Samenvatting
Samenvatting Organisatiestructuren
- Instelling
- Rijksuniversiteit Groningen (RuG)
Samenvatting van het boek organisatiestructuren. Deze samenvatting bevat alle hoofdstukken uit het boek.
[Meer zien]Voorbeeld 4 van de 41 pagina's
Voorbeeld 4 van de 41 pagina's
In winkelwagengesponsord bericht van onze partner
Gekoppeld boek
Titel boek:
Auteur(s):
- Uitgave:
- ISBN:
- Druk:
Voorbeeld van de inhoud
Boek: OrganisatiestructurenHoofdstuk 1 Het ontwerp van de organisatie: de basisprincipes
Bij iedere georganiseerde bedrijfsactiviteit van mensen moet aan twee fundamentele en
tegengestelde uitgangspunten voldaan worden: de arbeidsverdeling, de verdeling van het werk in
verschillende uit te voeren taken, en de coördinatie van deze taken. De structuur van een organisatie
kan gedefinieerd worden als de manieren waarop het werk in afzonderlijke taken is verdeeld en de
wijze waarop deze taken vervolgens worden gecoördineerd.
Jarenlang werd in de belangrijkste managementliteratuur vastgehouden aan een bepaald
uitgangspunt, namelijk dat een goede structuur gebaseerd was op formele regels en vaststaande top-
down gezagsverhoudingen (hiërarchie). Hierbij mocht het omspanningsvermogen (span of control)
niet groter zijn dan 6 medewerkers, aan wie direct leiding werd gegeven. De laatste tijd wordt echter
van de ontwerper van de organisatie verwacht dat hij zaken als langetermijnplanning, taakverruiming
en matrixstructuur op een adequate wijze met elkaar in balans weet te brengen.
In plaats van bovenstaande benadering, gaat het boek uit van de benadering dat de elementen van
een structuur zo geselecteerd moeten worden dat interne consistentie of harmonie ontstaat en
tevens een basisconsistentie met de situatie van de organisatie. Zowel de ontwerpparameters als de
situationele factoren moeten gegroepeerd worden tot wat we configuraties noemen. Een organisatie
is effectief als de door haar geformuleerde kwalitatieve en kwantitatieve doelen worden
gerealiseerd.
1.1 De vijf coördinatiemechanismen
Vijf coördinatiemechanismen verklaren de fundamentele wijzen waarop organisaties
hun werkzaamheden coördineren:
- Onderlinge aanpassing: het werk wordt gecoördineerd via het simpele proces
van informele communicatie. De controle van het werk is in handen van de
mensen die het werk uitvoeren.
- Direct toezicht: de coördinatie komt tot stand doordat één persoon de
verantwoordelijkheid voor het werk van anderen op zich neemt, hen instructies
geeft en de uitvoering van de werkzaamheden bewaakt. Meer dan één paar
handen worden gecoördineerd door de hersenen van één person.
- Standaardisatie van werkprocessen: wanneer de inhoud van het werk
gespecificeerd of geprogrammeerd is (montage-instructie bij kinderspeelgoed).
- Standaardisatie van output: wanneer de resultaten van het werk, bijv. de
afmetingen van het product of de prestaties, gespecificeerd zijn. De coördinatie
van de taken wordt van tevoren bepaald en schriftelijk vastgelegd.
- Standaardisatie van vaardigheden (en kennis) van de werknemers: wanneer het
soort training dat vereist is voor de uitvoering van het werk gespecificeerd is.
Werknemers hebben al een opleiding/training doorlopen voordat zij bij een
organisatie gaan werken.
We kunnen deze mechanismen zien als de meest basale elementen van een
organisatiestructuur, als de lijm die de organisaties bijeenhoudt. Naarmate het werk van organisaties
complexer wordt, blijkt het meest gebruikte coördinatiemechanisme te verschuiven van onderlinge
aanpassing naar direct toezicht en vervolgens naar standaardisatie, bij voorkeur van werkprocessen,
anders van output of van vaardigheden, om ten slotte terug te keren tot onderlinge aanpassing.
