Samenvatting Inleiding Management Accounting & Control
Hoofdstuk 1
1. De rol van management accounting & control
Vertaald naar bedrijfseconomie betekent dit dat management accounting & control waardevolle informatie
over bedrijfsprocessen levert aan managers, zodat ze belangrijke beslissingen kunnen nemen.
Management accounting & control houdt zich bezig met een aantal aspecten:
1. het opstellen van budgetten & voortgangsrapportages;
2. het identificeren en analyseren van opbrengsten en kosten;
3. het beheersen van werkzaamheden door de budgetten te vergelijken met de resultaten.
Planning & control
“Het geheel van het opstellen van plannen en doelen en het monitoren van de voortgang bij een organisatie.”
2. Planning & control
‘Control’ betekent in dit opzicht dat men probeert de organisatie te beheersen door juiste beslissingen te
nemen op basis van een goede informatievoorziening een cyclisch model, zoals de Deming-circle; plan, do,
check en act. Een veelgebruikte benaming voor dit model is daarom ook de PDCA-cyclus.
2.1 Plan
Langetermijndoelen (strategische planning) worden in deze fase omgezet in concrete kortetermijnactiviteiten
(operationele planning). Er ontstaat een begroting als de verwachte financiële gevolgen van de plannen in
kaart worden gebracht. De uit te voeren activiteiten worden dan overzichtelijk uitgedrukt in cijfers. Wanneer
een dergelijk overzicht meer richtinggevend van aard is dan voorspellend, is er sprake van een budget. Het
opstellen van een budget is een belangrijk onderdeel van planning & control, waarmee vijf functies gemoeid
zijn:
1. Planning: het opstellen van een budget dwingt de organisatie om goed na te denken over de manier
waarop de doelstellingen moeten worden behaald.
2. Coördinatie: het afstemmen van de diverse bedrijfsprocessen (zoals inkoop, productie en verkoop)
kan positief worden beïnvloed door de activiteiten te vertalen in concrete kwantitatieve doelen. De
diverse onderdelen moeten van elkaar te weten komen wat de wensen en eisen zijn.
3. Communicatie: iedereen binnen de organisatie kan door middel van het budget op een effectieve en
efficiënte manier worden geïnformeerd over de kortetermijndoelstellingen.
4. Taakstelling: het opstellen van een budget verschaft duidelijkheid over wie waarvoor
verantwoordelijk is en welke bevoegdheden dat met zich meedraagt ten aanzien van uitgaven.
5. Evaluatie: aan de hand van het budget kan achteraf worden vastgesteld in hoeverre aan de
doelstellingen is voldaan en of het bedrijf dus op koers ligt.
We kennen vier basisvormen voor een budget
Variabel budget;
Ten eerste is er het variabele budget waarbij de omvang van de toegestane kosten afhankelijk is van de
omvang van de bedrijfsdrukte. Dit budget wordt daarom vooral gebruikt als er sprake is van een (min of meer)
evenredig verband tussen kosten en bedrijfsdrukte.
Vast budget;
Ten tweede is er het vaste budget. Bij dit budget staan de toegestane kosten voor een bepaalde periode vast,
onafhankelijk van de omvang van de bedrijfsdrukte.
Flexibel budget;
Dit is een budget dat periodiek wordt aangepast aan de veranderende omstandigheden. De toegestane kosten
kunnen in dit geval dus na verloop van tijd worden gewijzigd.
Wanneer ieder bedrijfsonderdeel zijn eigen activiteiten vertaalt in een budget, noemen we dat een
deelbudget. Alle informatie uit de deelbudgetten wordt verzameld in een zogenaamde master budget.
Deelbudgetten zijn vaak onderling ook van elkaar afhankelijk. Het deelbudget voor verkoop zal voor veel
bedrijven het startpunt zijn voor het budgetteringsproces. Als alle operationele deelbudgetten (verkoop,
productie, inkoop, logistiek, personeel, enzovoort) op elkaar zijn afgestemd, kunnen de liquiditeitsbegroting en
de verwachte resultatenrekening en balans worden opgesteld.
,Master budget;
Wanneer ieder bedrijfsonderdeel zijn eigen activiteiten vertaalt in een budget, noemen we dat een
deelbudget. Alle informatie uit de deelbudgetten wordt verzameld in een zogenaamde master budget.
Budgetteren kost tijd en dus geld. Hoe nauwkeuriger het budget moet worden vastgesteld, des te meer dat
kost. Daarnaast bestaat het risico dat er te veel focus ligt op financiële doelstellingen op korte termijn. Dat kan
ten koste gaan van (niet-financiële) belangen op het gebied van milieu en sociale aspecten of van
langetermijndoelstellingen zoals continuïteit. Tot slot moet ook rekening worden gehouden met het risico dat
het budget, door het langdurige opmaakproces, achter de feiten aan loopt.
2.2 Do
In deze fase worden de geplande activiteiten uitgevoerd. Vanuit het perspectief van planning & control is het
in deze fase van groot belang dat een goede registratie plaatsvindt van (de gevolgen van) deze activiteiten.
2.3 Check
Bij het onderdeel check is het de bedoeling dat het bedrijf op basis van de informatie uit de do-fase analyseert
in hoeverre men op weg is om de bedrijfsdoelstellingen te realiseren.
