Arbeid- en organisatie psychologie
Organisatie: een samenwerkingsverband tussen mensen die met behulp van middelen en kennis
samenwerken om een bepaald doel te bereiken.
3 fundamentele kenmerken van een organisatie:
1. Er is een manier bedacht om het gezamenlijke doel te bereiken (plan, werkwijze etc.).
2. De taken zijn verdeeld over verschillende mensen om het werk uit te voeren.
3. De taken worden afgestemd op elkaar om het doel te blijven realiseren.
Een bedrijf is een organisatie, maar een organisatie hoeft geen bedrijf te zijn.
Organisatiestructuur: hoe worden taken verdeeld, gegroepeerd en/of gecoördineerd door middel
van stabiliteit en afspraken.
1.Taakspecialisatie: een taak wordt opgedeeld in handelingen die door verschillende mensen wordt
uitgevoerd. Voortdurende taakspecialisatie kan voor verveling zorgen, omdat het eentonig werk is.
hierdoor wordt de productiviteit lager. Maar door op grote schaal te produceren heb je
kostenvoordeel.
2.Afdelingsvorming: groeperen van werkzaamheden onder leiding van een manager. Dit gebeurt
volgens bepaalde principes.
F-indeling (functionele of proces indeling):
Indeling naar functie van werkzaamheden. Efficiënt is om specialisten met dezelfde
vaardigheden op een afdeling te plaatsen. Denk aan ziekenhuis doctoren, onderzoekers,
boekhouders.
Indeling naar fase van proces. Elke afdeling is gericht op een bepaalde fase van het
productieproces.
P-indeling (product): taken worden ingedeeld naar de verschillende producten die door de
organisatie wordt geproduceerd. Merken vallen onder 1 manager maar hebben elk een eigen
product.
G-indeling (geografisch): elke regio is een afdeling bijvoorbeeld uitzendbureaus of H&M winkels.
M-indeling (markt): indeling naar klanttype. Klanten van elke afdeling hebben gemeenschappelijke
behoeften en problemen die het best aangepakt kunnen worden door marktgerichte specialisten.
Hybride indelingen: alle vormen van afdelingsvorming tegelijk.
3.Gezagslijn: een ononderbroken lijn die van de top van de organisatie naar de laagste rang loopt en
wat aangeeft wie leiding heeft over wie.
Bevoegdheid: de positie die iemand heeft om opdracht te geven en te verwachten dat het
wordt uitgevoerd.
, Principe van eenheid van bevel: een werknemer heeft 1 superieur aan wie hij rechtstreeks
verantwoording schuldig is. Hierdoor blijft de gezagslijn ononderbroken.
4.Span of control: hoe groter de span of control, hoe lager de managementkosten. Bij bredere span
of control daalt de effectiviteit op een bepaald moment en bij een kleine span of control kan de
manager goed toezicht houden.
Een kleine span of control is kostbaar omdat er meer managers nodig zijn, de communicatie in de
organisatie wordt ingewikkelder door de hoeveelheid niveaus en ze belemmeren de autonomie van
de werknemers door de strakke span of control.
5.Centralisatie en decentralisatie
Centralisatie: besluitvorming wordt vanuit 1 punt van de organisatie gedaan. Top managers
maken besluiten, managers er onder voeren de opdrachten uit.
Decentralisatie: managers die het dichtstbij de actie staan maken het besluit.
Decentralisatie is nodig bij bedrijven die zijn gevestigd in meerdere landen, maar centralisatie
is nodig bij de topmanagers zodat er verantwoording afgelegd kan worden.
6.Formalisatie: gestandaardiseerde taken binnen de organisatie zoals uitvoeringswijze, tijdstip en
volgorde. In een sterk geformaliseerde organisatie heeft de medewerker bijna niks te zeggen over
wat, wanneer en hoe.
7.Boundary spanning (overbrugging): een verbinding die de gezagslijn en afdelingsgrenzen
doorbreken, dit creëert verbindende rollen. Bijvoorbeeld een HRM’er die af en toe overlegt heeft
met een ICT’er. Een boundary spanning bevordert de creativiteit.
