Samenvatting
Samenvatting M&O 3B
Samenvatting van het tentamen M&O 3b. Alle bijlagen behalve 7 staan hierin beschreven eveneens hoofdstuk 3 van handboek leren & ontwikkelen in organisaties ontbreekt.
[Meer zien]Voorbeeld 4 van de 53 pagina's
Voorbeeld 4 van de 53 pagina's
In winkelwagengesponsord bericht van onze partner
Verkoper
VolgenVoorbeeld van de inhoud
Bijlage 1: Het strategische in opleiden en lerenStategisch beleid meer openlijk vanuit het vertrouwen in eigen kracht met het besef dat elke
medewerker een bijdrage had in de strategische capaciteit v.d. organisatie.
Strategisch (hersey en blanchard) in de betekenis van geschikt voor de doelgroep afgestemd
op de context en werksituatie en passend in cultuur en strategie v.d. organisatie.
Strategie werd noodzakelijk toen verkopen stagneerden en overlevingskans ondernemingen
minder werd. Concurrentie: strategie moest geheim blijven en bij zo min mogelijk bekend
zijn. Leiding van de onderneming, strategie en ondernemingsbeleid vaststellen en zorg
dragen. Deze geslotenheid in beleid en strategievorming leide tot een smalle top en een
piramidale organisatiestructuur. (-1994)
Mintzberg beschrijft drietal dwalingen omtrent het proces v strategische planning:
1. Het gedrag van concurrenten is lastig voorspelbaar: vaststellen van effectieve
strategie bemoeilijk
2. Piramidale hierarchie van de organisatie belemmert de doorstroming v.d. informatie
over kritische succesfactoren v.d. onderneming
3. Proces van strategische beleidsvorming is geformaliseerd en verzelfstandigd dat het
geen feeling meer heeft met wat er feitelijk in organisatie en omgeving gebeurt
Organisatie en marketingsstrategieën worden niet meer afgestemd op concurrenten maar
op datgene waar organisatie goed in is. In deze opvatting: het succes v.d. organisatie wordt
alleen bereikt wanneer werknemers uitdrukkelijk worden betrokken bij doelstelling en
strategie. Kennis, deskundigheid, inzet -> uitgangspunten bij vaststelling strategie. Niet
formeel: maar creativiteit, intuitie en innovatie vormen de basis
Bijlage 2: Caluway
Kleurendrukken. Kenmerken die kleur versterken en naar elkaar verwijzen. De gestalt van:
aannames, interventies, instrumenten, taalgebruik en borging tot de rol van de veranderaar
en voorbeelden. Kern manier van denken veranderen.
Geel: Gebaseerd op sociopolitieke opvattingen: belangen, conflicten en macht. Succes wordt
als competititef gevecht met andere belangenpartijken gezien: positionering genoemd. Geldt
voor profit en non profit. Veranderingen komen niet totstand als ze niet gesteund,
gelegitimeerd of gesanctioneerd worden door een coalitie van machthebbers. Deze macht
vaak formeel, de hierarchische functie die men formeel bekleed maar kan ook informeel zijn.
Opinieleiders, krachtige persoonlijkheden etc.
Communicatie, onderhandelen en werken met derde-partijstrategieën zijn veelgebruikte
interventies. Gebaseerd op (morele) macht en invloed. Altijd letten op: krachtenvelden,
sociale relaties, belangenverstrengelingen, invloed buitenwereld etc.
Gaat bij voorkeur om consensus. Sleutelfiguren geven leiding aan veranderproces. Niet
alleen top, ook d.m.v. kaders van boven – de laag eronder (adviseurs). Noemen het niet
machtigen maar sleutelfiguren. Veelvoorkomende tactieken: zwartepieten, voorbakken,
,inpakken, indekken, vertragen. Veranderaars moeten sensitief zijn voor politieke processen,
voor de (verborgen) macht en moeten actief coalities en compromissen kunnen sluiten.
Ideaal: Dat mensen altijd overkoepelende belangen zien en collectieve effecten willen
nastrecen en dat mensen het eens willen en kunnen worden.
Blauw: Gaat ervan uit veranderingen rationeel kunnen worden ontworpen en
geïmplementeerd. Wijze van benadering: rationeel (planning) en empirisch (kerngetallen).
Eerst denken (definiëren en ontwerpen) daarna doen (implementeren of uitrollen).
Resultaat veelal hard aspect: gebouw, productiestaat, informatiesysteem, apparatuur.
Nagegaan of activiteiten leiden tot resultaat: zo niet bijsturen. De weg uitkomst bij voorkeur
onafhankelijk van mensen. D.m.v. SWOT analyses, benchmarks en scenario’s. Op grond
weegfactoren -> beste oplossing. Blauwdrukdenkers boekenkast vol met tools,
stappenplannen, handboeken.
Ideaal: alles is maakbaar en beheersbaar en kan volgens rationele planning tot stand worden
gebracht. Doelen SMART. Heldere verantwoordelijkheden.
Rood: Veranderingen vinden pas plaats als gedrag van mensen op werk wijzigt. Zoveel
mogelijk mensen betrekken en bereiken. Uitgangspunt: gedrag verandert als mensen er iets
voor terugkrijgen. Aangenaam, aantrekkelijk is om anders te handelen of prettig,
gerespecteerd en gewaardeerd voelen. Zachte aspecten veranderen: zoals managementstijl,
onderlinge verbanden omgang met elkaar cultuur. Verandering vind plaats: persoonlijke,
open en respectvolle conversaties. ‘Aandacht’ als motor voor verandering. Beste uit mensen
halen om organisaties mooier te maken en als team opereren. Fav onderdelen: we doen het
samen, tevreden medewerker is productieve medewerker, bedrijfsfitness, verse cappu,
stoelmassage, logo’s, one-liners, bedrukte t-shirts. Gaat om: creëren van stimulerend werk
en ontwikkelklimaat voor individu en hele organisatie.
