Samenvatting Groepsdynamica
Homan: Vier verschillen! De vele gezichten van diversiteit
Diversiteit leidt niet altijd en niet automatisch tot een hogere effectiviteit binnen teams. Er zijn veel
contextuele factoren die bepalen wanneer diversiteit wel en wanneer niet werkt.
Diversiteit in teams
Diversiteit staat voor verschillen tussen mensen. Deze verschillen kunnen op het eerste gezicht
zichtbaar zijn, maar ook onzichtbaar zoals expertise, persoonlijkheid en waarden. Het type diversiteit
hangt niet consistent samen met positieve of negatieve effecten van diversiteit op een grote
verscheidenheid aan taak-gerelateerde, affectieve en cognitieve uitkomsten zoals prestatie,
tevredenheid en informatie-uitwisseling. Alle typen diversiteit kunnen zowel negatieve als positieve
effecten hebben. Aan de ene kant kunnen verschillen tussen mensen leiden tot negatieve processen
en interacties in groepen. Mensen hebben de voorkeur om te werken met mensen die gelijke
trekken of eigenschappen vertonen met henzelf. Op het moment dat mensen in groepen moeten
samenwerken met mensen die anders zijn, kan dit leiden tot subgroep-categorisatie die gebaseerd is
op de (waargenomen) verschillen tussen groepsleden. Dit leidt tot ingroups (de subgroep waar men
zelf lid van is) en outgroups (de subgroepen waar men zelf geen lid van is). Diversiteit kan echter ook
een positief effect hebben op processen en de prestaties van groepen. In diverse groepen is vaak een
grotere hoeveelheid aan diverse perspectieven, ideeën en informatie aanwezig dan in homogene
groepen. Als diverse groepen in staat zijn om deze informatie goed uit te wisselen, te verwerken en
te integreren dan kunnen zij beter presteren dan homogene groepen. Grofweg kun je dus stellen dat
de negatieve effecten van diversiteit optreden door subgroep-categorisatie en dat de positieve
effecten optreden door informatie elaboratie. Deze processen sluiten elkaar niet per se uit, maar ze
zijn wel negatief gecorreleerd, één van de twee processen zal uiteindelijk dominant zijn in de groep.
Als een groep subgroep-categorisatie ervaart en het daarmee samenhangende conflict en gebrek aan
vertrouwen is de kans kleiner dat er tussen alle groepsleden actief informatie wordt uitgewisseld en
verwerkt. Als de groep echter actief taak-gerelateerde informatie elaboreert, is de kans kleiner dat er
subgroepen ontstaan en er negatieve uitkomsten van subgroep-categorisatie optreden. Er is een
groot aantal moderatoren onderscheiden en onderzocht die kunnen verklaren waarom diversiteit
soms tot negatieve effecten en soms tot positieve effecten leidt. Factoren die diversiteitscategorieën
minder opvallend maken, zoals de aanwezigheid van een overkoepelende groepsidentiteit maken de
kans op subgroep categorisatie kleiner en daarmee de kans op informatie elaboratie groter.
Diversiteit is een complex onderwerp, er bestaat geen one size fits all oplossing voor.
Het managen van diversiteit: diversiteitstraining
Een veelgebruikt instrument in organisaties om diversiteit te managen is diversiteitstraining. Toch
zijn de ervaringen niet altijd overtuigend te noemen. Combineer deze ervaring met de hoge kosten
en de terechte vraag is of de training de investering waard is. De literatuur over diversiteitstraining
maakt weinig gebruik van de bevindingen uit ander onderzoek naar de training. De inzichten uit het
onderzoek laten echter duidelijk zien dat de effectiviteit van de training afhangt van de behoefte en
toepasbaarheid van de training. In de training wordt juist de one size fits all benadering gekozen. Ook
valt op dat veel van het onderzoek gebruikmaakt van bewustwordingstraining, waarbij mensen
bewust gemaakt worden van hun stereotypering en vooroordelen omtrent diversiteit en diverse
anderen. Vervolgens wordt gekeken of de training van invloed is op hun attitudes over diversiteit.
