Samenvatting HRM
1. Kenmerken organisatie:
Een menselijke samenwerking die doelgericht en blijvend is. Een organisatie is alleen een
bedrijf als zij goederen of diensten produceert.
4 belangrijke kenmerken van een organisatie:
- Menselijke factor
o &
- Samenwerkingsvorm
- Doelgerichtheid: Een organisatie is altijd opgericht met een bepaald doel.
- Continuïteit
o 2. Organisatie: Een menselijke samenwerking die doelgericht en blijvend is
Bedrijf: Een organisatie die goederen en/of diensten voortbrengt met het doel deze op een
afzetmarkt te verkopen.
Onderneming: Een bedrijf dat altijd gericht is op het maken van winst. (hetzelfde als bedrijf met
winstoogmerk)
3. Productiviteit van een organisatie duiden we op de verhouding tussen het bereikte
resultaat en de daarvoor gebrachte offers. Bij het beoogde resultaat kunnen we denken aan
de opbrengst van producten of diensten.
Productiviteit= Resultaat
Offers
Maximaal haalbare productiviteit is de productiviteit waarbij, gegeven de productiemiddelen, met
de laagste offers het maximale resultaat worden gerealiseerd.
Productiviteit Max = Resultaat Max
Offers Max
Effectiviteit is de verhouding tussen de werkelijke bereikte resultaat en het normresultaat dat men
eigenlijk had moeten halen.
Effectiviteit = R werkelijkheid
R Norm
Efficiëntie is de verhouding tussen de normoffers die men eigenlijk had mogen brengen en de
werkelijk gebrachte offers.
Efficiëntie= O norm
O werkelijkheid
Samenvattend kunnen we stellen dat het productiviteitscijfer dus aangeeft wat een organisatie moet
kunnen presteren; dat wil zeggen welk resultaat zij kan bereiken tegen welke offers. De effectiviteit
geeft dan aan in welke mate een organisatie erin slaagt de gestelde doelen te bereiken. Bij de
,efficiëntie kijkt men juist wel naar de verhouding tussen de normoffers en de werkelijke offers die
men heeft moeten brengen in een poging de gestelde doelen te bereiken.
4. Een arbeidsrelatie is dus een relatie die een werknemer aangaat met een werkgever om
arbeid te leveren en in ruil daarvoor een beloning ontvangt.
o Het is dus een Ruilrelatie: De werknemer stelt zijn tijd, kwaliteiten en inzet ter beschikking,
niet alleen in ruil voor een financiële beloning maar ook voor scholing en
loopbaanmogelijkheden.
o Gezagsrelatie: De werknemer stelt zich onder het gezag van de werkgever, want die heeft
het recht hem of haar aanwijzingen te geven.
o Samenwerkingsrelatie: De werknemer wordt geacht samen te werken met anderen. De
wijze waarop de organisatie is ingericht bepaalt met wie moet worden samengewerkt.
5. Strategisch HRM: de focus op dit strategische niveau is dus niet zozeer gericht op
personele aangelegenheden zelf, maar meer op het behoud van de continuïteit en
concurrentiekracht van de onderneming als geheel. Het gaat om het richting geven aan de
organisatie. Koers van de organisatie bepalen.
6. Organisatorisch HRM: Het zijn vragen naar de weg waarlangs of naar de manier waarop de
organisatie moet worden ingericht om haar doelen te bereiken. Dit wordt vaak
organisatorische of tactische niveau genoemd. Strategische en organisatorische beslissingen
hangen heel nauw met elkaar samen en worden dan ook vaak in de samenhang met elkaar
genomen.
7. Operationeel HRM/ HR- Cyclus geeft in feiten het cyclisch karakter van HR-management
op operationeel niveau weer. Eerst worden mensen geselecteerd waarvan men verwacht dat
zij bepaalde prestaties kunnen leveren. Daarna wordt die prestatie beoordeeld en dat heeft
in veel gevallen beloningsconsequenties:
, 8. Boxall en Purcell (2008) noemen Human capital management: Het optimaliseren van en
investeren in menselijk kapitaal.
