College aantekeningen
Strategisch management samenvatting
- Instelling
- Erasmus Universiteit Rotterdam (EUR)
In dit document zijn per college/kennisclips uitgetypt wat van belang ik voor het tentamen.
[Meer zien]Voorbeeld 4 van de 35 pagina's
Voorbeeld 4 van de 35 pagina's
In winkelwagengesponsord bericht van onze partner
Voorbeeld van de inhoud
Strategisch ManagementWeek 1 Strategic Position I: Bedrijf en Omgeving
Wat is Strategie?
Rechts onderin eigen definitie van het
boek. Er zijn verschillende perspectieve op
strategie. Johnson et al. beschrijven het als
de lange termijn richting van een
organisatie. Dan kun je denken aan
plannen maken voor de toekomst, doelen
stellen die je wil behalen. Chandler heeft
het ook over long-run goals and objectives.
Je kan als bedrijf niet zomaar bedenken wat
je wil gaan doen. Met het stellen van
doelen moet je kijken wat je in huis hebt. Ook Chandler heeft het over de middelen die een bedrijf ter
beschikking heeft; Waar ga je in investeren. Drucker: Strategie heeft het over anders zijn dan
concurrenten. Strategie heeft altijd te maken met de omgeving waar je actief bent. Dus we hebben
het over de lange termijn doelstellen, we voegen daarbij toe dat je bij het vaststellen van de strategie
rekening moet houden met intern de organisatie en extern de concurrentie. Dat de definities
verschillend zijn heeft te maken met het doel van de definitie, de omgeving etc. Strategie is een
patroon in beslissingen (Mintzberg).
Goals vs Patterns? (Mintzberg & Waters, 1985)
Er bestaat zoiets als intended strategie
(dat is de strategie die je verzint).
Mintzberg is niet geïnteresseerd in hoe je
plannen moet maken of wat strategie zou
moeten zijn, maar wat gebeurt er nu
eigenlijk echt met de strategie. Plannen
worden niet altijd gerealiseerd, daarom
ontstaat unrealized strategie. Een deel
wordt wel uitgevoerd (deliberate).
Belangrijkste toevoeging van Mintzberg is
dat strategie ook emergent is (niet gepland). Dat ontstaat omdat mensen dingen beter leren doen,
maar ook dingen afleren. Daardoor ontstaan kleine beslissingen die bij elkaar opgesteld belangrijke
strategische uitkomsten hebben. Daardoor ontstaat er een strategie bovenop of ipv. Realized is een
optelling van deliberate en emergent. Mintzberg is antwoord aan het geven op de vraag hoe strategie
nou eigenlijk tot stand komt. De andere auteurs hebben het meer over wat zou strategie eigenlijk
moeten zijn?
Verschil tussen twee verschillende theorieën die
je tegenkomt in de bedrijfskunde:
• Prescriptieve theorie: Het is het soort
theorie dat bestaat uit de tips en trics en
de instructie. ‘Toepassen in de praktijk’.
• Descriptieve theorie: Probeert het echte
leven te beschrijven, begrijpen en
voorspellen. Wij denken een deel van de
werkelijkheid te kunnen beschrijven.
1
,De theorieën proberen andere dingen te doen, niet de ene is beter dan de andere. In management
gebruik je beide theorieën. In de natuurkunde gebruik je geen prescriptieve theorie bijvoorbeeld.
Strategy Development Processes
• "The rational-analytic view sees strategy development as a linear, planned process, typically
led by top management." (Komt voort uit prescriptieve theorie)
• "The emergent view sees strategy development as incremental adaptation, often inspired by
actions low down in the organisation." (Is veel meer descriptieve theorie).
The purpose of strategy, waarom strategie?