Hoewel dit een belangrijke uitkomst is, blijkt dat te veel nadruk op vooroordelen en verschillen ertoe
kan leiden dat stereotypen en vooroordelen en verschillen ertoe kan leiden dat stereotypen en
vooroordelen juist makkelijker toegankelijk worden. Daarnaast mist de training het gedragsmatige
,component, waarbij daadwerkelijk wordt gekeken of het gedrag van mensen omtrent diversiteit
verandert. Onderzoek heeft dus baat bij een focus op het gedragsmatige component, die verdergaat
dan het veranderen van attitudes, maar daadwerkelijk gedrag aanleert waarmee de voordelen van
diversiteit in groepen benut kunnen worden.
Uit onderzoek blijkt dat de effectiviteit van de diversiteitstraining afhangt van zowel de behoefte aan
training als de toepasbaarheid van de training. Vooral teams die bestaan uit mensen die in eerste
instantie een wat minder positieve houding hebben ten aanzien van diversiteit hebben, baat hebben
bij een diversiteitstraining. Dit is belangrijk, wanneer je een training vrijwillig aanbiedt, doen alleen
mensen mee die al een positieve houding hebben ten aanzien van diversiteit. Voor hen is de training
overbodig. Ook is het zo dat groepen met een grotere behoefte aan de training alleen creatiever
werden na de training als zij een grote verscheidenheid aan nationaliteiten hadden. Als de
diversiteitstraining niet direct toepasbaar is in het werk, kan de training negatieve gevolgen hebben.
Wanneer de training wel toepasbaar is en het team dus diverser is, kan de training tot meer
creativiteit leiden. Organisaties moeten dus niet in het wilde weg trainingen aan gaan bieden. Het
ontwikkelen van een diversiteitstraining vereist dus een gedegen analyse van de huidige situatie en
een goed besef van de mogelijke behoeften van de medewerkers.
Het managen van diversiteit: leiderschap
Teamleiders zijn cruciaal voor het aansturen, bevorderen en stroomlijnen van teamprestatie.
Verschillen tussen groepsleden en de samenhangende processen in het team creëren een
ingewikkelde situatie waar de leider gericht op kan sturen. Diversiteit kan de interacties tussen
groepsleden verslechteren. Diverse groepen hebben meer kans op conflicten en leden voelen zich
vaak minder verbonden met de groep. Leiders hebben een aantal mogelijke strategieën tot hun
beschikking om deze negatieve intra-groepsprocessen te verbeteren; met name gedragingen of
eigenschappen van leiders die gericht zijn op het verbeteren van deze negatieve relaties, lijken
diverse teams op zijn minst te wapenen tegen de negatieve effecten van diversiteit en in sommige
gevallen zelfs een positieve stimulans te geven.
Emotiemanagement heeft betrekking op het effectief kunnen aansturen van eigen en andermans
emoties. Mensen met meer emotievaardigheden zijn beter in staat om hun eigen en andermans
emoties aan te passen en te reguleren in een variëteit aan situaties dan mensen met minder
emotiemanagementvaardigheden. Het succesvol reguleren van de negatieve emoties die vaak
gepaard gaan met diversiteit, zou moeten leiden tot verbetering van de onderlinge relaties, en de
verbondenheid met het team moeten stimuleren. Bij groepen met een leider met hogere emotie-
managementvaardigheden, ging een hogere mate van consciëntieusheid-diversiteit samen met meer
cohesie en informatie elaboratie. Het positieve effect van leider-emotiemanagement op de relatie
tussen consciëntieusheid-diversiteit en cohesie en informatie elaboratie werkte vervolgens door in
betere creatieve prestaties van de groepen. Deze onderzoeken illustreren het belang van de leider bij
het aansturen van diversiteit in groepen. Aandacht voor het verbeteren van relaties binnen diverse
groepen, of dit nu via specifieke leiderschapsgedragingen of -vaardigheden verloopt, lijkt een positief
effect te hebben op de processen in en prestaties van diverse groepen. Gegeven de mogelijkheden
om via training en leiderschap de positieve effecten van team-diversiteit te benutten, is de volgende
vraag hoe we de diversiteit in organisaties kunnen vergroten. Hieronder wordt besproken oe
percepties van diversiteit op organisatieniveau en bij medewerkers cruciaal kunnen zijn bij het
stimuleren van een grotere verscheidenheid aan medewerkers, vooral op hogere hiërarchische
niveaus binnen de organisatie.
