PART ONE
INTRODUCTION
H1, H2, H3
Dit deel introduceert het idee van de procesfunctie binnen verschillende
typen bedrijven. Het definieert het totaal aan doelstellingen waar
procesmanagers naar streven om hun klanten te bedienen, en er wordt
ingegaan op hoe processen een belangrijke strategische rol hebben.
H1: Operations Management
Procesmanagement gaat over hoe organisaties diensten en producten
creëren en leveren. Alles wat je draagt, eet, op zit, gebruikt of leest is
ontwikkeld door de procesmanagers die de creatie en ontwikkeling van het
product hebben georganiseerd. Elk boek dat je leest, elke behandeling die
je krijgt in het ziekenhuis, elke service die je verwacht in een winkel en elk
college die je bijwoont op school; het is allemaal tot stand gekomen door
processen. Terwijl de mensen die deze processen regelen niet allemaal
procesmanagers zijn, is dit eigenlijk wel wat ze feitelijk zijn. Dit boek gaat
over de taken, de problemen en beslissingen van deze procesmanagers
die producten en diensten hebben voortgebracht waar wij afhankelijk van
zijn. Hoofdstuk 1 definieert wat ‘operations management’ is, waar
processen gevonden kunnen worden, hoe ze vergelijkbaar en toch
verschillend zijn en wat procesmanagers doen.
WHAT IS OPERATIONS MANAGEMENT
Operations management is het managen van de bronnen die producten en
diensten creëren. De procesfunctie is het deel van de organisatie die hier
verantwoordelijk voor is. Elke organisatie heeft een procesfunctie, omdat
elke organisatie een dienst of product ontwikkelt. Procesmanagers zijn de
mensen die individuele verantwoordelijkheid hebben voor het managen
van een aantal, of alle bronnen die behoren tot de procesfunctie. De
procesmanager hoeft niet ook altijd procesmanager te heten, in sommige
organisaties wordt deze ‘fleet manager’ of ‘store manager’ genoemd.
Operations in the organization
De procesfunctie staat centraal in de organisatie omdat het producten en
diensten creëert en levert, waar een organisatie zijn bestaansrecht aan
ontleend. De procesfunctie is één van de drie kernfuncties van een
organisatie. Deze zijn:
de marketing (en sales) functie: welke verantwoordelijk is voor
de het op de markt brengen van de gecreëerde producten en
diensten, om zo klantverzoeken te genereren.
, de product/service-ontwikkel functie: welke verantwoordelijk is
voor het ontwikkelen van nieuwe en gemodificeerde producten
en diensten om zo toekomstige klantverzoeken te genereren.
de procesfunctie: welke verantwoordelijk is voor de creatie en
levering van producten en diensten gebaseerd op de vraag uit
de markt.
Daarnaast zijn er ondersteunende functies die ervoor zorgen dat de
kernfuncties optimaal benut kunnen worden. Voorbeelden hiervan zijn de
financiële functie, de technische functie, de PR-functie en de IT-functie.
Bijna alle organisaties hebben vergelijkbare kernfuncties, omdat alle
organisaties de fundamentele behoefte hebben om producten en diensten
te verkopen, om de marktvraag tegemoet te komen en om met nieuwe
innovatieve ideeën te komen. In de praktijk komt het vaak voor dat er niet
een duidelijke scheiding is tussen primaire- en secundaire functies.
Hierdoor kunnen verwarringen ontstaan over waar de scheidingslijn van de
procesfunctie getrokken moet worden. In het boek wordt een brede
definitie van procesmanagement aangehouden; bestaande uit alle
activiteiten die te maken hebben met de dagelijkse tegemoetkoming van
klantverzoeken, dit omvat de inkoop van producten en diensten van
leveranciers, de productie en het leveren van producten en diensten aan
klanten.
OPERATIONS MANAGEMENT IS IMPORTANT IN ALL TYPES OF
ORGANIZATION
In sommige type organisaties is het relatief makkelijk om de procesfunctie
te visualiseren, terwijl je het nooit zelf hebt gezien. Denk bijvoorbeeld aan
een autofabriek. Bij een advertentiebureau is het een stuk lastiger, je weet
vaag dat ze advertenties creëren, maar hoe ziet de procesfunctie er uit?
De kern ligt in het woord ‘creëren’. Elke organisatie die iets creëert, heeft
hiervoor bronnen nodig, en elke organisatie heeft een achterliggend doel;
om winst te maken op het creëren en leveren van producten of diensten.
Ook non-profit instellingen gebruiken bronnen om producten en diensten
te creëren, niet met het doel om winst te maken maar om de samenleving
op een bepaalde manier te bedienen.
Operations management in the smaller organization
Procesmanagent is in kleine organisaties net zo belangrijk als in grote
organisaties. Los van de grootte moeten alle organisaties op een
effectieve en efficiënte manier producten en diensten creëren en leveren.
Toch heeft het organiseren van processen in de praktijk bij kleine en grote
organisaties zijn eigen problemen. Grote organisaties hebben vaak de
middelen om individuelen toe te wijden aan gespecialiseerde taken, terwijl
kleine organisaties dit vaak niet kunnen, dus moeten mensen meerdere
taken doen als hier behoefte aan is. Zo’n informele structuur kan de
organisatie dan weer toelaten om snel te reageren wanneer kansen of
problemen ontstaan.
, Operations management in not-for-profit organizations
Termen als ‘concurrentievoordeel’ worden vaak geassocieerd met
bedrijven in de profitsector. Toch is procesmanagement ook relevant voor
bedrijven die niet als voornaamste doel het maken van winst hebben. Het
organiseren van processen is bij een liefdadigheidsinstelling voor dieren,
een ziekenhuis of overheidsinstelling van even groot belang als bij een
commercieel bedrijf. Processen worden geconfronteerd met dezelfde
vraag; hoe wordt er waarde gecreëerd, investeringen in technologie,
uitbesteden van bepaalde activiteiten, het bedenken van
prestatiemetingen, en zo voort. De strategische doelstellingen van een
non-profit organisatie zijn iets meer complex en betrekken een mix van
politieke, economische, sociale en milieudoelen.
