COLLEGECLIP 1 (Stefanie Beyens)
Kennismaking met HOC-docent, het vak, en de perspectieven:
Perspectieven
1. Het eerste perspectief is multi-level governance (MLG). Wat is dit en hoe kan je dit
gebruiken om een publiek vraagstuk te analyseren? MLG gaat erover dat beleid wordt
gemaakt op verschillende niveaus en dat besluiten worden gemaakt op verschillende
niveaus en dat deze natuurlijk met elkaar samenhangen. Dit zie je erg duidelijk bij het
verhaal rondom de stikstof kwestie. Er zijn namelijk door EU-regelingen, aanpassingen
nodig van het nationale beleid. De samenwerking tussen die twee niveaus is dus
zichtbaar. Ook zie je, en dit is ‘governance’, dat het niet alleen de overheid is die de
touwtjes in handen heeft maar ook de burgers die naar de rechter stappen en een
uitspraak afdwingen die ook ver strekkende gevolgen kan hebben tot de beleidsagenda
voor de besluiten die genomen worden. Dit wordt op het migratievraagstuk toegepast.
2. Het perspectief van de organisatiecultuur kijkt bijvoorbeeld naar hoe diversiteit binnen
organisaties kan worden gewaarborgd of tot stand worden gebracht. Met betrekking op
het stikstofverhaal zou je bijvoorbeeld kunnen kijken naar de belangenorganisaties waar
verschillen tussen zit en waar dus wrijving tussen kan ontstaan. Afhankelijk van wat jij
vindt dat cultuur is, kan je die groepen als homogeen beschouwen. Dit zijn bijvoorbeeld
de boeren die bijvoorbeeld erg radicaal zijn (vanwege het ‘landbouw defence force’).
Echter, als je een ander idee bij cultuur hebt zou je kunnen zeggen dat het juist een
heterogene groep is, en dat er dus wel boeren zijn die duurzamer willen worden.
3. Het strategic human resource management (SHRM) perspectief is het minst toepasbaar
op het stikstofverhaal, maar je zou kunnen zeggen dat als de landbouwers niet meer
mogen/kunnen verbouwen en vervolgens voor een andere baan op de arbeidsmarkt
komen, dan zou je je kunnen afvragen hoe je dit gaat oplossen volgens de lessen die we
hebben geleerd van human resource management. Dit perspectief wordt toegepast op de
zorg.
4. Het public management perspectief focust meer op hoe je beleid moet uitvoeren, hoe
moet het beleid geïmplementeerd worden? Er gaat veel aandacht uit naar
netwerksamenwerking, de overheid kan het namelijk niet maar alleen, ook in de
uitvoering. Het zijn dus meerdere partijen die ook rond de tafel zitten. Om zo’n netwerk
te bekijken kan je bijvoorbeeld op regionaal niveau kijken hoe men praktisch iets gaat
uitvoeren etc. Dit perspectief wordt toegepast op het schuldenvraagstuk.
5. Het communicatieperspectief is heel praktisch en wij gaan opzoek naar frames en welke
frames er worden gebruikt om bijvoorbeeld bepaalde dingen uit te leggen aan de burgers.
1
,COLLEGECLIP 2 (Stefanie Beyens)
Wicked problems en bestuurskundige paradigma’s
Wicked Problems
Wicked problems hebben volgens Head & Alford drie kenmerken in hun definitie:
- Sociaal pluralisme, diversiteit: stakeholders met verschillende belangen en waarden.
- Institutionele complexiteit: netwerken van organisaties en multiple governance.
- Wetenschappelijke onzekerheid: fragmentatie van kennis en gebrek aan.
Tame VS Wicked
Niet alle publieke vraagstukken zijn wicked problems. Er is een geleidelijke lijn tussen
tamme problemen en wicked problems.
Tame Wicked
- Type 1: probleemdefinitie en mogelijke oplossing is helder (tame).
- Type 2: probleemdefinitie helder; mogelijke oplossing niet → meer onderzoek nodig
(onzekerheid is van tijdelijke aard).
- Type 3: probleemdefinitie en definitie mogelijke oplossingen zijn niet helder → meer
onderzoek en discussie noodzakelijk om verder te kopen (wicked).
