100% tevredenheidsgarantie Direct beschikbaar na je betaling Lees online óf als PDF Geen vaste maandelijkse kosten
logo-home
Eerder door jou gezocht
Eerder door jou gezocht
logo
Samenvatting verandermanagement Hoofdstuk 1 tm 7 €6,00
In winkelwagen
Snel navigeren naar
Voorbeeld
  2.  
  3. Hogeschool Arnhem En Nijmegen (HAN)
  4.  
  5. Verandermanagement

Samenvatting

Samenvatting verandermanagement Hoofdstuk 1 tm 7
 0 keer verkocht

Dit is een samenvatting van hoofdstuk 1 tm 7 van het boek Change Management. Met behulp van de samenvatting een 9,3 gehaald. Studie Facility Management. De samenvatting is te gebruiken voor het tentamen proces- en verandermanagement

Voorbeeld 8 van de 54  pagina's

Document informatie

  • 24 mei 2022
  • 54
  • 2022/2023
  • Samenvatting

Onderwerpen

Geschreven voor

Alle documenten voor dit vak (2)

Verkoper

avatar-seller
Anna1010

Ontvangen beoordelingen

Voorbeeld van de inhoud

Samenvatting verandermanagement

Inhoudsopgave
Samenvatting verandermanagement.....................................................................................................1
Hoofdstuk 1 Het integraal organisatie- en veranderingsmodel..............................................................2
1.1 De elementen van het IOV-model................................................................................................2
1.2 De huidige en gewenste situatie...................................................................................................3
1.3 Niveaus van verandering..............................................................................................................5
1.4 Het verandervermogen.................................................................................................................5
1.5 Veranderingsstrategieën..............................................................................................................5
1.6 Vormgeven aan het veranderproces............................................................................................6
1.7 Instrumentatie van het veranderproces.......................................................................................7
1.8 De leider als veranderaar..............................................................................................................7
1.9 Functionele relaties......................................................................................................................7
1.10 Het veranderplan........................................................................................................................8
Hoofdstuk 2 Organisatieverandering: De huidige en gewenste fit.........................................................8
2.1 Soorten veranderingen.................................................................................................................8
2.2 De omgeving...............................................................................................................................10
2.3 Organisatiemodellen: het bestaansvoorwaardenmodel.............................................................12
2.4 Diagnose en ontwerp..................................................................................................................14
2.5 Toepassing bestaansvoorwaardenmodel...................................................................................16
2.6 Het begin van de verandering.....................................................................................................17
Hoofdstuk 3 Niveaus van verandering..................................................................................................19
3.1 Niveaus van verandering............................................................................................................19
3.2 Het belang van onderlinge afstemming van de niveaus.............................................................21
3.3 Organisatieverandering naar drie niveaus..................................................................................22
Hoofdstuk 4 Verandervermogen..........................................................................................................22
4.1 Belang analyse van het verandervermogen................................................................................23
4.2 Organisatiekenmerken...............................................................................................................23
4.3 De organisatie als verzameling relaties.......................................................................................24
4.4 De organisatiecultuur.................................................................................................................26
4.5 Weerstand..................................................................................................................................28
4.6 Mission statement......................................................................................................................29
Hoofdstuk 5 Veranderstrategie............................................................................................................29


1

, 5.1 Veranderstrategie: begripsbepaling...........................................................................................29
5.2 Vier strategiebenaderingen........................................................................................................30
5.3 Strategiekeuze en toepassing.....................................................................................................36
Hoofdstuk 6 Vormgeven aan het veranderproces................................................................................38
6.1 Het driefasenmodel....................................................................................................................38
6.2 Het veranderingsproces op individueel niveau: de transitiecurve..............................................39
6.3 De verbinding van het driefasenmodel en de transitiecurve op organisatieniveau....................40
6.4 Evalueren is leren.......................................................................................................................43
6.5 Het achtstappenplan van Kotter.................................................................................................45
Hoofdstuk 7 Instrumentatie.................................................................................................................47
7.1 Stakeholdersanalyse...................................................................................................................47
7.2 Groepsgedrag.............................................................................................................................50
7.3 Het individu in de organisatie.....................................................................................................51
7.4 Sturingsinstrumenten.................................................................................................................52




