Samenvatting
Samenvatting Management En Organisatie P4
- Instelling
- Juridische Hogeschool (JHS)
Samenvatting Management En Organisatie P4
[Meer zien]Voorbeeld 4 van de 51 pagina's
Voorbeeld 4 van de 51 pagina's
In winkelwagengesponsord bericht van onze partner
Voorbeeld van de inhoud
Week Onderwerp Literatuur1 Modelkeuze 7S-model Hoofdstuk 2
Strategisch Management fase 1, 2 en 3 2.1 t/m 2.6
2 Strategisch Management fase 4, 5 en 6 Hoofdstuk 2
2.7 t/m 2.7.4
3 Structuur Hoofdstuk 5
5.1 t/m 5.3
4 Systemen: Hoofdstuk 8
Bedrijfsprocessen/flowchart 8.1 t/m 8.3
Proces besluitvorming Hoofdstuk 4
Procesmanagement/PDCA 4.4
Hoofdstuk 9
9.3.3
5 Staff, sleutelvaardigheden, stijl: Hoofdstuk 10
Medewerkers en kennis 10.5
Management Hoofdstuk 6
Machtsbronnen 6.1 en 6.2
Managementrollen Hoofdstuk 3
Leiderschapsstijlen 3.1 t/m 3.3.2
Hoofdstuk 4
4.1 t/m 4.3.1
6 Samengedeelde waarden: Hoofdstuk 10
Motivatie 10.1 t/m 10.3
Cultuur Hoofdstuk 7
Verwachtingstheorie Vroom Zie ook kennisclip
, Samenvatting M&O week 1
Par 2.1. Inleiding
Organiseren is het optimaal laten samenwerken van mensen en middelen om een bepaald doel te
bereiken. Organiseren begint met een doel als uitgangspunt. Dat wil je bereiken, zo moet het straks zijn.
Om een doel te bereiken heb je een strategie nodig. Doelen en strategie vormen het begin van het gehele
proces van organiseren. Soms worden nieuwe strategieën ter plekke ontwikkeld omdat zich bepaalde
kansen voordoen.
Par 2.2. Wat is strategie?
Strategie gaat over de manier waarop je probeert om organisatiedoelen te bereiken. De strategie gaat over
een langer termijn. Een gangbaar termijn voor strategische beslissingen voor organisaties ligt tussen de 3
en 5 jaar. De strategie dient doelgericht te zijn. Er moet duidelijke gemaakt worden wat de organisatie
precies wil bereiken. De middelen die hiervoor gebruikt moeten worden zijn mensen, kapitaalgoederen en
financiële middelen. Bij strategie gaat het ook om activiteiten die je uitvoert om de doelen te realiseren
wat moet er gedaan worden om de doelen te bereiken. Het gaat dus over wat en hoe.
Wat voor soort organisatie willen we zijn, waarin moeten we dan heel goed zijn en hoe gaan we dat doen?
Ondernemingsdoelen kunnen met behulp van zeer verschillende strategieën gerealiseerd worden. Er
bestaan verschillende soorten strategieën en verschillende manieren om tot een strategie te komen.
2.2.1. Strategie volgens Porter
Michael Porter is expert op het gebied van strategisch management specifiek op gebied van
concurrentiestrategieën. Hij definieert dit als volgt: concurrentiestrategie is een combinatie van einddoelen,
waar een bedrijf naar streeft en de middelen (het beleid) waarmee men tracht deze te realiseren. Hij heeft
het over een combinatie van ondernemingsdoelen en over het beleid de activiteiten en middelen die
nodig zijn om doel te bereiken. Hij stelt duidelijk dat strategie niet verward moet worden met operationele
effectiviteit = de organisatie zo doeltreffend mogelijk te laten functioneren doeltreffendheid. Hiervoor kun
je allerlei methodes inzetten, zoals betere inkoop. Dit zijn methodes om een doel te bereiken, maar ze
dragen niet direct bij aan strategische koers van een onderneming. Strategie is belangrijk en noodzakelijk
voor een onderneming om goed te kunnen (blijven) functioneren. Porter stelt dat een concurrentiestrategie
gaat over anders willen zijn en doelbewust andere activiteiten te kiezen om een unieke mix van waarde te
kunnen leveren jezelf onderscheiden in ogen van afnemer. Dat kun je doen door extra waarde toe te
voegen met behulp van activiteiten die duidelijk anders zijn dan die van je concurrentie. Naast effectiviteit is
er ook nog het begrip efficiëntie dat doelt op doelmatigheid.
Effectiviteit (doeltreffendheid) dit heeft ermee te maken in hoeverre we het doel van een activiteit halen >
doen we de goede dingen?
Efficiëntie (doelmatigheid) gaat over het bereiken van een doel tegen de laagst mogelijke kosten
(offers). Offers hebben betrekking op het al dan niet nuttig gebruik van materiaal, arbeid, energie en
middelen.
