Samenvatting
Samenvatting Gedrag in organisaties
- Instelling
- Saxion Hogeschool (Saxion)
Hoofdstuk 15, 16 en 17 van het boek Gio. Voor het van Arbeids- en organisatiepsychologie in jaar 2.
[Meer zien]Voorbeeld 3 van de 18 pagina's
Voorbeeld 3 van de 18 pagina's
In winkelwagengesponsord bericht van onze partner
Gekoppeld boek
Titel boek:
Auteur(s):
- Uitgave:
- ISBN:
- Druk:
Voorbeeld van de inhoud
Samenvatting arbeids- en organisatiepsychologieHoofdstuk 15
15.1 Mensen richten organisaties op om Samen doelen te bereiken die ze niet Alleen kunnen
bereiken.
Elke organisatie heeft 3 punten fundamentele kenmerken:
• Een manier bedacht om het gezamenlijke doel te bereiken
• Er zijn taken verdeeld over verschillende mensen om het werk te kunnen uitvoeren
• Die taken worden op de een of andere manier op elkaar afgestemd om het organisatie doel
te kunnen realiseren
Definitie organisatie: een samenwerkingsverband van mensen die met behulp van geschikte kennis
en middelen samenwerken om een bepaald doel te bereiken. Structuur van de organisatie heeft
effect op het gedrag in die organisatie. Stabiliteit wordt geleverd door organisatiestructuur. Dit geeft
aan hoe taken formeel verdeeld, gegroepeerd en gecoördineerd worden. Zeven elementen bepalen
het ontwerp van de organisatiestructuur; - taakspecialisatie, afdelingsvorming, gezagslijn, span of
control, centralisatie/decentralisatie, formalisatie van het gedrag en boundary spanning.
Taakspecialisatie - taak specialisatie moest zo ver mogelijk worden doorgevoerd, Mensen voerden
slechts één handeling uit met dezelfde beweging en met speciaal ontworpen gereedschap. Frederick
Winslow grondlegger van een nieuwe managementleer: het wetenschappelijk management. De mate
waarin werkzaamheden binnen de organisatie opgesplitst zijn in deeltaken duiden we aan als
taakspecialisatie. Een taak wordt opgedeeld in simpele handelingen die elk door verschillende
mensen worden uitgevoerd. Nadelen van specialisatie zijn verveling, vermoeidheid, stress, lage
productiviteit, slechte kwaliteit, hoge arbeidsverzuim en personeelsverloop. in dit geval kan de
productiviteit verbeterd worden door de taken juist uit te breiden in plaats van op te splitsen.
Specialisatie betekent tegenwoordig dat ingewikkelde taken op een deskundige manier en specifieke
elementen worden opgesplitst en uitgevoerd door meerdere organisaties op basis van technologie
deskundigheid en regio. Afdelingsvorming - Als de werkzaamheden zijn opgesplitst worden zeggen
gegroepeerd onder een bepaalde leiding of aansturing, dit heet afdelingsvorming. Afdelingsvorming
gebeurt via bepaalde principes, namelijk:
• Functioneel of proces (F-indeling) - indeling naar aard van de werkzaamheden, -indeling naar
fase In het proces
• Product (p-indeling) - taken worden ingedeeld naar de verschillende producten die door de
organisatie worden geproduceerd.
• Geografisch (G-indeling) - elke regio is een afdeling die op grond van een territorium tot
stand is gekomen ‘rayon’
• Markt (M-indeling`) - deze vorm neemt het TYPE klant dat de organisatie wil bereiken als
basis.
• Hybride indelingen - gebruik maken van alle genoemde vormen van afdelingsvorming
tegelijk.
Organisaties blijven niet altijd bij het indelingsprincipe dat ze eerst hebben gekozen.