9. Bedrijfseconomische perspectief: kijken we met een bedrijfseconomische bril, dan zijn
mensen net als machines, gebouwen en kapitaal, bedrijfsmiddelen die een organisatie
gebruikt om haar doelen te bereiken.
Sociaal psychologisch: Binnen dit sociaalpsychologisch perspectief wordt de schijnwerper gericht op
sociale processen en de uitkomst van deze processen. HRM wordt vaak omschreven als het proces
van afstemming tussen individu en organisatie.
Politiek of belangen perspectief: Dit perspectief op organisaties wordt ook wel het politiek of
belangen perspectief genoemd, waarbij de organisatie wordt gezien als arena waarin diverse partijen
strijden om de verdeling van de opbrengsten.
Maatschappelijke perspectief: Omgekeerd ondervinden organisaties ook de invloed van normen en
opvattingen uit de samenleving. Met die opvattingen en normen moeten zij rekening mee houden. In
dit maatschappelijke perspectief wordt de kwaliteiten van het HR beleid vooral beoordeeld in het
licht van de legitimiteit van dat beleid.
10. Over hoe we een proces van strategische beleidsvorming het beste aanpakken, bestaan
uiteenlopende opvattingen. In die veelheid van opvattingen zijn twee hoofdstromen te
onderkennen.
o Strategische fit van positioneringsbenadering die vooral bekend werd door het werk van
Porter (1985)
o Resource- based benadering die vooral wordt uitgedragen door Hamel en Prahalad (1994).
11. Mintzberg (1979) : Het beste beschrijving en analysekader voor organisatiestructuur in
samenhang met omgevingskenmerken. Hij onderscheid, op basis van de manier waarop
afstemming tussen werkzaamheden in een organisatie plaatsvindt, 5 systeemconfiguraties.
o Onderlinge afstemming: twee personen of meer personen stemmen onderling en informeel
hun werk op elkaar af.
,o Directe supervisie: Een persoon wordt verantwoordelijk voor het toezicht op het werk van
anderen. Coördinatie vindt plaats door het geven van instructies en het uitoefenen van
controle.
o Standaardisatie van werkprocessen: werkprocessen en methoden worden door een afdeling
gestandaardiseerd en genormeerd. Deze voorschriften en procedures bepalen de taakinhoud
en de onderlinge afstemming.
o Standaardisatie van output: Het te bereiken eindresultaat wordt zodanig gespecificeerd dat
betrokkenen weten wat van hen wordt verlangd. Afstemming vindt vaak onderling en
informeel plaats.
12. Harrison (1972) maakt onderscheidt in taak, rol en persoons- en machtsculturen.
o Rolcultuur ligt het accent op het handelen naar procedures en regels. Daardoor wordt
weliswaar objectief en onpersoonlijk handelen bevorderd, maar binnen een dergelijke
cultuur ontbreekt het vaak aan flexibiliteit en innovatief vermogen.
o Taakcultuur ligt de focus in het bijzonder op de prestatie. Sturing vindt vooral op de output
plaats. Zulke culturen vinden we met name in de organisaties die te maken hebben met een
turbulente omgeving, waardoor opgaven en eisen vanuit de omgeving snel wisselen.
o Persoonscultuur staat de individu centraal. Zijn competenties, behoeften en vaardigheden
vormen het uitgangspunt voor de organisatie. Het werk wordt verdeeld en georganiseerd op
basis van persoonlijke voorkeuren en wensen. Het succes van de organisatie valt nagenoeg
samen met het succes van de individu.
o Machtscultuur waar voortdurend een gevecht om sleutelpositie lijkt plaats te vinden. Gedrag
lijkt te worden gemodelleerd door het voorbeeld dat topmensen geven.