Hoofdstuk 1 Het integraal organisatie- en
veranderingsmodel

1.1 De elementen van het IOV-model

De taak van het management vanuit veranderkundig perspectief is om de oude situatie te
veranderen in de nieuwe gewenste situatie. In de hoofdlijnen van het OIV-model kun je dat terugzien
bij ‘verandermanagement’. Het management moet steeds nieuwe fits ontwerpen en implementeren.
Er is sprake van een fit als alle voorwaarden die een organisatie succesvol laten lopen bij elkaar
passen. Het OIV-model stelt je instaat om kleine en grote organisatieveranderingen succes te laten
verlopen.

De kern van het model bestaat uit tien elementen:

1. De huidige en gewenste fit: Waarom functioneert de huidige organisatorische situatie niet
meer naar behoren, waarom is het noodzakelijk om te veranderen en wat is de gewenste
situatie?
2. Niveaus van verandering: De verschillen tussen huidige en gewenste situatie worden op
verschillende niveaus geconcretiseerd, dus wat zijn de veranderingen voor de werknemers
bijvoorbeeld?
3. Verandervermogen: In welke mate is de organisatie in staat verandering tot stand te
brengen? (Aard verandering, organisatiekenmerken, aard onderlinge relaties, cultuur,
veranderingsbereidheid). De eerste drie geven antwoord op de waarom vraag, daarna komt
het echte verandermanagement.
4. Veranderstrategieën: Hoe gaan we de verandering in hoofdlijn aanpakken?



2

, 5. Vormgeven aan het veranderproces: je gaat de hoofdlijnen verder concretiseren. Ongeacht
de strategie zijn er altijd drie fasen (losweken van de huidige situatie, beweging naar de
gewenste situatie en het bewaren van de gewenste situatie). Je zoomt ook al in op de
organisatieniveaus en evalueert constant op te kijken of de gewenste verandering al is
bereikt.
6. Instrumentatie van het veranderproces: na de analyse van de betrokken stakeholders,
individuen en groepen kies je een raamwerk van instrumenten.
7. De leider als veranderaar: De manager moet in de verandering vertrouwen, dan zullen
werknemers dat ook doen. Hij moet de goede kennis, eigenschappen en vaardigheden
bezitten om de verandering te leiden.
8. Functionele relaties: Relaties op het werk kan je niet zelf kiezen (bijvoorbeeld met je baas). Je
moet de relaties onderhouden (om gelijk te krijgen) en de verandering door te voeren.
9. Evaluatie: Sommige zeggen dat de gewenste situatie nooit bereikt is, maar anderen toetsen
tussentijds.
10. Veranderplan: Alles wat je bedenkt om verandering te realiseren zet je in veranderplan. Dit
kan heel gedetailleerd zijn, maar het kan ook slechts een intentieverklaring zijn.




1.2 De huidige en
gewenste situatie
Never change a winning team; in een
succesvolle organisatie wordt er
winst gedraaid, bedienen ze de
juiste klanten en hebben ze een ‘fit’.
Er komt een momenten waarop er
problemen opduiken, zoals een
dalende afzet. Vanuit een
uitgebreide analyse wordt er een
diagnose van de huidige situatie en
de oorzaken daarvan gemaakt.
Daaruit kan de noodzaak ontstaan
om een fit na te streven. Hierbij
vergelijk je kenmerken van de
organisatie in de huidige en
gewenste situatie.

Model van bestaansvoorwaarden

Bij goed functioneren zijn de
bestaansvoorwaarden op elkaar
afgestemd en passen ze in de
omgeving waarin de organisatie zich
bevindt. Dit is een
organisatiediagnose-instrument.




Figuur 1: OIV-model in hoofdlijnen 3

, 1. Het bestaansrecht: de organisatie levert producten/diensten die de klant wenst en er is
bereidheid om geld uit te geven.
2. De inrichting: de organisatie beschikt over de competenties en middelen die het
bestaansrecht waarborgen.
3. De leefbaarheid: mensen in de organisatie zijn gemotiveerd om bij te dragen aan het
voortbestaan van de organisatie.