Tame problem:
Als je een tam probleem aanpakt is het heel simpel. Je definieert het probleem, je verzameld
data over hoe het op te lossen is, je formuleert een oplossing en vervolgens implementeert
je deze waardoor het probleem opgelost is.
Wicked problem:
Bij een wicked probleem brengt iedere oplossing die je bedenkt
weer een ander facet van het probleem naar boven, omdat het zo
complex is. Of er is weer een andere stakeholder die het niet eens is
met de oplossing. Omdat iedere oplossing weer een ander
probleem oplevert, ben je telkens weer terug bij het drawing board
en constant opnieuw aan het plannen. De oplossing van zo’n wicked probleem vergt dus het
gebruik van meer dan 1 perspectief.
2
,Perspectieven
De perspectieven vatten wij in een huis binnen het paradigma van de publieke waarde (zie
Figuur 1).
Paradigma traditionele bestuurskunde:
- Een bestuurskundig paradigma is hoe we de overheid zien en hoe we als
bestuurskundigen naar deze overheid en de samenleving kijken.
- In de traditionele bestuurskunde zag je dat de overheid moest ‘roeien’ en niet alleen
maar sturen. Dit betekent, niet enkel sturen naar een oplossing, maar ook roeien en
dus het zelf ook daadwerkelijk oplossen. Dit moest efficiënt gebeuren.
- Vanaf de jaren 80 zie je dat de problemen van de traditionele bestuurskunde
duidelijk worden, namelijk dat de overheid vaak faalt en dat het niet efficiënt maar
juist heel duur is.
Paradigma New Public Management (NPM):
Dus het nieuwe paradigma van New Public Management (NPM) zegt dat we meer
moeten gaan sturen, wij zeggen wat er moet gebeuren. We bekijken de burger als klant
en die klant moet zo goed mogelijk bediend worden door diegene die het best kan
roeien en dus het best de taken kan uitvoeren waar de burgers nood aan hebben.
Dat zijn dan bedrijven of partners die via contracten worden ingehuurd en de klant rekent
hun ook af op hun prestaties. Dit doet de overheid ook, het is dus een blauwe kant van de
zaak. De overheid stelt de doelen vast, dan kijkt men welke partner deze doelen het beste
kan bereiken en daarna gaat men kijken of die partner de doelen ook echt heeft bereikt.
Paradigma publieke waarde
Sinds kort valt daar ook het een en ander op aan te merken, de tekortkomingen worden
meer gezien. Door alleen te kijken naar de blauwe kant van de zaak, kijkt men altijd maar
naar targets maar mist eigenlijk het doel van die targets. Er moet dus meer gestuurd worden
op het creëren van publieke waarde.
- Wat publieke waarde is, kan de overheid niet opleggen, maar moet in samenspraak
met de burger in een soort samenwerking naar boven komen.
- De democratische waarden zijn hier dus veel belangrijker. Er moeten dus
stakeholders zijn die de belangen delen. De burger is hier een ‘co-creator’ en de
overheid faciliteert eerder.
3
,Wicked problems en paradigma’s:
Traditionele bestuurskunde:
- Hiërarchische organisaties.
- Silo’s (ook door HR-management).
- Focus op input en proces (niet op output of outcomes).
NPM:
- ‘Manading for results’: ‘hitting the target, missing the point’, te rationeel-technisch
(terwijl doelen niet vastliggen) en fragmentatie binnen organisaties.
- ‘Contractualism’: outputs i.p.v. outcomes en programma-gericht, splitsing
beleid/implementatie, competitive ondermijnt samenwerking en kennisdeling.
- Controlemechanismen: nadruk op blauwe kant, enkel cijfers.
- (Maar: stakeholder engagement kan helpen).
Publieke waarde
- Wicked problems en de paradigma’s, traditionele bestuurskunde en NPM, hebben
een aantal kenmerken die ervoor zorgen dat wicked problems niet opgelost kunnen
worden.
- Hierom is het nieuwe paradigma ‘publieke waarde’ (= new public governance) nodig.
Binnen dit paradigma moet het wel mogelijk zijn om deze problemen aan te pakken.
- Wij houden publieke waarde i.p.v. new public governance aan omdat we hierin Mark
Moore volgen.