THE INPUT-TRANSFORMATION-OUTPUT PROCESS
Alle processen creëren en leveren producten en diensten door input te
veranderen in output, door middel van het input-transformatie-output
proces. Simpel gezegd gaat het om processen die een aantal input-
middelen gebruikt om te veranderen in iets, of om zichzelf te veranderen,
in outputs, bestaande uit producten of diensten. Hoewel alle processen in
overeenstemming zijn met het input-transformation-output model,
verschillen ze van nature wel van elkaar, gezien de specifieke inputs en
outputs. Vergelijk bijvoorbeeld een autofabriek met een ziekenhuis. Een
ziekenhuis is een dienstverlenende instelling die service levert door de
fysiologische of psychologische staat van patiënten veranderen, een
autofabriek is een fabricerend proces die producten ontwikkelt en levert.
Het belangrijkste verschil tussen de twee processen is de input. Een
ziekenhuis transformeert de patiënten zelf, een autofabrikant
transformeert grondstoffen en halffabricaten in eindproducten.
Inputs to the process
Input bestaat uit bronnen die behandeld, getransformeerd of
geconverteerd worden in het proces. Input kan bestaan uit:
, materialen;
informatie;
klanten.
Input bestaat ook voor een deel uit de bronnen die betrokken zijn bij het
transformatie proces.
faciliteiten;
personeel.
Outputs to the process
Producten en diensten zijn verschillend. Producten zijn vaak tastbare
dingen, waar diensten vaak bestaan uit activiteiten en service. Een auto,
krant of gerecht in een restaurant is een product, waar het bij de service
gaat om het gebruik door de klant. Sommige diensten staan compleet los
van producten, zoals een bij de kapper of een advocaat. Producten kunnen
worden opgeslagen, en diensten gebeuren wanneer het gebruikt of
geconsumeerd wordt.
Customers
Klanten zijn in veel gevallen de input van een proces, zoals eerder gezegd,
maar ze zijn tegelijkertijd de reden voor het bestaan van een bedrijf.
Wanneer een bedrijf geen klanten (zakelijke klanten, gebruikers of
consumenten) heeft, zal er geen proces plaatsvinden. Daarom is het
belangrijk dat procesmanagers zich bewust zijn van de wensen van de
klant, zoweel huidige als potentiële.
THE PROCESS HIERARCHY
Wanneer je een proces of operatie meer van binnen bekijkt, zul je zien dat
ze bestaan uit kleine deelprocessen. Elk proces is een kleine versie van de
totale operatie.
• Level of analysis:
– Supply network
– Operation
– Individual process
Units of analysis:
– Operations
– Processes
– Individual resources
OPERATIONS PROCESSES HAVE DIFFERENT CHARACTERISTICS
Ondanks dat alle processen vergelijkbaar zijn in het feit dat ze input
transformeren, verschillen ze op een aantal punten, die ingedeeld kunnen
worden als ‘de vier V’s’
, het volume van de output;
de variëteit van de output;
de variatie in vraag naar de output;
de zichtbaarheid die afnemers hebben op de creatie van de output.
Volume dimension
Beschrijft het volume van de productie. Een voorbeeld van hoog-volume
productie is McDonalds, dat elke dag miljoenen hamburgers verkoopt. Dit
hoge volume brengt een aantal implicaties met zich mee, namelijk de
herhaalbaarheid van de acties van de medewerkers en de systematiek.
Medewerkers voeren slechts een aantal handelingen uit en herhalen deze
handelingen telkens. Dit heeft lage kosten per eenheid tot gevolg. Neem
nu de lokale cafetaria, het volume is hier veel lager > de herhaalbaarheid
van de acties is lager en ook het aantal medewerkers > een individuele
medewerker moet meerdere taken uitvoeren > systematiek is moeilijk in
te bedden. De kosten per eenheid liggen daardoor hoger.
Variety dimension
Beschrijft de variëteit van productie. Een taxi bedrijf biedt een relatieve
hoge-variëteit service aan. Een taxi kan je namelijk van bijna alle plekken
oppikken en afzetten. Om een hoge variëteit aan te bieden is flexibiliteit
vereist, chauffeurs moeten bekend zijn in de regio en communicatie moet
effectief zijn. Gevolg hiervan is dat de kosten per kilometer hoger zijn dan
bij bijvoorbeeld een bus. Hoewel ze allebei dezelfde service aanbieden,
heeft de taxi een hogere variëteit van routes en tijden, terwijl de bus een
aantal vaste routes heeft op bepaalde tijdstippen.
Variation dimension
Beschrijft de vraag naar een product of dienst in een bepaalde periode.
Neem bijvoorbeeld een zomer vakantie resort/hotel. De vraag is in dit
geval in de zomer vele malen hoger dan in de winter. In het hoogseizoen
kan het hotel zijn volle capaciteit halen, terwijl in het laagseizoen slechts
een fractie van de capaciteit behaald wordt. Een hoge variatie in vraag
zorgt ervoor dat het proces zijn capaciteit moet aanpassen, door
bijvoorbeeld extra personeel aan te nemen in drukke periodes.
Visibility dimension
Beschrijft de grootte van het deel van het proces dat wordt blootgesteld
aan de klanten. Dit is een lastige dimensie. Over het algemeen is het
aanbieden van diensten meer blootgesteld aan de klant dan de productie
van producten.