Fit

Er is sprake van een fit als de bestaansvoorwaarden op elkaar zijn afgestemd, anders spreken we van
een organisatiekundig probleem.

Voorbeeld: medewerkers hebben een idee hoe ze de producten beter kunnen uitstallen; het
management wil dit niet. Dit is niet goed voor het bestaansrecht (de verkoop) en de leefbaarheid (de
motivatie). In het vervolg moeten medewerkers meer betrokken worden bij de organisatie.

Een fit wordt vaak verstoord door de veranderende omgeving, zoals een prijzenoorlog,
technologische of maatschappelijke veranderingen. De non-profit sector kreeg bijvoorbeeld te
maken met de marktwerking (thuiszorg, dienstverlening, industrie) en moesten veranderen door een
andere fit te ontwerpen en implementeren. Organisatiemodellen kunnen helpen om de huidige en
gewenste situatie in beeld te brengen. Zoals organisaties die van een machinebureaucratie (product
staat centraal) naar een innovatieve organisatie (klant staat centraal) veranderen (Mintzberg). Bij de
overgang van het ene model naar het andere model ontstaat er dus een geheel nieuwe fit. Het
management moet naar fits opzoek gaan om succesvol te blijven bestaan. Hoe meer de nieuwe fits
van de oude verschillen, hoe groter de verandering zal zijn. In het voorbeeld was de verandering niet
groot, maar vaak zijn veranderingen afdeling overstijgend. De invoering van een nieuwe fit zorgt
eigenlijk voor een nieuwe organisatie, en het is een hele klus om veranderingen succesvol door te
voeren.

Noodzaak

Er is vaak onbegrip over verandering, zoals medewerkers die niet snappen waarom het management
deze verandering wil implementeren. In situaties van onbegrip liggen er twee factoren ten grondslag:

1. Het management verzuimt om een verband te leggen tussen de verandering en de
omgevingsfactoren die deze noodzakelijk maken. Bij het bestaansrechtmodel is er een
verband tussen de fit en de omgeving. Het management moet een verklaring geven waarom
de verandering noodzakelijk is (bijvoorbeeld het bestaansrecht komt door een dalende
omzet in gevaar) en hierdoor worden werknemers gemotiveerd.
2. De ambitie van de managers, worden niet gedeeld door de medewerkers omdat zij de
ambitie zien als persoonlijke ambities van de managers. Bijvoorbeeld een manager die een
goede indruk op de baas wil maken en zijn stempel op de organisatie drukt. Directeuren
willen bijvoorbeeld grote gebouwen terwijl dit ten koste gaat van de natuur. Grote projecten
kunnen eindigen in een financiële mislukking.

Het diagnose-instrument laat een fit tussen de bestaansvoorwaarden en de omgeving zien. Daarmee
laat het management zien waarom verandering noodzakelijk is, en worden ze niet geleid door te
ambitieuze ambitie. De verandering moet als het ware verkocht worden als model van
bestaansvoorwaarden in relatie tot de omgevingstoestand.




4

,1.3 Niveaus van verandering
Tussen de huidige en de gewenste situatie zie je de veranderingskloof. Om de omslag naar de nieuwe
fit te maken is er meer concretisering nodig; moet ik extra mensen aannemen? Hoe ga je een
product op de markt zetten? Er zijn drie niveaus van verandering:

1. Het strategisch beleid: Het geeft de richting aan die de organisatie op gaat. Een opsomming
van maatregelen met betrekking tot het bestaansrecht om een fit te verwezenlijken.
2. De functies en de ordening daarvan: Dit zijn de immateriële middelen die je nodig hebt om
de fit te bereiken, zoals oude functies die verdwijnen en nieuwe functies die ontstaan.
Kortom, hoe de organisatie wordt ingericht.
3. Het functioneren of het gedrag: het verrichten van de medewerkers in de organisatie, die
bijvoorbeeld nieuw gedrag of competenties moeten vertonen.

