Les 4.1
Bestuderen: Kluijtmans paragraaf 12.4 en H13 & hand-out 4.1 Personeelsbeleid, een historisch
overzicht.
De HR-functie in verandering
H12; onderzoek doen en werken met data in de HRM-praktijk
12.4 hoe gaat datagestuurd werken in de praktijk van HRM?
Organisaties hebben vaak een HRM-datasysteem; personele informatiesystemen en gegevens voor
personeelsdossiers. Ook archieven en ordners bevatten een grote hoeveelheid data. Een organisatie
kan belangrijke bedrijfsvraagstukken benaderen met betrouwbare cijfers en statistieken, wanneer
deze data belangrijke HRM-praktijken en resultaten bevatten.
Datagestuurd werken in de HRM-praktijk, 4 stappen:
1. Gegevens ofwel data verzamelen
2. Analyse van de data aan de hand van statistische methoden
3. Het verkrijgen van inzicht in de resultaten van de analyse
4. Acties ondernemen die weer meetbare verbeteringen opleveren
Zie figuur 12.1, het voortdurende proces van datagestuurd werken. Blz. 421.
1) Gegevensverzameling
Naast het initiëren van nieuw onderzoek kan data uit bestaande bestanden worden gehaald.
Veelal gebeurd tegenwoordig door computers. Om er voor te zorgen dat niet naar een speld
in een hooiberg wordt gezocht, is het van belang het zoekproces te ordenen en af te
bakenen; welke data heb ik nodig? De vragen moeten eerst duidelijk zijn, waarna gericht
onderzoek kan worden gedaan.
Zie voorbeeld 12.3 waarin specifiek onderzoek wordt gedaan naar resultaten van het
personeel op de salesafdeling en mogelijke oorzaken van het niet aankunnen van de
werkdruk.
2) Analyse van de data
Onderzoek van data is een arbeidsintensief proces, datagestuurd werken is daarbij in elke
context anders, ook in HRM-praktijk. De data (hoeveel het ook kan zijn, meer =
gedetailleerder) moet worden voorzien van een juiste context, het moet dus duidelijk zijn
welke data je nodig hebt. Gegevens winnen daarmee aan kracht.
Getal 39, je kunt er ‘graden’ bij voegen, 39 graden in oven is weinig, 39 graden mond van een
mens is koorts (conclusie).
3) Inzicht verkrijgen met behulp van statistiek
Voor een beleidsbeslissing moeten de juiste analyses worden toegepast. Verkeerde analyses
kunnen misleidend zijn en verstrekkende gevolgen hebben. een patroon tussen het een en
het ander (correlatie) betekend niet dat er een causaal verband is.
Voor een correcte uitvoering is kennis nodig van statistiek. Is deze kennis er niet binnen
HRM, trek dan een expert aan om het analysetraject over te nemen.
, 4) Actie ondernemen op basis van de data
Duidelijk maken waar is actie nodig, en hoe deze actie eruit kan zien. Dan kan namelijk de
zoekrichting voor acties worden bepaald, evt. kan daarna het datagestuurd onderzoek ook
helpen de resultaten te meten van de ondernomen acties.
Denk aan vragen als wat zegt de informatie? Is er een model te ontdekken? Welke patronen
toont de informatie, en welke relaties?
Lees artikel op blz. 422/423.
Evt. lezen samenvatting.
H13 Rollen voor HRM
(Inleiding)
Er wordt gekeken naar hoe HRM zelf verandert onder invloed van ontwikkelingen in de economie en
samenleving. We beantwoorden daarbij de volgende vragen:
- Wat is het verschil tussen de HRM-functie en (het werk van) een HRM-afdeling of van een
HRM-professional?
- Welke veranderingen in arbeidsorganisaties hebben invloed gehad op de ontwikkelingen
binnen HRM?
- Welke rollen kunnen we vandaag de dag onderscheiden voor een HRM-professional?
- Hoe zien die verschillende rollen eruit?
- Hoe ziet de taakverdeling eruit tussen een HRM-professional en de lijnmanager?
- Welke gevolgen hebben al deze ontwikkelingen voor het besturen van arbeidsrelaties?
- En tot slot: als we het hele boek nu overzien, wat is er dan anno 2017 veranderd in HRM?
13.1 Veranderingen voor arbeidsorganisaties
In de industriële economie was arbeid vooral een productiemiddel, handen waren nodig. Het is de
afgelopen decennia is arbeid meer een specifieker en onmisbaar hulpmiddel geworden, dat van
levensbelang is voor het goed functioneren van veel kennisintensieve bedrijfsprocessen. Het gaat dus
om hoofden en het hart nu. Het hulpmiddel (medewerker) heeft dus meer aandacht, onderhoud en
ontwikkeling nodig.