2.4 Act
Als in de check-fase een afwijking wordt geconstateerd tussen de planning en de uitvoering, dan moet het
management beslissen of het nodig is om bij te sturen. Als de act-fase is afgerond, begint de gehele cyclus
weer van voor af aan, maar dan met een aangepaste planning en/of uitvoering
3. Management accounting, financial accounting en cost accounting
Management accounting is gericht op de interne informatievoorziening voor managers, die vaak zeer
gedetailleerd is en dient te worden opgesteld wanneer daar vraag naar is. De jaarrekening dient op gezette
tijden te worden opgesteld, is minder gedetailleerd en is ook bedoeld voor de zogenaamde stakeholders
Stakeholders: Personen of groepen die op een bepaalde manier van invloed zijn op een bedrijf, zoals
aandeelhouders, geldschieters, overheidsdiensten, medewerkers en leveranciers.
4. Opbrengsten en kosten vs. inkomsten en uitgaven
Opbrengsten en kosten hebben te maken met de winst- en verliesrekening en dus met de verandering van het
eigen vermogen (equity) van de organisatie. Het geeft daarmee aan of de organisatie ‘rijker’ of ‘armer’ wordt.
Het bedrijfsresultaat, dat we berekenen door de kosten van de opbrengsten af te halen, is dus een maatstaf
die aangeeft of het goed of slecht gaat met de organisatie.Opbrengsten moeten bijvoorbeeld worden
toegerekend aan de periode waarin de producten of diensten ook daadwerkelijk zijn geleverd, ongeacht of er
ook sprake is geweest van een betaling.
Een ander voorbeeld: een lening die is afgesloten bij een bank leidt weliswaar tot ontvangsten, maar de
organisatie wordt er niet ‘rijker’ of ‘armer’ van. Tegenover de toename van de liquide middelen komt een
uitstaande schuld te staan. Als vervolgens op die lening wordt afgelost, is er wel sprake van uitgaven, maar niet
van kosten.
Contingency: De manier waarop de kostprijs wordt berekend kan bijvoorbeeld heel sterk afhangen van de
omvang van bedrijf en het soort bedrijf. Ook het doel waarvoor de kostprijs moet worden berekend kan
invloed hebben op die keuze, oftewel ‘different costs for different purposes’.
Het feit dat in een periode meer wordt uitgegeven dan ontvangen hoeft geen verlies te betekenen:
Het feit dat in een periode meer wordt uitgegeven dan ontvangen betekent dat de ontvangsten kleiner zijn
dan de uitgaven. Maar het kan zijn dat er uitgaven zijn geweest die geen betrekking hebben op jaar twee,
bijvoorbeeld vooruitbetaalde huur. Als aan het eind van jaar twee huur vooruit blijkt te zijn betaald, dan is er
sprake geweest van een uitgave in jaar twee, maar het zijn lasten van jaar drie, omdat het op dat jaar
betrekking heeft. Zo kunnen er ook aan het begin van jaar één al contributiegelden zijn ontvangen die
betrekking hebben op jaar twee. Deze zijn dan een opbrengst voor jaar twee, maar worden in jaar twee niet
ontvangen (dit is reeds gebeurd in jaar één). Bij baten en lasten gaat het om de bedragen die betrekking
hebben op het jaar waarvoor het overzicht gemaakt wordt.
, Hoofdstuk 2; Kosten
1. Vaste en variabele kosten
Constante kosten: bijv. afschrijvingskosten van machines en de salarissen van de leidinggevenden.
De vaste kosten moeten altijd in relatie worden gezien met de capaciteit van de middelen (gebouwen,
machines, leidinggevenden) waaraan ze zijn gekoppeld. Variabele kosten zijn kosten waarvan de omvang
afhankelijk is van de bedrijfsdrukte. Als het aantal ondernemingsactiviteiten toeneemt, bijvoorbeeld de
productie, zullen de variabele kosten ook toenemen. De mate waarin dat gebeurt kan verschillen.
Kosten waarvan de stijging gelijk is aan de stijging van de productie, noemen we proportioneel variabele
kosten. Bij progressief variabele kosten stijgen de kosten sterker dan de productie. Is de stijging van de kosten
juist minder sterk dan de stijging van de productie, dan is er sprake van degressief variabele kosten. Hierbij kan
gedacht worden aan arbeid die steeds efficiënter kan worden ingezet naarmate de productie stijgt.
Denk aan kwantumkorting.
De totale variabele kosten (V) kunnen worden berekend door de variabele kosten per product (v) te
vermenigvuldigen met het aantal producten (q).
K=C+v×q
Door de toenemende automatisering en robotisering neemt het aandeel vaste kosten steeds verder toe. Dit
brengt risico’s met zich mee op het moment dat het even wat minder gaat met de omzet. Veel bedrijven
proberen daarom een deel van de vaste kosten te vervangen door variabele kosten, bijvoorbeeld door te
werken met uitzendkrachten
2. Directe en indirecte kosten
Directe kosten: Kosten die rechtstreeks kunnen worden toegerekend aan een product of dienst. Er is een
causaal verband.
Indirecte kosten: worden gemaakt ten behoeve van diverse producten of diensten. Deze kosten kunnen niet
rechtstreeks worden toegerekend aan één product of dienst. Een andere benaming voor deze kosten is
‘overheadkosten’. Het aandeel van indirecte kosten is bij de meeste productiebedrijven dusdanig groot dat
het niet meer volstaat om slechts één enkel product op de markt te brengen. Kosten van leidinggevenden,
bijvoorbeeld, kunnen dan niet meer rechtstreeks worden toegerekend aan één product. Anderzijds heeft het
te maken met de ontwikkeling van de technologische innovatie. Dit heeft tot gevolg dat bedrijven continu veel
energie moeten steken in de ontwikkeling en de marketing van de producten die zij maken.
3. Kostenindeling naar soort
