3: Beroepsethiek
Binnen het recht wordt ook wel gesteld dat vooral de regels zelf leidend moeten zijn. Kaptein stelt
echter dat de beroepsethiek voor juristen inhoud dat materieel recht moet worden gedaan een alle
juridische mogelijkheden en kunstjes die er zijn. Besluiten in het recht kunnen grote gevolgen hebben
voor mensen. Om die reden is het van belang om te denken van het recht en doel van juridische
ambten. Om regels en procedures goed te laten functioneren is het niet persé te beste oplossing om
te komen met nieuwe regels en procedures. Daarom is het goed om te allen tijde te kijken naar de
bedoeling. Ethiek gaat niet enkel over grote zaken, maar ook over besluiten in alledaagse dingen.

3.4: Ethiek en subversiviteit
Ethiek behoort in de beroepspraktijk overal het handelen van mensen te sturen. In het boek 'Het einde
van de bedrijfsethiek' stellen de schrijvers juist dat het doordenken van ethiek in de bedrijfscultuur juist
vaak moet schuren met dat de vanzelfsprekende fundamentele uitgangspunten en het voeren van de
discussie daarover (subversieve activiteiten). Daarbij moet volgens de auteurs de blik worden
verschoven van het individu naar de maatschappelijke context waarbinnen het individu opereert. Zo
levert Ten Bos Kritiek op de bureaucratische werkwijze in organisaties waarin het kapitaal veel levens
van de grote groep onmachtige mensen beïnvloedt.

3.5: Conclusie
De Spaanse filosoof Savater definieerde ethiek als 'twee keer nadenken'. Drie belangrijke ijkpunten
binnen de ethiek zijn:
 Houd ik rekening met de rechten, belangen en het welzijn van andere betrokkenen?
 Houd ik rekening met wetten, regels, richtlijnen, gemaakte afspraken, normen en geldende
basiswaarden?
 Houd ik rekening met de kernverantwoordelijkheden van mijn organisatie, mijn taak en mijn
beroep?

Hoofdstuk 4: Waarden en normen

4.1: Inleiding
Op verzoek van premier Balkenende is er op verzoek van de Wetenschappelijke Raad voor het
Regeringsbeleid (WRR) een systematische analyse gemaakt van het debat over waarden en
normen. Het betreft het rapport Waarden, normen en de last van het gedrag. De volgende lessen
uit het rapport kunnen managers en compliance officers ondersteunen bij de aanpak van ethiek en
integriteitsbeleid:
 Waarover gaat het debat over waarden en normen?

,  Wat zijn waarden en normen?
 Hoe stimuleer je het gewenste gedrag?

4.2: Waarover gaat het 'waarden en normen'-debat?
De discussie over waarden en normen kan over uiteenlopende onderwerpen gaan. In de periode
1945- 1956 was er breed draagvlak voor een beschavingsoffensief in verband met de
zedenverwildering onder jongeren. Bij het 'ethisch reveil' van premier Van Agt aan het eind van de
jaren zeventig was abortus een belangrijk thema en in 1984 stond minister Ruding op tegen de
jansaliementaliteit onder werklozen. Het gesprek over waarden en normen gaat niet over de vraag
of we voor of tegen waarden en normen zijn. Wel is het van belang om te kijken naar een
probleemstelling. Ook is het nodig om na te gaan wat belangrijk is.

Twee centrale thema's ten aanzien van waarden en normen die de WRR onderscheid zijn:
 De waarden en normen die voor medewerkers bij de uitvoering van hun taak en functie
richtinggevend zijn.
 De manier waarop gewenst gedrag kan worden bevorderd en ongewenst gedrag kan
worden aangepakt.