Wanneer je deze vertaalslag hebt gemaakt met behulp van de drie niveaus, is het inzichtelijk welke
veranderingen noodzakelijk zijn om tot een nieuwe fit te komen.

Huidige fit naar niveaus Gewenste fit naar niveaus
Beleid: voorspelbaar productgericht aanbod Beleid: verkoop- en marketinggericht
Functies: technisch Functies: commercieel
Gedrag: perfect uitvoeren Gedrag: klantgericht opereren
Het is veel werk, maar zonder deze vertaalslag zal de verandering eindigen in slechts goede
bedoelingen.



1.4 Het verandervermogen
Hierbij kijk je of je organisatie wel sterk genoeg is om veranderingen aan te kunnen. Daarbij kijk je
naar factoren in de organisatie die een negatieve of positieve invloed hebben op het
veranderingsproces. Hierdoor kan je rekening houden met die factoren, net als dat je rekening houdt
met zwarte zaterdag als je naar Frankrijk gaat. Factoren die van invloed zijn op het
verandervermogen van de organisatie:

 De aard verandering
 Het type organisatie
 De ondernemingsstrategie
 Conflicterende belangen
 De randvoorwaarden
Bovenal moet je je bewust zijn van de vanzelfsprekendheden waarmee men dingen doet in de
analyse van het verandervermogen. Zoals de relaties tussen medewerkers, de organisatiecultuur en
de mate van weerstand of veranderingsbereidheid.



1.5 Veranderingsstrategieën
Je weet nu hoe groot de veranderingskloof is en je kent de belangrijkste factoren. Nu kijk je naar de
activiteiten die nodig zijn om het doel te behalen. Er zijn meerdere wegen naar Rome, dus je moet de
meest geëigende manier volgen. Dit zijn de bouwstenen van de strategie en die gaat over vragen als:

 Hoe duidelijk is het doel waarnaar we gaan bekend?
 Hoe is de sturing van het proces (top-down of bottom-up)
 Wie worden er bij besluitvorming betrokken?
 Waar halen we kennis vandaan; vooraf aanwezig of al werkend verzamelen?

5

,  Wie zijn de experts? (externe consultants of medewerkers)
 Hoe kan het verandertraject worden gepland? (hoe nauwkeurig)
 Hoe wordt er intern en extern gecommuniceerd?
 Welke (extrinsieke of intrinsieke) motivatoren moeten worden aangesproken om
verandering te doen slagen?
Het concreet maken van de bouwstenen is niet vrijblijvend aangezien je ze niet meer makkelijk kunt
aanpassen. Als je de medewerkers bijvoorbeeld inspraak geeft dan kun je dat niet meer zomaar
terugdraaien zonder gedoe.

Deze vier strategiebenaderingen kunnen de bouwstenen vullen:

 Bij de ontwerpstrategie worden alles zo gedetailleerd mogelijk vastgelegd, zoals het doel, de
weg ernaartoe en wie de acties uitvoert. Ook wel het spoorboekje geplande reis van A naar
B. Bij de ontwikkelstrategie is een ontdekkingsreis voor het management en medewerkers,
waarbij medewerkers door kennis te vergaren, uiteindelijk zelfstandig de problemen
oplossen.
 Mitzberg onderscheidt vier strategieën:
o De facilitaire strategie: medewerkers krijgen zelf de faciliteiten en ondersteuning om
het veranderproces zelf vorm te geven.
o Rationeel-empirische strategie: door overtuigingskracht worden medewerkers
meegenomen in het veranderproces.
o Normatief-reëducatieve strategie: medewerkers worden uitgebreid gevormd en
geschoold voor het veranderproces.
o Machtsstrategie: hierbij zegt het management hoe het moet.
 ChangeFactory onderscheidt op basis van twee ingangen (aard verandering en aard
organisatie) vier strategieën: interventiestrategie, implementatiestrategie,
transformatiestrategie, vernieuwingsstrategie.
 De Caluwé vat zijn vijf strategieën samen in een kleurenpalet. Blauw is de ontwerpstrategie
en wit de ontwikkelingsstrategie. Meer hierover in hoofdstuk 5.


