Samenvatting
Samenvatting Management: inleiding 1
- Instelling
- Avans Hogeschool (Avans)
Samenvatting voor management: inleiding 1 voor het eerste blok van de opleiding Bedrijfskunde MER. De gemarkeerde woorden zijn kernwoorden.
[Meer zien]Voorbeeld 4 van de 24 pagina's
Voorbeeld 4 van de 24 pagina's
In winkelwagengesponsord bericht van onze partner
Voorbeeld van de inhoud
Samenvatting management1.1 Organiseren
Een organisatie is een aantal mensen dat zich als eenheid naar de buitenwereld presenteert en
door middel van onderlinge samenwerking bepaalde doelstelling wil bereiken. voordat er een
organisatie is, moeten mensen hun samenwerking formeel vastleggen. Dit is de eerste stap van
organiseren. Daarna moet de organisatie een hele hoop organiseren om succesvol te worden. Dit
noem je managen.
Eerst moet je bekijken hoe een organisatie tot stand komt, en welke zaken er geregeld moet
worden om een tot een goede samenwerking te komen waardoor je het doel kunt realiseren. De
betrokkenen moeten het eens zijn over de belangrijkste doelen. Voorbeelden van doelen kunnen
zijn:
- maatschappelijk verantwoord ondernemen
- technologische ontwikkeling
- werkgelegenheid
- vergroten van de concurrentiekracht van een land
- ‘heel veel’ geld verdienen
In de meeste gevallen hangen verschillende doelen met elkaar samen. Tot het doel van een
organisatie rekenen we ook de manier waarop de organisatieleden met elkaar willen omgaan. Dit
wordt de bedrijfscultuur genoemd. Daarnaast moet er ook een taakverdeling worden gemaakt. Bij
een kleine organisatie zal een persoon meerder taken hebben.; als de organisatie groter wordt dan
kan taakspecialisatie worden ingevoerd. Hoe groter de organisatie wordt, hoe hoger de eisen
worden die aan de coördinatie van de taken worden gesteld.
Het gaat niet alleen om de taakverdeling op horizontaal niveau, maar ook op verticaal niveau. Denk
hierbij aan bevoegdheid. Er zijn taken van hoog en minder hoog niveau. Er zijn uitvoerende taken
en besturende en coördinerende taken. Bij deze taakverdeling spreek je over hiërarchie.
In de meeste bedrijven en organisatie staat de directeur bovenaan, met daaronder het
middenmanagement en ten slotte het lager management. Dit is het traditionele model.
Taakverdeling en coördinatie hebben ook te maken met de beloning van organisatieleden. Wie het
meeste werk doet heeft het recht op de hoogste beloning. Kwaliteit en kwantiteit
(verantwoordelijkheid, werk onder zware omstandigheden, werk waarvoor je een moeilijke
opleiding hebt moeten volgen) spelen hierbij een rol. Er moeten dus ook afspraken worden
gemaakt over het beloningssysteem.
Daarnaast moet er ook worden geregeld hoe de communicatie loopt tussen de leden van de
organisatie. Welke middelen gebruik je en hoe vaak spreek je met elkaar?
Er moet ook worden nagedacht over de rechtsvorm van de organisatie.
Voor management zijn dit de bouwstenen van de organisatie:
- een aantal mensen
- met gemeenschappelijke doelen
- die bereikt worden door middel van taakverdeling en coördinatie
- in een cultuur die onder meer tot uiting komt in de manier waarop aan communicatie vorm
wordt gegeven
Wanneer al de bovenstaande aspecten op hun plaats liggen, kan de organisatie gaan groeien. Groei
en continuïteit zijn de belangrijkste aspecten van het werken in en aan een organisatie. Dit noemen
we dus managen.
1.2 Managen
In organisaties die bekend staan om hun effectiviteit en efficiëntie zie je een nauwe samenwerking
tussen managers en uitvoerend personeel. Dit is met name het geval in kennisintensieve
dienstverlenende organisaties. Er is wel hiërarchie, er zijn managers die bepaalde taken hebben,
maar van medewerkers wordt ook verwacht dat zij met initiatieven komen. Er wordt dus een grote
mate van zelfsturing van hen verwacht.
Als er van de werknemers zoveel zelfsturing wordt verwacht, dan is het aan de manager om het
personeel aan te sturen. Het is handig als er iemand is die de werkzaamheden van een hele
afdeling kan overzien en de inspanningen van de individuele werkers kan coördineren. Het
afdelingshoofd heeft dus beslissingsbevoegdheid naar zijn medewerkers en kan dus aanwijzingen
geven die zij moeten opvolgen. Beperk dit wel tot algemene instructies en laat de invulling van het
werk over aan de deskundige medewerkers!
,Hij mot dus toezien op een goede aanpak van het werk om tot een goed totaalresultaat uit te
komen van zijn afdeling. Dit noem je interne afstemmingsfunctie van een manager. Bij een externe
afstemmingsfunctie gaat het om de afstemming tussen de interne activiteiten en de omgeving
(kansen en bedreigingen). Het gaat om zijn klanten, leveranciers, concurrenten, de overheid en
belangengroepen.
Voor alle organisaties gelden de DESTEP-factoren:
- Demografische ontwikkelingen
- Economische ontwikkelingen
- Sociaal-maatschappelijke ontwikkelingen
- Technologische ontwikkelingen
- Ecologische ontwikkelingen
- Politieke ontwikkelingen
Voor elke organisatie zullen de DESTEP-factoren een andere invloed hebben. De omgeving is dus
van zeer groot belang voor een organisatie. Voor organisatie in dezelfde bedrijfstak is deze min of
meer gelijk.