4.3: Wat zijn waarden en normen?
Er is een probleemafbakening, maar ook een heldere begripsbepaling nodig van o.a. de
woorden 'waarden en normen'. De WRR stelt dat de automatische koppeling van normen en
waarden tot verwarring kan leiden. Waarden beschrijven wat goed en wenselijk is zoals
rechtvaardigheid, integriteit en solidariteit. Doorgaans ontstaan meningsverschillen pas bij de
uitwerking van de waarden. Normen beschrijven specifiek wat wel en niet is toegestaan. Normen
zijn niet direct verbonden aan waarden, omdat verschillende normen op hun eigen manier kunnen
bijdragen aan de realisatie van de waarden.

De WRR maakt gebruik van de implementatieladder van Rescher om het verschil tussen normen en
waarden te duiden. Deze ladder heeft vijf treden waarbij de eerste trede het hoogste
abstractieniveau vertegenwoordigt en de laagste trede het laagste abstractieniveau. Hieronder is
een uitwerking gemaakt van de waarde gezondheid:
 Niveau 1: De nagestreefde basiswaarde is gezondheid.
 Niveau 2: Dit verwijst naar waarden en beginselen als fysieke en mentale fitheid en
energie.
 Niveau 3: Normen die daaruit voortvloeien zijn gezond eten, voldoende bewegen en niet
roken.
 Niveau 4: Gedragsregels daarbij zijn dat er in een bepaald gebouw niet mag worden
gerookt.
 Niveau 5: Besluiten en concrete gedragingen zijn bijvoorbeeld om geen sigaretten meer te
komen of naar de sportschool te gaan.

Dat er discussie bestaat over gedragsregels en normen wil nog niet automatisch zeggen dat er
geen overeenstemming is over de onderliggende waarde. Andersom wil het ook niet zeggen dat
overeenstemming over waarden automatisch leidt tot een gemeenschappelijk beeld van de
normen. Normen zonder onderliggende waarden zijn echter waardeloze normen. Enkele
handreikingen voor een debat over waarden en normen zijn:
 Er zitten drie niveaus tussen basiswaarden en concrete besluiten. Ergens daartussen kan
gemakkelijk ruis ontstaan.
 Door achterliggende waarden achter normen helder te maken kan de bereidheid om de
normen te omarmen vergroot worden.
 Meningsverschillen in het debat over normen en waarden dienen op het juiste niveau te
worden aangepakt om onduidelijkheid te voorkomen.
 Onderzoek tot welk niveau er consensus bestaan. Op die manier ontstaat er respect en
wederzijds begrip.

4.4: Hoe bevorder je gepast gedrag?
De WRR constateert dat de discussie over normen en waarden doorgaans niet gaat over de
descensus is over waarden, maar (vermeend) toegenomen normoverschrijdend gedrag. Daarbij
wordt uitgegaan van consensus over wat gewenst gedrag is. De WRR benoemd drie factoren voor
het bevorderen van normconform gedrag met bijbehorende sanctie te weten:
 Het internalisering van normen (schuld): Er bestaat consensus over de normen en de
achterliggende waarden;

Dit zijn jouw voordelen als je samenvattingen koopt bij Stuvia:

Bewezen kwaliteit door reviews

Bewezen kwaliteit door reviews

Studenten hebben al meer dan 850.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet jij zeker dat je de beste keuze maakt!

In een paar klikken geregeld

In een paar klikken geregeld

Geen gedoe — betaal gewoon eenmalig met iDeal, creditcard of je Stuvia-tegoed en je bent klaar. Geen abonnement nodig.

Direct to-the-point

Direct to-the-point

Studenten maken samenvattingen voor studenten. Dat betekent: actuele inhoud waar jij écht wat aan hebt. Geen overbodige details!

Veelgestelde vragen

Wat krijg ik als ik dit document koop?

Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.

Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?

Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.

Van wie koop ik deze samenvatting?

Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper believer1988. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.

Zit ik meteen vast aan een abonnement?

Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €3,99. Je zit daarna nergens aan vast.

Is Stuvia te vertrouwen?

4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)

Afgelopen 30 dagen zijn er 68175 samenvattingen verkocht

Opgericht in 2010, al 15 jaar dé plek om samenvattingen te kopen

Begin nu gratis
€3,99  5x  verkocht
  • (0)
In winkelwagen
Toegevoegd