• "Define and express the purpose of an organisation"
• Verschillende manieren:
o Mission Statement: Een mission statement is bedoeld om medewerkers en
stakeholders duidelijkheid te geven over wat de organisatie in essentie moet doen.
o Vision Statement: Een visieverklaring gaat over de toekomst die de organisatie wil
creëren.
o Statement of Corporate Values: Verklaringen van bedrijfswaarden communiceren de
onderliggende en blijvende 'kernprincipes' die de strategie van een organisatie sturen
en bepalen hoe de organisatie moet werken.
o Statement of Objectives: Doelstellingen zijn uitspraken over specifieke resultaten die
moeten worden bereikt.
Bedrijven hebben bepaalde doelen en het is slim die op een bepaalde manier vast te leggen. Zodat je
erover kan communiceren, kan motiveren, aan interne en externe stakeholders kan uitleggen wie je
bent en waar je mee bezig bent. Dat is strategisch belangrijk, voor de lange termijnrichting en je plek
in de omgeving. Je kunt dit op verschillende manieren doen (zie bovenstaand). Objectives is het meest
concreet.
Dat je de vier bovenstaande dingen echt zo vastlegt is een prescriptie, maar elke onderneming heeft
een idee waarom hij start, of iedereen heeft een waarde voor de onderneming. Uiteindelijk willen
mensen in bedrijven wel iets bereiken (en niet alleen winst maken). Het is natuurlijk prescriptie dat je
je missie en visie etc. zou moeten uitwerken omdat je het dan goed doet. Maar ik denk dat elk bedrijf
een purpose heeft, maar misschien niet zo formeel als dat die in het boek staat uitgewerkt.
De prescriptie dat het goed is om een strategie te hebben: “A simple, clear, succinct statement that
everyone can internalize and use as a guiding light for making difficult choices” (Collis & Rukstad, 2008).
Een manier om je strategie in woorden te brengen, bestaat uit drie elementen:
1. Fundamental goals (missie, visie & doelen)
2. Scope (locatie, klanten, variëteit aan producten): Het bereik of domein van een organisatie
verwijst naar drie dimensies: klanten; geografische locatie; en omvang van interne activiteiten
(‘verticale integratie’).
3. Advantage (concurrentievoordeel): Dit deel van een strategieverklaring beschrijft hoe de
organisatie de doelen zal bereiken die zij zichzelf heeft gesteld in het door haar gekozen
domein. In competitieve omgevingen verwijst dit naar het concurrentievoordeel: bijvoorbeeld
hoe een bepaald bedrijf of sportclub doelen zal bereiken in het licht van concurrentie van
andere bedrijven of clubs.
2
,Levels of strategy
Corporate-level strategy: houdt zich
bezig met de algehele scope van een
organisatie en hoe waarde wordt
toegevoegd aan de samenstellende
bedrijven van het organisatorische
geheel. Waar eindigt het bedrijf, waar
begint de markt? De verticale scope (van
grondstoffen tot eindproduct) en
horizontale scope (gediverteerd),
geografische scope (in welke landen).
Business-level strategy: gaat over hoe
de individuele bedrijven moeten
concurreren in hun specifieke markten. Over concurrentie en concurrentievoordeel binnen de
markt. Functional strategy: houden zich bezig met hoe de componenten van een organisatie
de strategieën op bedrijfs- en bedrijfsniveau effectief leveren in termen van middelen,
processen en mensen. De verschillende functies binnen de organisatie.
• Strategic position: De strategische positie houdt zich bezig
met de impact op de strategie van de externe omgeving,
de strategische middelen en capaciteiten van de
organisatie, de doelen van de organisatie en de cultuur van
de organisatie.
• Strategic choices: Strategische keuzes hebben betrekking
op de opties voor strategie in termen van zowel de
richtingen waarin de strategie zich zou kunnen bewegen
als de methoden waarmee de strategie zou kunnen
worden nagestreefd.
• Strategy in action: Het managen van strategie in actie gaat
over hoe strategieën worden gevormd en hoe ze worden
geïmplementeerd.