Tot in de jaren 50 namen twee denkrichtingen de belangrijkste plaatsen in de literatuur in. In 1916
ontstond de ‘principles of management’-stroming, toen Henri Fayol voor het eerst zijn ideeën op
schrift stelde. Deze stroming hield zich voornamelijk bezig met formele autoriteit, in feite met de rol
van direct toezicht in de organisatie. Genoemde auteurs voerden termen in als unity of
command/eenheid van leiding (uitgangspunt dat een ‘ondergeschikte’ slechts één ‘superieur’ mag
hebben), scalar chain/schaalbeginsel (directe lijn van het gezag vanaf de topmanager via
,opeenvolgende superieuren en ondergeschikten naar de uitvoerenden) en span of control (aantal
ondergeschikten dat onder één superieur val).
De tweede stroming bestaat uit twee stromingen die hetzelfde beoogden: de standaardisatie van het
werk in de hele organisatie. In de VS was Frederick Taylor de leider van de ‘scientific management’-
beweging, die zich vooral bezighield met het programmeren van uitvoerende werkzaamheden. In
Duitsland beschreef Max Weber ‘bureaucratische’ structuren die veel weg hadden van machines: de
activiteiten werden er geformaliseerd door regels, functiebeschrijvingen en training. Zo werd in de
eerste helft van de 20e eeuw de structuur van organisaties gezien als een verzameling officiële,
gestandaardiseerde werkrelaties, opgebouwd rond een streng systeem van formeel gezag.
Toen in 1939 een publicatie van Routhlisberger en Dickson verscheen waarin zij hun interpretatie
gaven van een serie experimenten (Harthoorns), begon men te beseffen dat er buiten de officiële
structuur om ook nog andere zaken een rol spelen. Zo ontstond in de jaren 50 en 60 een derde
stroming, oorspronkelijk ‘human relations’ genoemd. De aanhangers hiervan probeerden door
empirisch onderzoek aan te tonen dat het vertrouwen in de formele structuur, vooral in de
mechanismen direct toezicht en standaardisatie, in het gunstigste geval misplaatst was en in het
ongunstigste geval een gevaar vormde voor de geestelijke gezondheid van de werknemers.
In de jaren 70 van de vorige eeuw is een bredere visie op organisatiestructuren ontstaan; zo werden
de relaties bestudeerd tussen formele en informele structuren, en tussen direct toezicht en
standaardisatie enerzijds en onderlinge aanpassing anderzijds. Deze onderzoeken hebben
aangetoond dat formele en informele structuren nauw met elkaar zijn verweven en nauwelijks van
elkaar te onderscheiden zijn.
1.2 De vijf onderdelen van de organisatie
Organisaties worden gestructureerd om de verschillende werkstromen vast te leggen en te sturen,
en om de relaties tussen deze stromen en de organisatieonderdelen te bepalen. De werkstromen en
relaties hebben geen lineaire vorm waarbij het ene element keurig op het andere volgt. Aan de basis
van de organisatie bevinden zich de operators, de mensen die het uitvoerende werk verrichten: de
goederen produceren en/of de diensten verlenen. Zij vormen de uitvoerende kern. Wanneer de
organisatie groet en een complexere verdeling van het werk onder de operators hanteert, neemt de
behoefte aan direct toezicht toe. Dan wordt het noodzakelijk een fulltime manager aan te stellen in
wat we de strategische top noemen. En wanneer de organisatie nog groter en complexer wordt,
zullen er meerdere managers moeten komen. Op die manier wordt een middenkader gecreëerd. Als
dit proces zich voortzet, zal de organisatie steeds meer overgaan op standaardisatie om het werk te
coördineren. De verantwoordelijkheid voor veel van deze standaardisatie berust bij nog een andere
groep mensen, de analisten. Ook zij moeten het uitvoerende werk sturen, maar hun taak heeft een
ander karakter; zij behoren tot wat men vaak de ‘staf’ noemt. De analisten vormen de
technostructuur. Deze staat los van de hiërarchie van de ‘lijnmanagers’. Door direct toezicht te
vervangen door standaardisatie (institutionalisering van het werk van de manager) verzwakken de
analisten in feite de controle die de managers kunnen uitoefenen over het werk van de operators.