Veranderingen in arbeidsorganisaties, afgelopen 50 jaar…
Minder industriële en meer dienstverlenende bedrijven
De verandering naar een dienstverlenende (daarmee kennisintensieve) economie. De dienstensector
maakt voor 77% deel uit van de totale Nederlandse economie. Zie figuur 13.1 (blz. 432).
Een kenmerk van dienstverlening wie de dienst levert heeft vaak direct te maken met de persoon
die de dienst afneemt, ofwel de klant.
Voorbeeld hiervan – een baliemedewerker die een klant adviseert over een af te sluiten hypotheek,
geeft hij verkeerd advies kan dit de klant kosten. Hij heeft eigenlijk maar één kans dus, hij moet
weten waar hij het over heeft (daarom kennisintensief).
, De invloed van ICT op de werkplek en binnen de arbeidsprocessen is toegenomen
Pc, tablets, smartphones, je ontkomt er niet aan binnen de samenleving. We leven en werken in een
online communicatiewereld, waarin snelheid van informatie-uitwisseling enorm is toegenomen in
vergelijking met enkele decennia geleden. Het gebruik van ICT is geworteld in de processen en succes
wordt mede bepaald door innovatie met digitale media. Daarbij komt nog de automatisering en
robotisering overname menselijke arbeid.
Lezen artikel op blz. 433.
Sociale innovatie
Bedrijven moeten voortdurend zelf blijven innoveren.
Als het een vernieuwing betreft in de arbeidsorganisatie en in arbeidsrelaties die leidt tot
verbeterde prestaties van de organisatie en ontplooiing van talenten.
Technologische vernieuwing is alleen succesvol als er aandacht is voor de sociale dimensie ervan.
Nederlands Centrum voor Sociale Innovatie: succes of de arbeidsproductiviteit van bedrijven worden
niet zozeer bepaald door technische innovaties, maar het meest door factoren op gebied van mens
en organisatie. Daarbij passen meer flexibele vormen van management en is een grotere participatie
van uiteenlopende betrokkenen gewenst.
Sociaal innovatieve organisaties zouden beter in staat zijn om technische innovaties toe te passen en
beter te reageren op veranderingen in de omgeving dan traditionele organisaties.
Wat betekend dit voor HRM het HRM-beleid moet medewerkers de ruimte geven om de
gewenste participatie en betrokkenheid waar te maken.
Er worden veel meer wisselende en hogere eisen gesteld aan producten
Consumenten krijgen steeds meer/andere eisen voor producten; hoge kwaliteit en vernieuwend. De
levensloop van een product bekort. Een organisatie moet goede en slimme medewerkers hebben die
hier aan werken, daarmee is hij belangrijker geworden voor de organisatie.
Organisaties moeten flexibeler worden
Doordat afzetmarkten snel veranderen moeten ondernemingen en instellingen flexibel en beweeglijk
oftewel agile zijn. Dit kan door: flexibele arbeidskrachten, delen van het werk uit te besteden en
organisaties platter te maken ( sneller beslissingen nemen).
Demografische ontwikkelingen: tekort aan talenten
Tegenwoordig wordt van medewerkers een brede inzetbaarheid verwacht, en ook moeten zij
beschikken over meer vaardigheden tegelijk. Men moet meer kunnen en weten.
Komende jaren wordt een grote schaarste verwacht op de arbeidsmarkt, door o.a. de demografische
ontwikkelingen (afname beroepsbevolking). 2014-2040 zal de potentiële beroepsbevolking (20-64jr)
afnemen, doordat de babyboomers pensioengerechtigde leeftijd bereiken. Het zal dalen tot 52%.
Daarnaast is er ook sprake van overschotberoepen zoals administratieve en tekortberoepen als
servicemonteurs. HRM wordt belangrijker.
Competenties verouderen snel
Organisaties kunnen meegaan met veranderingen wanneer hun medewerkers specialere en
verschillende competenties hebben. talenten moeten worden onderhouden en ontwikkeld.
Er vinden meer baanwisselingen plaats (verandering functie en organisatie)
Mensen zijn op zoek naar leuk en interessant werk, en goede collega’s en een prettige werksfeer.
Daarbij komt nog de behoorlijke beloning die zij willen. In een krapper wordende arbeidsmarkt