2.2.2. Strategie volgens Hamel en Prahalad
Zij schreven een boek waarin ze het concept van kerncompetenties lanceerden. Zij definieerde
kerncompetenties of kernbekwaamheden als unieke en voor de markt relevante bekwaamheden die de
essentie vormen van concurrentievoordeel. Zij geven 3 kenmerken waaraan concurrentievoordeel moet
voldoen:
1. Ze zijn moeilijk te imiteren door andere ondernemingen.
2. Ze moeten de koper voordeel verschaffen en waardevol zijn.
3. Men kan de kernbekwaamheden in veel verschillende markten en producten toepassen.
,Met behulp van kernbekwaamheden kunnen organisaties een goede positie op de markt innemen en
concurrentievoordeel behalen. Hamel en Prahalad vinden dat het kiezen van een strategie vooral
gebaseerd moet zijn op wat het bedrijf kan: kernbekwaamheden. Ze gaan ervan uit dat bedrijven op basis
van hun kernbekwaamheden toegang krijgen tot nieuwe markten en marktmogelijkheden. Hun model kijkt
naar wat er binnen de onderneming mogelijk is en daarna naar de markt om deze kernbekwaamheden
optimaal te kunnen benutten. Het is niet direct de bedoeling om een goede afstemming met de markt en de
concurrenten te vinden, maar eerder om nieuwe in de markt te creëren. In die nieuwe marktruimte bestaat
immers nog weinig tot geen concurrentie.
2.2.3. Strategie volgens Mintzberg
Hij stelt dat men het zich niet kan veroorloven om te vertrouwen op 1 enkele definitie van strategie. Hij
geeft er daarom 5. De eerste 2 P’s hebben betrekking op factor tijd. De 2 daarna hebben betrekking op
dimensie extern-intern
1. PLAN: dit benadrukt dat een strategie een richting aangeeft en acties benoemt. Het gaat hierbij om
vooruitkijken: de beoogde strategie.
2. PATROON: dit kijkt terug en beschrijft de in het verleden uitgevoerde acties als consequent in de
loop van tijd. Het gaat hierbij om terugkijken: de gerealiseerde strategie.
3. POSITIE: dit betreft het koppelen van producten aan markten: de strategie positioneert de
organisatie in haar directe omgeving en is daarmee extern gericht.
4. PERSPECTIEF: dit is intern gericht en verwijst naar de manier waarop vooral het management van
een organisatie de strategie vertaalt in visie en organisatiedoelen.
5. PLOT: dit is het spel van zet en tegenzet, van beweging en schijnbeweging dat concurrenten met
elkaar in de markt spelen.
Mintzberg stelt dat strategie zich in tijd ontwikkelt, wanneer bedoelingen botsen met een veranderde
werkelijkheid. Hij kent vooral waarde toe aan de zich ontwikkelde strategie vanuit diverse spontane acties.
Porter, Hamel & Prahalad en Mintzberg kijken allen op een enigszins verschillende wijze tegen strategie
aan. Porter neemt vooral de markt als uitgangspunt van strategie en Hamel & Prahalad gaan uit van de
unieke bekwaamheden van een onderneming erg verschillend
Welke benadering is beter?
Porter stelt terecht dat de markt een uitgangspunt is van strategie, maar dit heeft ook een keerzijde. Een
organisatie moet wel kansen in de markt kunnen benutten door gebruik te maken van unieke
bekwaamheden. Deze kernbekwaamheden kunnen vaak niet op korte tijd ontwikkeld worden. Hamel &
Prahalad kijken naar wat een onderneming goed kan en zoeken dan op de markt een unieke positie om die
bekwaamheden ten volle te benutten. De markt en de kansen daarin spelen dan ook een grote rol, want
daar worden kernbekwaamheden immers toegepast. Beide benaderingen dienen een evenwichtige plaats
in de ontwikkeling van strategisch beleid te krijgen. Mintzberg laat zien dat strategie vaak tot stand komt
door op verschillende manieren tegen veranderingen in de markt aan te kijken. Hierdoor ontstaan allerlei
spontane acties, die de uiteindelijke strategische richting mede zullen bepalen.
Par 2.3. Het proces van strategisch management
Strategisch management heeft betrekking op het vaststellen van de organisatiedoelen, het ontwikkelen van
beleid om deze doelen te bereiken en het verweven van middelen en kernbekwaamheden om dit beleid uit
te kunnen voeren. Het is in het algemeen het hoogste managementniveau, in de vorm van een directie of
een raad van bestuur. Dit werd pas echt op de kaart gezet met het boek Corporate Strategy van Igor Ansoff
grondlegger.
2.3.1. Strategisch management in fasen.
Strategisch management kan in fasen worden ingedeeld. De fasen lopen weliswaar van 1 t/m 6, maar dat
betekent niet dat tussentijdse, zogenoemde loops niet mogelijk of wenselijk zijn. Bij een loop keer je terug
naar een eerdere fase in het model wanneer de uitkomst van een fase onvoldoende resultaat oplevert. In
de praktijk worden lang niet altijd alle fasen van het strategische proces doorlopen.