Ten slotte zal de organisatie die verder blijft groeien stafeenheden van een andere aard toevoegen;
om indirecte diensten aan zichzelf te kunnen verlenen (ondersteunende diensten).
,De uitvoerende kern bestaat uit de leden van de organisatie (operators) die het basiswerk doen dat
direct te maken heeft met de productie van goederen en/of diensten. De 4 hoofdfuncties zijn:
- Het voorzien in de input voor de productie
- Het transformeren van de input tot output
- Het verzorgen van de distributie van de output
- Het verlenen van directe ondersteunende diensten aan de functies input, transformatie en
output
Standaardisatie wordt in het algemeen het verst doorgevoerd in de uitvoerende kern om de
werkzaamheden daar te behoeden voor externe storingen. Het vormt het hart van elke organisatie,
het deel dat zorgt voor de output die zij nodig heeft om te overleven.
In de strategische top treffen we de mensen aan die belast zijn et de algehele verantwoordelijkheid
voor de organisatie (topmanagers). Daarnaast behoren de mensen die directe diensten verlenen aan
de topmanagers: secretaresses, assistenten, enz. De strategische top dient erop toe te zien dat de
organisatie haar missie effectief uitvoert en dat tevens voldaan wordt aan de behoeften van degenen
die controleren of op andere wijze macht over de organisatie hebben. Dit brengt 3 soorten taken met
zich mee:
- Het directe toezicht: verdelen van middelen, vaardigen van orders en instructies, autoriseren
van belangrijke beslissingen, conflicten oplossen, organisatie ontwerpen, personeel
aannemen, prestaties bewaken en werknemers motiveren en belonen
- Managen van de relaties met de omgeving van de organisatie: invloedrijke mensen
informatie verstrekken over de activiteiten, relevante contanten voor organisatie op hoog
niveau ontwikkelen en met behulp daarvan contracten en representatieve plichten vervullen
- Ontwikkeling van de strategie van de organisatie: kan gezien worden als een kracht die
tussen de organisatie en haar omgeving bemiddelt. M.b.v. strategie vertaalt de organisatie
haar activiteiten in een actieplan, met het doel tegemoet te komen aan de kwalitatieve en
kwantitatieve wensen en eisen van de omgeving
De strategische top heeft het beste (abstracte) overzicht van de organisatie. Het werk kenmerkt zich
door een minimum aan routine en standaardisatie, door een grote vrijheid van handelen en relatief
lange besluitvormingscycli.
De strategische top wordt verbonden met de uitvoerende kern via de keten van
middenkadermanagers met officiële bevoegdheden en gezag. Een organisatie heeft deze keten van
middenkadermanagers nodig wanneer zij groot is en het coördinatiemechanisme van direct toezicht
toepast. Er ontstaat een hiërarchie in de organisatie wanneer een chef van de eerste lijn aan het
hoofd wordt gesteld van een aantal operators → er wordt een basiseenheid gevormd van chef en
operators, waarna een andere manager de leiding krijgt over een aantal van deze eenheden. De
manager in het middenkader verzameld feedbackinformatie over de prestaties van zijn eenheid en
geeft een deel daarvan door aan de managers boven hem. Ook mengt hij zich in de
beslissingenstroom. Daarnaast moet iedere middenkadermanager contacten onderhouden met
andere managers, analisten, mensen van de ondersteunende diensten en buitstaanders die werk
, doen dat afhankelijk is van zijn eigen eenheid. Bovendien draagt hij de zorg voor de strategiebepaling
voor zijn eenheid.