1.6 Vormgeven aan het veranderproces
Ongeacht de strategie zijn er drie fasen in het proces:

1. Fase van het losmaken van de oude situatie (unfreezing)
2. Invoeren van de nieuwe situatie (moving)
3. Handhaven van de nieuwe situatie (freezing)

Kotter heeft het achtstappen model, waarbij hij het belangrijk vindt dat:

1. Mensen de noodzaak van verandering beseffen
2. De verandering goed wordt aangestuurd
3. Er een duidelijke visie wordt ontwikkeld over wat men wil veranderen
4. De visie breed wordt uitgedragen
5. Er draagvlak voor verandering wordt gecreëerd
6. Korte-termijnsuccessen mogelijk worden gemaakt om vertrouwen in de verandering te
houden
7. Het urgentiebesef hooggehouden wordt
8. Verandering goed wordt geankerd




6

,Dit is hoe mensen reageren bij ingrijpende persoonlijke veranderingen: eerst de shock, daarna
ontkenning, bewustwording en acceptatie, waarna nieuw gedrag kan worden getest waarbij er meer
begrip ontstaat en het uiteindelijk geïntegreerd wordt in het dagelijks leven. Deze inzichten kun je
goed toepassen op de drie fasen, als men de huidige situatie pas wil veranderen bij ontevredenheid,
dan moet het management deze ontevredenheid onder woorden brengen. In het IOV-model staat
evalueren op het einde, maar het is belangrijk dat je evalueren ook tussentijds doet.



1.7 Instrumentatie van het veranderproces
In het veranderproces zijn er altijd stakeholders die veel invloed hebben, en die de verandering
bijvoorbeeld kunnen dwarsbomen. Daarom moet je over kennis beschikken over het gedrag van deze
stakeholders (analyse van stakeholders bijvoorbeeld). Deze kennis maakt het mogelijk dat de
veranderaar op het juiste moment een instrument inzet, zoals voorlichten, onderhandelen en
informeren. Dit komt terug in hoofdstuk 7.



1.8 De leider als veranderaar
Het belangrijkste instrumenten is de veranderaar. Hier heb je veel eigenschappen voor nodig. Steeds
vaker is de leider ook de veranderaar, maar deze combinatie heeft specifieke kwaliteiten nodig.


1.9 Functionele relaties
Er moet een fit in elke fases in de functionele relaties worden gerealiseerd. Je moet zorgvuldig
omgaan met deze relaties als je gelijk wil krijgen. De veranderaar moet daarom duidelijk maken wat
men van hem kan verwachten, voor wie hij werkt, wat zijn bevoegdheden zijn en van wie hij zijn
opdracht krijgt. De veranderaar zelf moet een beeld hebben wie hij te vriend moet houden, hoe
onafhankelijk hij is en wat de heersende cultuur is. Belangrijke relaties zijn bijvoorbeeld vakbonden,
de ondernemingsraad, het management en de directie.

Complexiteit van het model

Functionele relaties is het laatste punt van het IOV-model, want de evaluatie is al besproken. De
stappen volgen elkaar niet altijd op, want ze spelen tegelijk. Je kan je aandacht wel op één aspect
richten, maar je mag de andere aspecten niet uit het oog verliezen. Als je een oplossing ontwerpt,
moet je bijvoorbeeld aan de functionele relaties denken. Voordat je aan een probleem begint,
moeten de volgende vragen in je opkomen:

1. Wie moet ik waar op welk moment bij betrekken bij het ontwikkelen van een nieuwe fit
(Functionele relaties)?
2. Welke impact is waarschijnlijk (niveaus van verandering)?
3. Wat is ons verandervermogen (succes- en faalfactoren)?
4. Hoe pak ik dit probleem in hoofdlijnen aan (ontwerp- of ontwikkelstrategie)?
5. Hoe zorg ik voor bewustwording voor het onderhavige vraagstuk (fasering)?
6. Welke instrumenten zet ik in om personen en groepen mee te krijgen (stakeholderanalyse en
instrumentatie) ?
7. Ben ik in staat veranderproces te leiden? (Verandermanager)?


