Samenvatting kennistoets WCP
PDD
1.3 Lean Evolution
1. Lean is gestart met tools die nog niet samen waren gebracht. (5s, Kanban)
2. Vervolgens Lean principes. (Womack and Jones, klant belangrijk)
3. Besef dat Lean gedrag gedreven is. Je doet het dagelijks, routinematig, zonder dat
iemand je het zegt. Dit komt o.a. door feedback op HOE je iets moet aanpakken.
4. Het leren toepassen van Lean tools+ gedrag door demonstratie& coaching, elke dag.
5. Lean gaat over groei en kansen. Dit heeft geleid tot een belangrijk idee: ‘Lean
Enterprise’. -> Womack and Jones: Lean heeft betrekking op hele ORG.
Bijvoorbeeld HR en Marketing, deze functies bepalen o.a. wat de ORG doet met de
verbeterde flexibiliteit of extra capaciteit. Het reduceren van kosten is geen hoofddoel
Definitie Lean: het goed doen als ORG met zo min mogelijk resources (materialen, energie)
om ultieme duurzaamheid te bereiken. Echter, de reductie moet niet zorgen voor kwaliteits-
verlies. Lean moet zorgen voor waarde en groei. Kernpunt: de klant.
Lean is dus niet primaire gericht op het reduceren van verspilling. Verspilling wordt
alleen verwijderd met als doel de voordelen voor de klant te verbeteren.
Het gaat niet om tools als 5S(kwaliteit) en SMED(responstijd en service), maar om de
klant als beginpunt te nemen.
Ohno’s methode:
1. Begeef jezelf mentaal op krappe plekken.
2. Denk hard; systematisch en observeer de feiten.
3. Genereer ideeën.(vind& implementeer simpele, innovatieve& goedkope oplossingen)
4. Ontleen persoonlijk genot aan het bereiken van Kaizen. (stap voor stap verbeteren)
H2 Philosophy. 2.1 Lean Seeks the ‘Ideal Way’
5e lean-principe van Womack& Jones= perfectie. Dit is primaire doel van Lean. Perfectie is:
Perfecte kwaliteit, 0 verspilling en klanttevredenheid.
Visies t.a.v. Lean:
De ‘Six Rights’ van Peter Hines: right product, place, time, quantity, quality and cost.
Dit is een goede start.
Fred Taylor: zoeken naar ‘the one best way’, want die is er altijd. Echter, dit vereist
het snappen van klanten en participatie van alle werknemers.
Ohno: één per keer produceren. Dit is uiterst flexibel en je hebt geen verspilling.
Belangrijk bij Lean: de visie eerst, daarna de benodigde tools. Vragen die je moet stellen bij
processen etc.: wat is de ideale manier om het te doen? Wat houdt ons tegen?
Dit is een proces dat zich moet blijven herhalen om richting het ideaal te komen.
2.2 Lean is not tools – or even a set of integrated tools
Componenten House of Lean: JIT, Jidoka, Standard work etc.
Weten wat voor een tools je hebt, helpt je niet om dat te ontwerpen wat je wilt bouwen.
Bij Lean is het beginpunt niet de tools, niet het systeem, maar de focus op hoe je je
resources moet gebruiken om dat product/proces te krijgen dat zoveel mogelijk voldoet aan
de klantwens tegen acceptabele kosten. (kortom, starten vanuit het doel van de organisatie)
Kijk van een afstand en kijk naar het gehele systeem. Haalt de ORG succes vanwege
de techniek of benadering? Of alleen de techniek?
1
,2.3 Muda, Muri and Mura
De 3 M’S van Toyota:
1. Muda (afval)
2. Muri (overbelasten)
3. Mura (oneffenheden, variabiliteit, niet gelijk)
Deze 3 hangen samen. Mura(variabiliteit) en Muri(overbelasten) zijn de grootste
vijanden voor een ORG. Zij zijn een grootte bron/oorzaak voor verspilling.
Je moet op minder dan 100% capaciteit draaien, anders worden je
doorlooptijden langer en onvoorspelbaar. Mura en Muri leiden dan tot Muda.
Hoe > de variabiliteit, hoe < capaciteit je over houdt. Hoe < de variabiliteit, hoe >
capaciteit. Bij geen variatie in het proces, heb je weinig/geen wachttijd in het proces.
Muri zorgt voor overbelasting bij mensen en machines:
1. Mensen. Zij moeten participeren in verbetering. Zorg voor goede ergonomie.
2. Machines. Kunnen overbelast raken door het limiet voorbij te gaan.
Muri(overbelasting) begint bij minder dan 100% bezetting vanwege variatie.