Ideaal: Het zoeken naar de juiste ‘fit’ tussen mensen en instrumenten, tussen
organisatiedoelen en individuele doelen en naar de goede manier om mensen te prikkelen.
Respectvol, samenhorigheid.
Groen: Niet overtuigd gedrag duurzaam veranderen d.m.v. motiveren, te prikkelen en
verleiden (zoals rooddruk). Hier: gedrag verandert werkelijk als mensen leren: door nieuwe
vermogens eigen te maken is men beter in staat uitdagingen aan te gaan, om te gaan met
veranderde omstandigheden en als persoon te groeien. Denken en doen gekoppeld.
Cognitieve disfuncties oorzaak van veel problemen. Pas wanneer disfuncties lerenzien wel
effecten bereiken. Bewust onbekwaam d.m.v. spiegels/vensters. Feedback, coaching
intervisie. Vensters: nieuwe vergezichten; kunst afkijken, training, rolmodellen, clinics, stages
en dergelijke maar ook onderzoek. Leren – actie, actie – leren. Fouten = gelegenheid om te
leren. Minimumniveau van comfort en veiligheid vereist.
Ideaal: Lerende organisatie, waarin alles is te leren en intentioneel wordt ingezet. Leren is
niet oppervlakkig: diepe overtuigingen en waarden gezocht. Veranderen begint bij jezelf.
Wit: Ontstaan als reactie op deterministisch, mechanistisch en lineair werkbeeld dat is
afgeleid van newton. Zelforganisatie. Zelforganisatie proces omvat het ontstaan van nieuwe
structuren en gedragswijzen door ontwikkelings-, leer- en evolutieprocessen. Verandering
vind autonoom plaats. Eigen betekenisgeving, wilsvorming en motivatie van individu als
groep zijn doorslaggevend. Veel waarden aan gronden en duiden van patronen in
organisaties. Niet zozeer formeel, maar gedrag van individuen, interacties en wat organisatie
,drijft. De leidende gedachte: pas als je begrijpt wat een organisatie of mensen voortdrijft of
blokkeert kun je die faciliteren. Verandering is niet te beheersen.
Beinvloedingsmogelijkheden zitten in helpen slechten van blokkades en aanspreken van
innerlijke zekerheid en het innerlijk weten. Betekenisgeving belangrijk. Woorden als:
betekenisgeving, innovatie, symbolen, patronen, complexiteit, daderschap en transformatie.
Ideaal: Spontane evolutie. De organisatie ontwikkelt zich in lijn met haar historie.
Veranderen hoeft niet geforceerd te worden en is natuurlijk proces.
Bijlage 3: Rijnlands versus Anglo-Amerikaans opleiden
, Angelo Amerikaans: onderneming voor aandeelhouders. De onderneming moet vooral geld
genereren voor die aandeelhouders. De markt is de motor voor de ontwikkeling van de
samenleven; concurrentie helpt samenleving vooruit
Rijnlandse model: de onderneming van gemeenschap van belanghebbenden.
- Onderneming dient primair
- Werken in de vorm van interactie en samenwerking op basis van gelijkwaardigheid
(dominant kenmerk) en is de motor van ontwikkeling
- Dit geldt niet alleen voor de onderneming maar ook voor de samenleving
Verschil: wordt aangeduid met het vooropstellen van de belangen van de stakeholders
(belanghebbenden in de breedte) versus de belangen van de shareholders (de
aandeelhouders)
Het ene model brengt in de organisatie andere processen op gang dan het andere. De
manieren van kijken en denken hebben gevolgen voor hun acties en hun prioriteiten en dus
op de uiteindelijke effecten.
Rijnlandse denken:
- Teamgeest en soliditeit belangrijk;
- Organisatie wordt gezien als gemeenschap, krijgt betekenis door collectieve kracht
en ambitie van individuen
Vakmanschap heeft een hoge status in het Rijnlands model. Leren vindt voor een belangrijk
deel plaats in leerling-gezelmeesterrelatie.
Als er op een Anglo-Amerikaanse wijze wordt gestuurd, dan worden de aanwezige
competenties vergeleken met de vereiste competenties, wat een gap analyse oplevert,
waarna opleiden en trainen worden ingevuld als ‘closing the gap’.
In het Rijnlandsmodel wordt ervan uitgegaan dat mensen het liefste doen waar zij goed in
zijn. Vanuit deze gedachten zullen mensen eerder op hun sterkten en talenten aangesproken
worden. Hierdoor kunnen zij zichzelf verder ontwikkelen. Het rijnlands model kiest voor
(maatwerk) ontwikkelingsinterventies op basis van iemands mogelijkheden en interesses.
Leervormen
Een sterke nadruk op ervarend leren is typisch in de Rijnlandse waarden. Opleidingstrajecten
met parallel onderzoeksopdrachten in groepsverband, coaching door ervaren collega’s, chef
op de werkplek, action learning en communities of inquiry passen meer bij het Rijnlandse
model dan bij het Angelo Amerikaans opleiden.
Bijlage 4: Ontwerpen en doorvoeren van veranderingen
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper shiffastraatman. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €10,49. Je zit daarna nergens aan vast.
Is Stuvia te vertrouwen?
4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)
Afgelopen 30 dagen zijn er 74918 samenvattingen verkocht
Opgericht in 2010, al 15 jaar dé plek om samenvattingen te kopen