Reacties op diversiteit: diversiteitsideologie
Ook al neemt de diversiteit in onze samenleving toe, het is niet zo dat organisaties op alle niveaus
,meer divers worden. Het prototype beeld van een leider is wit, middelbaar en man. Het gebrek aan
diversiteit is problematisch om twee redenen. Allereerst is er zo geen mogelijkheid voor bedrijven
om op het hoogste niveau van het bestuur gebruik te maken van de voordelen van diversiteit. Ten
tweede missen bedrijven op deze manier kansen om talent aan te trekken uit onder
gerepresenteerde groepen. Het aanstellen van een verscheidenheid aan mensen heeft een
aantrekkende kracht doordat deze rolmodellen laten zien dat het mogelijk is om hoger op te komen
in de organisatie. Hoe vergroot je nou de diversiteit van je werknemersbestand?
De manier waarop een organisatie communiceert over diversiteit, is van invloed op de attitudes en
gedragingen van zowel de dominante als de onder gerepresenteerde in organisaties.
Multiculturalisme richt zich op het erkennen en waarderen van verschillen en komt in organisaties
vaak tot uiting door de waarde van verschillende culturele achtergronden te benadrukken.
Kleurenblindheid richt zich op het afzwakken van groepsgebaseerde verschillen tussen mensen en dit
uit zich in de organisatie door het benadrukken van het idee dat iedereen gelijk is. Nog steeds bieden
deze ideologieën nog steeds geen ultieme oplossing voor alle medewerkers in organisaties. Leden
van ondergerepresenteerde groepen reageren vaak anders op een diversiteitsbeleid dan leden van
meerderheidsgroepen. Deze inconsistenties leiden ertoe dat beleid dat poogt om inclusie voor
iedereen te bewerkstelligen, uiteindelijk tot exclusie van één van de twee groepen leidt.
Vooral mensen uit meerderheidsgroepen roepen vaak op tot een meritocratie. Voorstanders van een
meritocratie redeneren dat wanneer je mensen kiest op basis van louter kwaliteit de samenstelling
van de organisatie eerlijk is, iedereen dezelfde kansen heeft en alleen de beste mensen komen
bovendrijven. Dit is een illusie. Bij het aanstellen van mensen en kiezen van kandidaten spelen niet
alleen kwaliteiten een rol, maar ook impliciete en expliciete vooroordelen, waardoor leden van
minderheidsgroepen nog steeds minder kans maken bij gelijke of zelfs betere geschiktheid. Ook het
introduceren van een multiculturalisme-beleid gaat gepaard met nadelen, zoals het vertonen van
stereotype consistent gedrag door leden van de minderheidsgroep en een sterke activatie van
vooroordelen en gevoelens van uitsluiting en bedreiging onder leden van de meerderheidsgroep. Een
combinatie tussen de multiculturele meritocratie werkt wel, de nadelen van de multiculturalisme
beleid worden op deze manier weggenomen. Organisaties moeten dus goed nadenken over de
ideologie die zij combineren ten aanzien van diversiteit.
Reacties op diversiteit: niet-prototypische leiders
Niet-prototypische leiders zijn leiders die niet aan het algemene prototypische beeld van een leider
voldoen. Dit leidt ertoe dat sommige groepen minder geassocieerd worden met effectief leiderschap.