4
, -
COLLEGECLIP 3 (DR. Karin Geuijen)
Public Value Management (Mark Moore)
Public Value Management – betekend dat je in de publieke sector, in publieke organisaties
werkt vanuit het idee ‘de waartoe’ vraag
- Waartoe zou je een publieke dienst leveren
- Waartoe probeer je samen te werken met andere organisaties.
Het creëren van maatschappelijke meerwaarde
Startegic triangle (onderdeel van PVM) - Moore:
1. Public value – wat is het doel van deze organisatie (maatschappelijke opgave, missie)
2. Operational capacity – wat zijn de middelen waarmee je werkt
3. Authorizing environment – de legitimerende omgeving (belangrijk om achter je te
hebben staan)
Je hebt alle drie de factoren nodig om het idee te laten werken.
Idee komt vanuit de publieke manager (staat in het midden van de driekhoek) – de
leider van een organisatie/ afdeling
Taken publieke manager:
- Filosofisch management - De rol van de publieke manager is om in de eerste plaats
het doel te definiëren
- Operationeel management – De rol van de publieke manager is om bezig te zijn met
de middelen, hoe krijgen we dat dan voor elkaar, hoe krijgen we dat intern
georganiseerd
- Politiek management - De rol van de publieke manager is om bezig met de
omgeving, zoals lobbyen
Dit is wat er in een organisatie gebeurt als je bezig bent met de ‘waartoe’ vraag.
Organisaties zijn vaak met een netwerk bezig om het probleem op te lossen. Deze
organisaties hebben allemaal hun eigen strategic traingle en hebben een eigen idee wat
belangrijk is.
5
, COLLEGECLIP 5 (Stefanie Beyens)
PM perspectief en schulden, (Deel 2)
- Collaborative governance - Er is meer nood naar netwerksamenwerking in de
overheid (dit past heel goed bij het publieke paradigma). Er is hier meer nood naar
omdat de publieke sector te moeilijk wordt voor één organisatie om een probleem
op te lossen.
- Netwerksamenwerking - Als je het publiek vraagstuk centraal stelt, is te zien dat er
een nieuwe manier van werken nodig is.
PM perspectief 3: Netwerken, wat zijn dit? → Provan & lemaire (2012)
- Je kan een netwerk definiëren als drie of meer organisaties die samenwerken om een
gemeenschappelijk doel te bereiken. Het proces is dus wel belangrijk maar het is
doelgericht.
- Formeel ontworpen en bestuurd en doelgericht (niet toevallig ontstaan).
- Relaties tussen de netwerkpartners zijn niet hiërarchisch (zoals in traditionele
organisaties).
- Netwerkpartners hebben nog steeds een zekere autonomie.
PM perspectief 3: Netwerken, waarom wel? → Provan & lemaire (2012)
- Flexibiliteit (dus ook responsiever), leren (van elkaar, dus meer innovatie), betere
kennis delen, groter belang cliënten, middelen delen, grotere politieke macht
(‘authorizing environment’ → Moore’s publieke waarde driehoek).
- Taken die geen routine zijn - Netwerken zijn goed voor taken die geen routine zijn
(het is niet mogelijk voor iedere cliënt).
- Kan 1 organisatie het regelen? - Deze manier van werken wordt toegepast als er
maar dan één organisatie nodig is om een probleem op te lossen, dit kan dan
uiteindelijk ook goedkoper zijn voor de overheid.
→ Voor wicked issues die legitimiteit etc. nodig hebben kan dit een mooie oplossing
zijn (Publieke vraagstukken).
PM perspectief 3: Netwerken, waarom niet? → Provan & lemaire (2012)
Waarom is het moeilijk als je denkt aan het belang van prestaties in de publieke sector?
- Niet elke netwerkpartner is even gemotiveerd om de doelen te behalen - vooral als
deze niet onder hun eigen prestaties vallen, en ze zo hun complimenten met de
andere partners moeten delen
- Culture clash tussen organisaties.
- Verlies van enige autonomie - belangen verdedigen → competitie ontstaat, ‘turf’
- Coördinatie kost moeheid en geld.
- Minder ‘accountability’, ‘free rider’ probleem. - Het is moeilijk om er toezicht op te
houden
- Complex om te managen - Je moet niet alleen kijken naar de verschillende
organisatieculturen, maar ook naar hoe deze met elkaar kunnen samenwerken.
6