Mura is variabiliteit. Komt door onderbroken processen en een oneven vraag. Wacht- en
doorlooptijden nemen toe. Gevolg: gebruik extra materialen. Stappen:
1. Ga niet uit van onevenheden in maandreportages etc. vraag& aanbod zijn nooit gelijk
2. Moedig leveranciers& klanten aan om meer gelijk orders te plaatsen en te
produceren. Samenwerken vergroot de ‘overall flow’ van het proces.
Misschien is Mura ‘t hoofdprobleem, ‘the root cause’. Variabiliteit veroorzaakt dat mensen
en machines worden overbelast, wat weer leidt tot andere verspillingen. Echter, Muda kan
ook resulteren in Mura. Dus in feite is ’t circulair.
2.4 A formula for ‘Lean’.
Load=hoeveelheid werk opgelegd aan het systeem. Capacity= beschikbare hulpbronnen.
Load > capacity= Muri. Load < capacity= Underload.
Het begrijpen van de oorsprong van de vraag(demand) is het beginpunt van Lean. Demand
wordt verdeeld in value demand(goed) en failure demand(fout). Vervolgens wordt value
demand onderverdeeld in runners, repeaters or strangers.
Verschuiven of gelijkmaken van de vraag-> zorgt voor beter gebruik capaciteit.
Capacity= work+ waste. Minder waste zorgt voor beter gebruik capaciteit.
Negatieve GAP? Reserve hulpmiddelen moeten ingezet worden tegen verspilling.
Het verkleinen van de GAP kan door het tegengaan van variatie, verminderen
verspilling, failure demand, het spreiden van de hoeveelheid werk etc.
2
, 2.5 Lean is ‘System’.
Essentie Lean: systematische aanpak. Grootste Barrière Lean: de gedachte dat het
optimaliseren van individuele zaken leidt tot het optimaliseren van het geheel.
Systematische aanpak houdt in dat de focus ligt op de ORG als een geheel, voordat
de aandacht uitgaat naar de onderdelen. Lean heeft impact op hele systeen.
Geen systematische aanpak(één voor één) leidt tot sub-geoptimaliseerde processen.
Het beste volgens Ackoff is het oplossen van problemen door het doel van het systeem te
begrijpen en gebruik te maken van innovatief denken.
Daarnaast draait het bij een systeem meer om INTERACTIES dan ACTIES.
Lean is een systeem, meer dan som van de componenten. Systemen veranderen continue
door de omgeving. Hierdoor is een grondige analyse bij Lean noodzakelijk. Tools kun je niet
zomaar gebruiken(moet vaak in samenhang). Tools zorgen voor acties, niet interacties.
Het werken met tools in een situatie die niet grondig is geanalyseerd is verspilling.
2.6 Lean is Continuous Learning.
De echte kracht van Lean ligt in het vermogen om te leren van fouten en de mogelijkheid tot
continue verbeteren. In een Lean organisatie worden fouten gezien als kansen tot
verbeteren, niet als iets dat moet worden bestraft.(identificeren-> verbeteren-> borgen)
Continue leren rust op 2 pijlers:
1. Kaizen(= continue verbeteren)
2. Hansei(= eerlijke zelfreflectie)
2.7 Lean is both revolution and evolution
Revolutie keurde massaproductie en schaalvoordelen of en stuurde de ORG.
Evolutie ontwikkelde de details en de tools. Lean= bottum-up. Top-down is verkeerd om.
Socratic methode: niet de antwoorden geven, maar mensen laten nadenken/leren.
2.8 Lean is ‘Distributed decisions’
Organisatorisch is de essentie van het Hoshin process:
1. Nemawashi(consensus building)
2. Ringi (shared decision making/ samen beslissingen maken)
2.9 Two Analogies and the ‘F’S: the Orchestra and Fitness
1. Overeenkomst 1: Orchestra= orkest. Deming gebruikte dit om systeem en kwaliteit uit
te beelden. Het orkest is meer dan de som of de onderdelen. De sterspeler in een
orkest is niet vanzelfsprekend de beste. Je hebt iedereen nodig.
2. Fitness. Fitness bouw je op in de loop van tijd, soms elke dag. Vetreductie is
belangrijk, door oefeningen of verbetering. Je traint bij fitness voor iets specifieks.
De ‘F’s of Lean(Tony Hoy):
Frugal(zuinig)
Fast(snel)
Flexible(flexibel)
Flow(= afstemmen processen wat moet leiden tot optimalisatie)
Focused (de focus ligt op iets specifieks, een doel)
Flat (plat)
Feasible (uitvoerbaar)
Fit (het moet bruikbaar zijn, passen)
Forthright (oprecht)
3