Het feit dat er minder van dat type leiders zijn in de westerse wereld, is dus al een barrière voor hun
effectiviteit. Om deze effecten beter te begrijpen is onderzoek gedaan naar de mogelijke nadelen die
jonge leiders ervaren op hun jonge leeftijd. Het onderzoek liet zien dat leiders die jonger waren dan
hun teamleden, het idee hadden dat ze niet als legitieme leider gezien werden. Dit gebrek aan
legitimiteit werd bevestigd door hun volgers. Dit leidt ertoe dat jongere medewerkers meer
ziekteverzuim lieten zien, eerder de organisatie wensten te verlaten en minder tevreden waren met
hun baan. Gelukkig zijn jonge leiders niet direct gedoemd om te mislukken. Uit onderzoek blijkt ook
dat niet-prototypische leiders gebaat zijn bij leiderschapsgedragingen die hun legitieme positie in de
organisatie benadrukken, zoals het geven van contingente beloningen. Jongere leiders die
gebruikmaken gelijkwaardige inspraak onder ondergeschikten, lijken wel nadeel te ondervinden van
hun leeftijd. Hun ondergeschikten verlaten significant vaker de organisatie. Deze leiders lijken hun
toch al precaire positie nog verder te ondermijnen door gedragingen te vertonen die door hun
volgers worden gezien als uiting van onzekerheid. Het creëren van diversiteit op de werkvloer en het
stimuleren van onder gerepresenteerde groepen om hogere posities te bereiken in organisaties dus
, potentieel winstgevend kan zijn, maar dit wel goede begeleiding en training vereist van de volgers en
de leiders zelf.
Toekomstig onderzoek
De voortdurende demografische veranderingen en de roep om ideeën voor soepele integratie
vereisen een aanpassing van de arbeidsmarkt en een betere inrichting van organisaties.
Implicaties
De belangrijkste conclusie is dat het verwerven en managen van diversiteit een complexe
aangelegenheid is. Het is bijna nooit zo dat bepaalde interventies in alle omstandigheden en voor
iedereen dezelfde effecten hebben. Organisaties hebben dus baat bij een diversiteitsbeleid waarvagn
de effectiviteit is aangetoond door middel van wetenschappelijk onderzoek, bijv. de
diversiteitstraining. Het is belangrijk om te benadrukken dat diversiteit tot betere uitkomsten KAN
leiden dan homogeniteit, mits diversiteitsmanagement goed ontwikkeld en ingezet wordt. Het
streven naar meer diversiteit omdat dat automatisch zou leiden. Hierbij is het ook van belang om te
benadrukken dat het onderscheiden van verschillende vormen van diversiteit ook niet informatief is
voor het voorspellen van de effecten van diversiteit. De daadwerkelijke effecten van alle vormen van
diversiteit zijn dus afhankelijk van de manier waarop ze aangestuurd worden en waarop er over
diversiteit gecommuniceerd wordt.
De effecten van diversiteit hangen niet samen met het type diversiteit waarnaar gekeken
wordt. Alle typen diversiteit kunnen positieve en negatieve effecten hebben afhankelijk van
de context. Dit betekent dat het uitsluitend vergroten van diversiteit binnen organisaties niet
functioneel is en diversiteitsmanagement cruciaal is.
Het managen van diversiteit is complex en een verkeerde aanpak kan resulteren in negatieve
uitkomsten. Een benadering gebaseerd op bevindingen uit wetenschappelijk onderzoek
(evidence-based) is cruciaal voor effectief management van diversiteit.
Een effectieve diversiteitstraining vereist dat een organisatie weet wie er wordt getraind en
in welke mate de training daadwerkelijk toepasbaar is in het werk.
Het ontwikkelen van emotie-regulerende vaardigheden lijkt leiders te kunnen helpen bij het
effectief managen van relationele problemen die kunnen ontstaan in diverse groepen.
De manier waarop een organisatie ‘communiceert’ over diversiteit, is van invloed op reacties
van zowel de meerderheids- als minderheidsgroep. Het is daarom belangrijk om beide
groepen bij een ideologie te betrekken, te communiceren dat alle verschillen tussen mensen
geaccepteerd en gewaardeerd worden en expliciet te maken dat relevante en gelijkwaardige
kwaliteiten uitmaken bij de selectie en promotie van medewerkers.
Het stimuleren van diversiteit in leiderschap is belangrijk voor het creëren van rolmodellen
en het benutten van diversiteit op verschillende hiërarchische niveaus in organisaties. Hierbij
is het cruciaal dat leiders die niet direct passen binnen het prototypische beeld van een
leider als ‘witte, middelbare man’ geholpen worden om hun legitimiteit te versterken door
bijvoorbeeld het benadrukken van hun leiderschapspositie door middel van het geven van
contingente beloningen.