Bedrijfsstructuren
Eenvoudige structuur: het is geen uitgebreide structuur, afdelingsvorming en formalisatie onbtreken
bijna volledige, brede span of control (1 manager over veel medewerkers) en het takenpakket
bestaat uit taken waar hij/zij toevallig handig in is en wat hij leuk vindt. De organisatie is dus plat. Dit
zijn vooral kleine bedrijven. De structuur is snel, flexibel, brengt weinig kosten met zich mee en het is
duidelijk aan wie je verantwoording moet afleggen. Het nadeel is dat alles afhangt van 1 persoon.
Bureaucratie: sterk gespecialiseerde routinetaken, geformaliseerde regels en voorschriften, en taken
gegroepeerd in functionele afdelingen. Zij hebben een klein gezag, een kleine span of control en de
besluitvorming loopt via de gezagslijn.
Voordelen bureaucratie: de kracht komt uit het vermogen gestandaardiseerde activiteiten
efficiënt uit te voeren. Collega’s begrijpen elkaar goed omdat ze ‘dezelfde taal’ spreken. Dure
managers zijn niet nodig omdat de vele regels en voorschriften de managers vervangen.
Besluitvorming gaat ook snel omdat niet ieder zijn mening telt voor de interne besluiten.
, Nadelen: er is snel kans op specialisatie conflict tussen werkzaamheden. De werkwijze en
regels worden vaak belangrijker gevonden en de organisatiedoelen. En werknemers
weigeren van de regels af te wijken.
Functionele structuur: medewerkers worden in groepen ingedeeld op basis van hun specialisme,
rollen of taken, bijvoorbeeld: productie, marketing, HR en financiën.
Voordelen: specialisten kunnen snel deskundig worden en werknemers worden gemotiveerd
door een carriereroute naar de top van hun specialisme. Dit werkt goed als de organisatie op
1 product of dienst is gericht.
Nadelen: coördinatie van vele eenheden is een probleem en door concurrentie kan de
motivatie dalen.
Divisiestructuur: werknemers worden in verschillende tamelijk zelfstandige bedrijven ingedeeld naar
product, dienst, klant of geografische markt.
Matrixstructuur: combineert 2 principes van afdelingsvormen: de indeling naar functie en indeling
naar product. Binnen deze matrixstructuur hebben werknemers 2 bazen; een functioneel
afdelingshoofd en productmanager. Deze structuur heeft daarom een dubbele gezagslijn.
Voordelen: er zijn verschillende specialisten die op meerdere afdelingen actief zijn en hun
kennis dus op verschillende plekken doorgegeven wordt. De interne communicatie verloopt
hierdoor vlot en dit zorgt weer voor meer flexibiliteit.
Nadelen: er kan onduidelijkheid bestaan en eerder kans op machtsstrijd gezien de regels niet
helemaal vastliggen / minder hiërarchie is. Voor sommigen kan deze structuur zorgen voor
stress gezien 2 bazen en meer onduidelijkheid. Dit verschilt per persoon.
Product- of functionele afdelingsvormen: specialisten worden op een bepaald gebied bij elkaar
gezet, hierdoor zijn er minder specialisten nodig en kunnen middelen (dus kosten) verdeeld worden
over alle producten waardoor dek kosten per eenheid dalen. Het nadeel is dat het lastig is om de
specialistische taken zo te coördineren dat de diverse projecten op tijd klaar zijn en binnen het
budget blijven.
Productgerichte indeling heeft het tegenovergestelde. Deze indelingsvorm bevordert de coördinatie
van specialismen zodat deadlines gehaald worden en budget niet wordt overschreden. De
verantwoordelijkheid van alle activiteiten is ook duidelijk. Nadeel is dat dit duplicatie (verdubbeling)
van activiteiten en kosten met zich mee brengt.
De matrixstructuur combineert de voordelen van beide indelingen zonder nadelen.
Zelfsturende teams: thuiszorgdiensten in en rond Amsterdam en Amstelveen. Deze teams zijn zelf
verantwoordelijk voor afspraken over taken, bemensing en werktijden.
Virtuele organisatie: kleine kernorganisatie die belangrijke bedrijfsfuncties (productie, marketing en
accounting) uitbesteedt aan derden die daar specialist in zijn. Deze organisatie is sterk centraal, met
weinig of geen afdelingsgroeperingen. Voorbeeld: Apex is 1 van de grootste producenten van DVD-
spelers, terwijl zij geen fabrieken bezit en geen technici in dienst heeft. Zij besteden alles uit aan
bedrijven in China.