Fase 1: huidige situatie:
, Vanuit de missie (reden van bestaan), visie en ambitie (ambitieus beeld van gewenste toekomst)
van de organisatie bepalen we doelstellingen. In deze fase gaat het vooral om het goed analyseren
van het vertrekpunt van strategisch management. Wat is de huidige situatie van de onderneming en
welke visie heeft zij op toekomstige ontwikkelingen.
Fase 2: externe analyse:
Een strategische analyse wordt uitgevoerd om de belangrijkste factoren die van invloed zijn op de
huidige en toekomstige positie van de organisatie in kaart te brengen. De externe analyse bestaat
uit een omgevingsverkenning en een marktanalyse. Tijdens de omgevingsverkenning kijken we
naar factoren die van buitenaf op de organisatie inwerken. Bij de analyse van de directe omgeving
(marktomgeving) onderzoeken we de belanghebbenden bij de organisatie en de
concurrentieomgeving- en positie. Het resultaat van de externe analyse bestaat uit kansen en
bedreigingen vanuit omgeving en de factoren die van wezenlijk belang zijn voor succes kritische
succesfactoren.
Fase 3: interne analyse:
In de interne analyse onderzoeken we waarin de organisatie, in relatie tot de markt, sterk en zwak
is. Deze factoren kan de organisatie zelf beïnvloeden. Belangrijke thema’s bij een interne analyse
zijn het analyseren van het productportfolio en het vaststellen van de unieke vaardigheden van de
organisatie. Het resultaat van de interne analyse is een beschrijving van de sterkte en zwakten van
de organisatie.
Fase 4: SWOT-analyse:
SWOT strenghts, weaknesses, oppurtunities en threaths > sterkten, zwakten, kansen en
bedreigingen. In een SWOT-analyse plaats je de 4 genoemde elementen in een overzicht en
confronteer je ze met elkaar. Hierdoor ontstaat er een inzichtelijk geheel van de huidige en mogelijk
toekomstige situatie van de organisatie.
Fase 5: strategievorming:
Door het vergelijken van kansen en bedreigingen met sterkten en zwakten kun je strategische
beleidsopties formuleren. Door het beoordelen van deze beleidsopties kun je een keuze maken
voor een definitieve strategie.
Fase 6: strategie uitvoeren en evalueren:
Het vaststellen van de strategie en het daadwerkelijk realiseren ervan zijn 2 verschillende dingen.
Om de strategie goed tot uitvoering te brengen, is het noodzakelijk om de strategie uit te werken in
plannen die erop gericht zijn om het einddoel stap voor stap te realiseren. Een evaluatie van de
resultaten van de nieuwe strategie vormt een vast onderdeel van deze fase. Periodiek moet
gecontroleerd worden of de afspraken die in de plannen zijn gemaakt, daadwerkelijk zijn uitgevoerd,
of ze resultaat hebben gehad en of er bijgestuurd moet worden.
2.3.2. Missie, visie, ambitie en kernwaarden.
Missie: dit geeft aan wat de bestaansgrond van een organisatie is en geeft antwoord op de vraag:
waarom bestaan we, waarom doen we wat we doen. De missie heeft te maken met de identiteit van
de organisatie en kun je ook beschouwen als het motto van de organisatie. Ze staat niet
voortdurend ter discussie en gaat doorgaans lang mee: gemiddeld 5 tot 10 jaar. Sommige
organisaties is missie tijdloos.
Visie: dit schetst een toekomstbeeld voor de organisatie en geeft antwoord op de vraag: wat willen
we zijn. De visie geeft richting aan de activiteiten die voor en namens de organisatie worden
gedaan. Bij het formuleren van een visie moet de organisatie de actuele werkelijkheid van de
organisatie in kaart brengen, maar ook kunnen loslaten. Durven dromen over een toekomstige
werkelijkheid hoe ziet toekomstig omgeving van onze organisatie eruit? En wat is de ideale
positie voor onze organisatie daarin? Wat wordt onze succesformule? Een visie heeft een aantal
functies voor een organisatie:
- Ze geeft een richting aan managers en medewerkers.
- Ze moet mensen inspireren en motiveren.
- Ze geeft aan hoe men zich wil onderscheiden van anderen.
Het is belangrijk dat de visie gedeeld wordt door alle mensen die zich voor de organisatie inzetten.
Een visie verandert sneller dan een missie. Wanneer de omgeving waarin de organisatie actief is
relatief snel verandert, zal je de visie ook sneller moeten aanpassen.
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper madelon00. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €6,39. Je zit daarna nergens aan vast.
Is Stuvia te vertrouwen?
4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)
Afgelopen 30 dagen zijn er 53249 samenvattingen verkocht
Opgericht in 2010, al 14 jaar dé plek om samenvattingen te kopen