In de technostructuur vinden we de analisten (+ bijbehorend administratieve personeel), die invloed
uitoefenen op het werk van anderen. Zij mogen de werkzaamheden van de uitvoerende kern
ontwerpen, plannen en veranderen of de operators trainen. Er zijn analisten die zich bezighouden
met structuur- en werkaanpassingen die de organisatie afstemmen op veranderingen in de omgeving
en analisten die zich bezighouden met controle, die patronen van activiteiten in de organisatie
stabiliseren en standaardiseren. De controleanalisten die werkzaam zijn binnen de technostructuur
hebben de taak bepaalde vormen van standaardisatie in de organisatie tot stand te brengen. Hoe
meer standaardisatie een organisatie toepast, hoe sterker zij steunt op de technostructuur. We
kunnen 3 soorten controleanalisten onderscheiden, die in verband gebracht kunnen worden met de
3 vormen van standaardisatie:
- Arbeidsanalisten: standaardiseren werkprocessen
- Planning- en controleanalisten: standaardiseren productieoutput
- Personeelsanalisten: standaardiseren vaardigheden van medewerkers
In een volledig ontwikkelde organisatie werkt de technostructuur voor alle niveaus van de hiërarchie.
Waar analisten de taak hebben het werk van anderen te standaardiseren, coördineren zij hun eigen
werk voornamelijk door onderlinge aanpassing (informele communicatie).
Een blik op het organogram van vrijwel iedere moderne organisatie leert ons dat er veel eenheden
bestaan met een eigen specialisatie, die de functie hebben de organisatie diensten te verlenen
buiten het kader van het uitvoerende werk → ondersteunende diensten. Veel zijn self-supporting →
mini-organisaties binnen de grotere organisatie. Deze eenheden krijgen hun middelen van de grotere
organisatie en verlenen op hun beurt specifieke diensten aan die organisatie.
1.3 Het functioneren van de organisatie
Er zijn 5 visies (of theorieën) op het functioneren van organisaties. Dit eerste figuur
geeft de organisatie weer als een systeem van formeel gezag, met de stroom van
formele macht van boven naar beneden in de hiërarchie. Ook al toont het organogram
de informele relaties niet, het geeft wel een nauwkeurig beeld van de arbeidsverdeling
in een organisatie. Daarbij zien we in één oogopslag welke posities er bestaan in de
organisatie, hoe deze tot eenheden gegroepeerd zijn en hoe de stroom van formeel
gezag daartussen loopt.
Dit tweede figuur beeldt de organisatie af als een netwerk van gereguleerde stromen:
van productiewerk in de uitvoerende kern; van bevelen en instructies langs de
gezagshiërarchie naar beneden om de uitvoerende kern te controleren; van
feedbackinformatie over de resultaten naar boven; en van informatie en adviezen die
uit de beide staf-ellipsen aan weerszijden naar de besluitvorming toe lopen. Nadruk ligt
hier meer op standaardisatie.
Dit derde figuur beschrijft de organisatie als een systeem van informele communicatie,
waarbij het accent ligt op de rol van onderlinge aanpassing bij de coördinatie. Deze visie
op organisaties geeft aan dat zij naast officiële (formele) ook officieuze (informele)
machtscentra omvatten. De overzichtelijkheid van de eerste twee visies ontbreekt hier.
Dit vierde figuur stelt de organisatie voor als een systeem van werkconstellaties. Het
uitgangspunt is hier dat om het werk uit te voeren mensen in de organisatie ‘peer
groups’ vormen. Elke groep of constellatie houdt zich bezig met de beslissingen die bij
het eigen hiërarchisch niveau horen en is niet of nauwelijks verbonden aan de andere
constellaties. We zien hier een soort semiordelijke cake in laagjes. Er bevinden zich 3
werkconstellaties in de uitvoerende kern. Daarboven bevindt zich een bestuurlijke
constellatie etc.
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper ERitsma. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €7,49. Je zit daarna nergens aan vast.
Is Stuvia te vertrouwen?
4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)
Afgelopen 30 dagen zijn er 52928 samenvattingen verkocht
Opgericht in 2010, al 14 jaar dé plek om samenvattingen te kopen