Gezagslijn - is de ononderbroken lijn van gezag die van de top van de organisatie naar het laagste
echelon loopt en aangeeft wie de leiding heeft over wie. Vandaag de dag is dit concept minder
belangrijk. Bevoegdheid is het recht dat iemand op grond van zijn positie heeft om opdrachten te
geven en te verwachten dat die uitgevoerd worden. Om de coördinatie te vergemakkelijken krijgt
elke managers positie en eigen plek binnen de gezagslijn enheeft elke manager bepaalde
bevoegdheden. Eenheid van bevel houdt in dat een werknemer slechts één superieur heeft aan wie
hij rechtstreeks verantwoording schuldig is, hierdoor blijft de gezagslijn ononderbroken. En hoeveel
ondergeschikte kan een manager efficiënt en effectief leidinggeven? – Span of control. Span of
,control Is in hoge mate bepalend voor het aantal niveaus en managers van de organisatie. Hoe
groter/breder de span, hoe lager de management kosten voor de organisatie. De prestaties van
werknemers gaan achteruit bij een te brede span, Omdat de manager geen tijd heeft om Iedereen
voldoende leiding en ondersteuning te geven. Een grote span of control heeft als voordeel de kosten,
deze zijn namelijk lager als een manager aan meerdere afdelingen leidinggeeft. Voordelen van een
kleine span of control Zijn dat de manager goed toezicht houdt én Er is minder kans op
onduidelijkheid. Nadelen van kleine spans zijn`; -dat ze kostbaar zijn Omdat ze meer
managementniveaus toevoegen, ze maken de verticale communicatie In de organisatie
ingewikkelder en een kleine span of control leidt tot een te strakke controle waardoor de autonomie
van de werknemers belemmerd wordt. Centralisatie en decentralisatie - In sommige organisaties
nemen topmanagers alle besluiten, dit heet centralisatie. Organisaties die beslissingsbevoegdheden
delegeren naar de managers die zich het dichtst bij de actie bevinden is decentralisatie.
Gecentraliseerde organisaties zijn beter In het vermijden van foute keuzes, terwijl
gedecentraliseerde organisaties beter zijn In het vermijden van gemiste kansen. Deze centralisatie is
dikwijls een noodzaak voor multinationals Omdat lokale beslissers beter in staat zijn marktkansen te
pakken, klantgedrag te begrijpen en plaatselijke wetgeving toe te passen. Formalisatie van gedrag -
Formalisatie is de mate waarin de uitvoeringswijze, het tijdstip en de volgorde van bepaalde taken
binnen de organisatie gestandaardiseerd is. Sterk geformaliseerde organisaties hebben expliciet het
functieomschrijvingen, veel regels n duidelijke procedures voor werkprocessen. In weinig
geformaliseerde organisaties hebben Mensen veel keuzevrijheid, werkgedrag is niet of nauwelijks
geprogrammeerd. Onderzoek liet zien dat formeel isolatie afbreuk deed aan de flexibiliteit van teams
in gedecentraliseerde organisaties. Boundary spanning - Een manier om te voorkomen dat Iedereen
zich op zijn eigen gebied terugtrekt en tegelijkertijd de positieve effecten van taakstructuur en
gezagslijnen behouden, Is door verbindende rollen te creëren- boundaray spanning. Het gaat om
dwarsverbindingen die de formele gezag lijnen en de afdelings grenzen doorbreken. Hier is sprake
van als individuele werknemers regelmatig contact hebben met Mensen van buiten de eigen
afdelingen waar ze deel van uitmaken. Deze activiteiten voorkomen dat de formele structuren te
rigide worden en bevorderen ook de creativiteit van de teams en de organisatie. Organisaties maken
gebruik van formele mechanismen om boundrary spanning te faciliteren, namelijk via hun
structuren. Ze wijzen bijvoorbeeld formele verbindings rollen toe of vormen commissies van
medewerkers op verschillende terreinen van de organisatie. Ontwikkelingsactiviteiten vragen ook
vaak om een vorm van Boundary spanning. Organisaties proberen dit soort positieve relaties te
bevorderen door taakroulatieprogramma’s Ontwerpen zodat nieuwe werknemers een beter beeld
krijgen van de verschillende terreinen waarop de organisatie werkt. Een laatste methode om
boundary spanning te stimuleren is door de aandacht te vestigen op de overkoepelende organisatie
doelen en gemeenschappelijke identiteitsbegrippen het komt niet Alleen binnen organisaties voor
maar ook tussen organisaties.
15.2 Drie veel voorkomende ontwerpen zijn: - de eenvoudige structuur, -de bureaucratie en de
matrixstructuur
De eenvoudige structuur - De eenvoudige structuur wordt vooral gekenmerkt door wat het niet is.
Het is geen uitgebreide structuur, afdelingsvorming en normalisatie bereken bijna volledig; Er zijn
brede spans of conrol. De organisatie is plat; Er zijn vaak maar twee of 3 verticale niveaus en de
centrale beslissingsbevoegdheid berust bij één persoon. We vinden deze structuur vooral in kleine
bedrijven, waar de eigenaar tevens aan het hoofd staat. De kracht van deze structuur is eenvoud; Het
is snel, flexibel, brengt weinig kosten met zich mee en Het is duidelijk aan wie men verantwoording
moet afleggen. Een nadeel is dat deze structuur risico's met zich meebrengt; alles hangt af van één
persoon. Als het bedrijf snel groeit kan de eenvoudige structuur problematisch worden, de top van
de organisatie wordt overstroomd met informatie en verzoeken, de besluitvorming verloopt door die
overbelasting steeds langzamer en uiteindelijk komt die helemaal tot stilstand..