De aspecten fit en functionele relatie kun je nauwelijks los van elkaar zien (hoe grote impact heeft de
verandering op personeel). De niveaus, strategie en vormgeving hangen ook samen (hoe groter de

7

, impact op medewerkers is, hoe meer aandacht er aan de verwerking van medewerkers gegeven
moet worden). Stakeholders en instrumentatie horen ook bij elkaar (het soort instrument hangt af
van de stakeholder). Kortom, je moet altijd alle fases in je hoofd hebben. Dit boek zorgt er niet
meteen voor dat je het probleem de baas wordt, maar het model kan wel de rode draad zijn in je
proces.



1.10 Het veranderplan
Het veranderproces is geen lineair proces maar een iteratief (herhaling) proces. Als je je doel niet
weet, dan is elke stap goed, daarom moet je alles vastleggen in een veranderplan. Het plan is geen
spoorboekje, maar wel een leidraad voor bewust handelen. Hoe het plan eruit ziet hangt af van de
aard van de verandering en de wijze waarop de verandering wordt aangepakt (strakke
activiteitenplanning of een globale tijdsplanning).




Hoofdstuk 2 Organisatieverandering: De huidige en
gewenste fit

2.1 Soorten veranderingen
Als je een verandering goed wil aansturen moet je weten wat de aard van een verandering is.
Er zijn vijf soorten veranderingen:
 (deel) systeemveranderingen
 Spontane of bewust gestuurde veranderingen
 Organisatieverbetering en organisatievernieuwing
 Preventieve en curatieve veranderingen
 Cultuurveranderingen

(Deel) systeemveranderingen

De eerste indeling naar verandering is naar de omvang van de verandering. Een organisatie kun je
zien als systeem dat je kunt opdelen in deelsystemen. Een organisatie is een verzameling van
onderling verbonden subsystemen die een geheel vormen; je kunt dus kijken naar het geheel, maar
ook naar slechts één afdeling of proces.

Spontane en bewust gestuurde veranderingen

Onbewuste veranderingen: de verandering vindt plaats zonder dat men zich daarvan bewust is. Het
zijn veranderingen die voortkomen uit de persoonlijke drijfveren van mensen; iemand gaat met de
ervaring die hij heeft veranderingen aanbrengen in de organisatie, zoals in het proces.

Bewust gewilde en gestuurde veranderingen: men wil het functioneren van de organisatie niet
verbeteren uit persoonlijke motieven maar om de organisatie te laten voortbestaan (wensen van de
klant, concurrentie of gewijzigde omgeving). Het management voert dan een bewuste verandering
door.

Organisatieverbeteringen



8

Dit zijn jouw voordelen als je samenvattingen koopt bij Stuvia:

Bewezen kwaliteit door reviews

Bewezen kwaliteit door reviews

Studenten hebben al meer dan 850.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet jij zeker dat je de beste keuze maakt!

In een paar klikken geregeld

In een paar klikken geregeld

Geen gedoe — betaal gewoon eenmalig met iDeal, creditcard of je Stuvia-tegoed en je bent klaar. Geen abonnement nodig.

Direct to-the-point

Direct to-the-point

Studenten maken samenvattingen voor studenten. Dat betekent: actuele inhoud waar jij écht wat aan hebt. Geen overbodige details!

Veelgestelde vragen

Wat krijg ik als ik dit document koop?

Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.

Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?

Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.

Van wie koop ik deze samenvatting?

Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper Anna1010. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.

Zit ik meteen vast aan een abonnement?

Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €6,00. Je zit daarna nergens aan vast.

Is Stuvia te vertrouwen?

4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)

Afgelopen 30 dagen zijn er 66184 samenvattingen verkocht

Opgericht in 2010, al 15 jaar dé plek om samenvattingen te kopen

Begin nu gratis
€6,00
  • (0)
In winkelwagen
Toegevoegd