Omgevingsanalyse (externe omgeving)
Externe analyse:
• Macro-environment: De macro-omgeving bestaat uit brede
omgevingsfactoren die in meer of mindere mate invloed hebben
op veel organisaties, industrieën en sectoren.
• Industry
• Competitors/Markets
Een analyse van de omgeving is nodig om de bedreigingen en
kansen van de omgeving mee te nemen in je strategie. De macro-
omgeving kan met behulp van tools worden geanalyseerd, de
PESTEL, Forecasting en Scenarios.
PESTEL framework (Je zet een bril op die je dwingt vanuit bepaalde hoeken te kijken. Je denkt na over
de non-market omgeving. Dit biedt kansen en bedreigingen). Verdeelt de brede omgeving in Political,
Economic, Social, Technological, Ecological en Legal segmenten, inclusief:
• Market environment (suppliers, customers & competitors - zie ook industrie analyse).
3
, • Maar ook non-market environment (bijv.: activisten, maatschappelijke ontwikkelingen,
wetgeving).
Wat zijn de key drivers for change in de industrie? (Wat zijn voor jouw producten en jouw bedrijf
belangrijk?)
Forecasting & Scenarios
Forecasting: je richt je op een kwantitatief
iets wat je probeert te voorspellen (winst,
groei etc). Linksboven: Wij denken dat dit het
wordt (single point forecast). Range forecast:
Je kan een meer geleidende schaal maken,
waarbij je bepaalde bandbreedtes voorspelt.
Als dit niet realistisch is (je krijgt bv een klant
wel of niet), dan kun je gaan werken met alternative futures, wat voor uitkomsten er voor je bedrijf
ontstaan bij verschillende alternatieven.
Het gaat over individuele zaken die je probeert te voorspellen. Dat is anders dan een scenario. Een
scenario is een meer compleet verhaal over een mogelijke toekomst waarin je meerdere soorten
uitkomsten in verwerkt. Je bent niet aan het
narekenen dat iets wel of niet gebeurt. Maar
stel dat wij in deze toekomst moeten leven, wat
voor strategie hebben wij dan nodig om
succesvol te zijn.
Werkgroep: Strategy statements
1. Fundamental goals that reflect mission and objectives
2. Scope or domain of activities (locatie, klanten, variëteit aan producten)
3. Advantages or capabilities; how will they deliver? (Concurrentievoordeel)
1. KPN wil veilige, betrouwbare en toekomstbestendige netwerken en diensten leveren die
mensen en organisaties in staat stellen om altijd en overal verbonden te zijn en zo waarde toe
te voegen aan hun bestaan. Met de volgende objectives: leverage & expand superior network,
grow & strengthen customer foodprint, simplify & streamline operating model.
2. KPN focust zich op producten voor consumenten, MKB’ers en de zakelijke markt.
3. KPN wil zich onderscheiden van concurrenten door goede kwaliteit en service te bieden.
De informatie voor het strategy statement is er wel, maar om het in 1 zin te krijgen is lastig.
Week 2 Strategic Position II: Industrie- analyse
Porter’s vijfkrachtenmodel: Analyse die helpt te verklaren en begrijpen hoe aantrekkelijk en dus
winstgevend een industrie is. Een industrie analyse is een onderdeel van een omgevingsanalyse.
Volgens de prescriptie is die externe analyse een belangrijke stap om de omgeving goed te begrijpen
en zo op zoek te gaan naar kansen en bedreigingen.
Industrie: Een groep bedrijven die allemaal hetzelfde product of dienst leveren.
Markt: Een groep klanten voor specifieke producten of diensten die in wezen
hetzelfde zijn (bijvoorbeeld een bepaalde geografische markt).
4
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper juliavanmarrewijk. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €8,49. Je zit daarna nergens aan vast.
Is Stuvia te vertrouwen?
4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)
Afgelopen 30 dagen zijn er 76669 samenvattingen verkocht
Opgericht in 2010, al 14 jaar dé plek om samenvattingen te kopen