De Bureaucratie – gestandaardiseerd. Wordt gekenmerkt door sterk gespecialiseerde routinetaken,
geformaliseerde regels en voorschriften, taken gegroepeerd in functionele afdelingen, centraal
, gezag, een kleine span of control en besluitvorming die de gezagslijn volgt. Voordelen: Bant willekeur
uit, garandeert gelijke behandeling en is in staat gestandaardiseerde activiteiten heel efficiënt uit te
voeren. de organisatie verkrijgt schaalvoordelen, een minimale duplicatie van personeel en
apparatuur, en werknemers die dezelfde ‘taal’ spreken als hun collega’s omdat ze bij elkaar passende
specialismen in functionele afdelingen onderbrengen. Bureaucratie volstaan met minder
getalenteerde managers op lagere niveaus en In het middenkader (minder dure managers). De vele
regels vervangen de vrijheid van handelen van managers. Besluitvorming kan centraal plaatsvinden
Omdat er gestandaardiseerde werkzaamheden zijn en er een sterke formalisatie is. Nadelen:
Specialisatie wakkert conflicten aan tussen werkeenheden, de doelen werkwijzen en regels van
functionele afdelingen worden vaak belangrijker gevonden dan de overkoepelende organisatie
doelen. Ook weigeren werknemers soms van de regels af te wijken. Daarom is een bureaucratie
alleen efficient wanneer werknemers problemen moeten verhelpen die ze eerder zijn tegengekomen
en waar voorgeprogrammeerde beslisregels voor bestaan. Twee typen bureaucratie:
• De functionele structuur: Hierbij worden werknemers in groepen ingedeeld op basis van hun
specialisme, rollen of taken. Wordt veel gebruikt door grote organisaties, ondanks dat hij aan
het veranderen is om sneller te kunnen reageren op zakelijke kansen. Voordelen zijn het feit
dat specialisten hier sneller echte deskundigen kunnen worden dan wanneer ze op een meer
generieke afdeling zouden werken. Ook worden werknemers gemotiveerd door een
duidelijke carriereroute naar de top van het organisatieonderdeel van hun specialisme.
Functionele structuur levert veel rigide, formele communicatie op omdat de hierarchie het
communictieprotocol dicteert. Coördineren van de eenheden is een probleem, en door
concurrentie kan de motivatie dalen
• De divisiestructuur: werknemers worden in verschillende zelfstandige bedrijven ingedeeld
naar product, dienst, klant of geografische markt. Gedecentraliseerd. Wordt soms genoemd
naar het type divisiestructuur dat wordt gebruikt; product/dienststructuur (Verschillende
eenheden voor kattenvoer, hondenvoer en vogelvoer die rapporteren aa een
diervioederfabrikant); klantgerichte structuur (afdelingen voor poloklinische zorg, klinische
ziekenhuiszorg en de apotheek die rapporteren aan het ziekenhuisbestuur) ; of een
geografische structuur (afdelingen voor Europa, Azië en Zuid-Amerika die aan het
hoofdkantoor rapporteren)
Divisiestructuur heeft omgekeerde voor- en nadelen van functionele structuur.
De matrixstructuur: combineert functionele en productstructuur. Treffen we aan bij reclamebureaus,
aannemersbedrijven, ziekenhuizen, universiteiten.. Opvallendste kenmerk is dat gebroken wordt met
het principe eenheid van bevel. Werknemers hebben twee bazen: hun functionele afdelingshoofden
en de productmanagers (dubbele gezangslijn). Leden in deze structuur hebbende een dubbele taak:
ze werken voor hun functionele afdeling en voor hun productgroepen.
Matrixstructuur voor opleiding bedrijfskunde
Kracht van matrixstructuur: coordinatie van complexe, onderling afhankelijke activiteiten. Men is
door de dubbele gezagslijn minder geneigd de eigen afdeling zo sterk te beschermen dat de
organisatiedoelen vergeten worden. Nadelen: onduidelijkheid, de machtsstrijd en de stress voor
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper bentewienholts1. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €4,29. Je zit daarna nergens aan vast.
Is Stuvia te vertrouwen?
4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)
Afgelopen 30 dagen zijn er 50155 samenvattingen verkocht
Opgericht in 2010, al 15 jaar dé plek om samenvattingen te kopen