13. Quinn en Cameron (1999). Hun indeling is gebaseerd op twee dimensies. De eerste
dimensie betreft de mate van stabiliteit versus flexibiliteit en de tweede dimensie
onderscheiden zij van een viertal organisatietypen met daaraan gerelateerde cultuurtypen.
o Hiërarchische organisatie is effectief in een relatief stabiele omgeving, waarin het op een
efficiënte en voorspelbare manier leveren van producten de belangrijkste bestaansreden is.
o Marktorganisatie zicht sterk op het resultaat: de omgeving wordt als bedreigd gezien, die op
een agressieve manier benaderd moeten worden. De bijpassende cultuur legt sterk het
accent op resultaten en op productiviteit. Het bindmiddel in de organisatie is het gevoel
sterker, beter te zijn dan de concurrentie.
o Familieorganisatie staat het idee voorop dat succes veroorzaakt door individuele
ontwikkeling, teamwerk en gemeenschappelijke normen en waarden. Vrijheid van handelen
voor de individuele werknemer wordt gekoesterd. De familiecultuur kenmerkt zich dan ook
door veel aandacht voor de individu en een grote mate samenhorigheid.
o Adhocratie staat het tijdelijke karakter van de organisatie centraal. Dat komt omdat
innovatie en het snel inspelen op nieuwe mogelijkheden centraal staan. Er ontbreken
hiërarchische gezagsverhoudingen, maar iemand invloed kan sterk wisselen, afhankelijk van
het type probleem dat aan de orde is. In cultureel opzicht domineren creativiteit,
ondernemerschap en dynamiek.
,Hoofdstuk 2
14. Waar het allemaal mee begon
1. Luther & Calvijn Protestants christelijke werkethiek
Wanneer: Middeleeuwen
Statement: ‘’Mensen kunnen in betere tijden in plaats van passief de dood afwachten, juist hun
roeping op aarde waarmaken door arbeid en inzet. ‘’
2. Smith Opkomst kapitalisme
Wanneer: 1776
Statement: Specialisatie
3. James Watt Industriële revolutie
Wanneer: 1765
Statement: Massaproductie met behulp van stoomenergie.
Klassieke organisatiekunde
Belicht voornamelijk de rol van de manager en gezagsverhoudingen binnen een organisatie.
1. Taylor (15)
Wanneer: 1856- 1915
Statement: Bedenker scientific management:
, o Ontwikkel de beste manier van het uitvoeren van een taak.
o Selecteer, train, onderwijs en ontwikkel iedere arbeider op wettenschappelijke wijze.
o Werk samen met de arbeider en lever een stimulans, (vaak geld), waardoor de arbeider zijn
taak op de eerder bepaalde, enige juiste manier uitvoert.
o Verdeel het werk en de verantwoordelijkheid gelijkelijk over het management en de
arbeiders.
2. Gilbreths Cheaper by the dozen (dozijn is goedkoper, 12 kinderen)
Wanneer: 1868- 1924
Statement: Uitgangspunt was arbeidsstudie, tijdsstudie, tijdsbesteding per handeling.
Methode studie: Onderzoeken naar meest optimale werkmethode.
3. Fayol Eerste Europeaan
Wanneer: 1841- 1925
Statement: Samenhangende visie op organisatiekunde.
Kernelement van management Fayol:
- Vooruitzien en plannen
- Organiseren
- Bevelen
- Coordineren
- Controleren
Eenheid van gezag, eenheid van bevel.
4. Weber (16) Ontwikkeling van het concept Bureaucratie.
Wanneer: 1864- 1920
Statement: Bureaucratie is een managementtheorie die de werkmethodiek loskoppelt
van personen. Doel van de theorie: Effectieve, Efficiënte, ideaaltypische
organisatievorm.
Human Relations: Rationeel mensbeeld vs sociaal mensbeeld