In tijden van economische achteruitgang, is het een uitdaging voor (top)managers om hun
organisatie te laten overleven. Dit doen zij door het nemen van maatregelen die de effecten van de
crisis kunnen verlichten.
De externe afstemmingsfunctie van een managers is niet alleen toto tijden van crisis beperkt. Ook
in betere tijden moet er worden nagedacht over mogelijke aansluiting met de omgeving.
Daarnaast heeft de manager nog een taak: het voortdurend nagaan of het geheel van
taakverdeling, coördinatie, bedrijfscultuur en interen communicatie optimaal is. De structuur van
de organisatie staat niet voor altijd vast. Het is een middel om een soepele samenwerking mogelijk
te maken tussen de organisatieleden met het oog op de gestelde doelen. Ook deze doelen kunnen
veranderen onder invloed van een crisis.
Managers hebben in een organisatie dus de volgende taken:
- bewaken van de externe afstemming (strategie)
- bewaken van de interne afstemming van activiteiten (sturing)
- bewaken van het bouwwerk (structuur)
Deze hoofdtaken hebben samen met drie niveaus van management:
- topmanagement
- middenmanagement
- operationeel management
Bij operationeel management gaat het om de aansturing van de dagelijkse werkzaamheden
(werkplanningen, kwaliteitscontroles, ziektemeldingen moeten worden verwerkt, moet worden
gekeken naar de inzet van het personeel ect).
De operationeel manager staat het dichtst bij het uitvoerend personeel. Soms is het zo dat deze
persoon ‘meewerkend voorman’ is, dan heeft hij een leidinggevende en een uitvoerende taak.
Het middenmanagement houdt zich bezig met het scheppen en bewaken van zo goed mogelijke
omstandigheden waarin het werk wordt gedaan. Hierbij hoort ook de bedrijfscultuur. Vaak stuurt hij
operationeel managers aan; in deze functie ligt het accent op coördinatie.
,Het middenmanagement is de schakel tussen het topmanagement en de operationele management
en hun medewerkers. Het beleid dat aan de top wordt bepaald moet in activiteiten worden
vertaald. Er moet werken worden verzet om de strategische doelen te bereiken. een andere taak
van de middenmanager is het onderlinge overleg. Dat is de coördinatie op horizontaal niveau, de
afstemming onder gelijken.
Het topmanagement is het hoogste orgaan van de organisatie. De taak is vooral bepaalde door de
externe afstemming en de algemene bewaking van structuur en sturing. De hoofdtaak is het
bepalen van strategische doelen.
1.3 Twee algemene organisatieproblemen
Er zijn twee factoren die in alle organisaties een belangrijke rol spelen:
- leefbaarheid
- controleerbaarheid
Leefbaarheid
Elke organisatie die wil blijven bestaan, moet arbeidsomstandigheden en voorwaarden scheppen
die door de werknemers op zijn minst worden gekwalificeerd als ‘voldoende leefbaar’. Dan kan
betrekking hebben op de bereikbaarheid, de inrichting van de werkplek, de kwaliteit van het eten in
de kantine en bijv. de werkdruk. Maar denk ook aan sfeer, kwaliteit van samenwerking en de relatie
met leidinggevenden.
De essentie is een evenwicht tussen de doelen van de organisatie een de doelen van medewerkers.
Doelen voor de organisatie zijn:
- het bereiken van een bepaalde omzet
- een bepaald marktaandeel halen
- winst
Daarvoor zijn medewerkers aangetrokken die door onderlinge samenwerking al het werk doen om
die doelen te bereiken. Doelen van medewerkers zijn:
- voldoende en rechtvaardig inkomen
- zekerheid
- gezelligheid
- promotiekansen
- erkenning en waardering voor hun inzet en prestaties
kenmerkend voor een slechte leefbaarheid zijn een hoog verloop- en ziektepercentage.
Werknemers laten hun ontevredenheid blijken door ontslag te nemen. Mensen kunnen letterlijk
ziek worden door een slechte leefbaarheid.
Controleerbaarheid
Mensen hebben een hekel aan werken als ze niet weet wat het oplevert of waar ze het voor doen.
Ze vervreemden hierdoor van hun werk. De leefbaarheid neemt af. Het probleem dat een
medewerker niet kan nagaan wat werknemers op andere afdeling doen, of zij beter of slechter
worden betaald, welke gegevens in zijn personeelsdossier worden bewaard, wanneer hij recht heeft
op bijscholing enz. Daarom is interne communicatie een belangrij item in een organisatie.
1.4 Visies van managers op hoofdtaken en problemen
Als je kijkt naar de manieren waarop managers omgaan met problemen binnen hun organisatie,
dan kun je een aantal stromingen onderscheiden:
1. De klassieke organisatiekunde
2. De gedragskundige benadering: human relations
3. Het revisionisme
4. De systeembenadering
5. De contingentiebenadering
Klassieke organisatiekunde
De klassieke organisatiekunde belichtte voornamelijk de rol van de manager in de hiërarchie: de
verdeling van gezag en autoriteit in een organisatie. Frederick Taylor ontwikkelde het scientific
management om problemen te voorkomen of zo goed mogelijk op te lossen. De theorie houdt het
volgende in:
- Ontwikkel de beste manier van het uitvoeren van een taak door de arbeider
- Selecteer, train, onderwijs en ontwikkel iedere arbeider
, - Stimuleer de arbeider met prestatiebeloning om zijn taak op de enig juiste manier uit te
voeren
- Verdeel het werk en de verantwoordelijkheid over het management en de arbeiders
Taylor had de bedoeling het welzijn van de arbeider te bewaken. Als deze efficiënt kon werken, dan
verdiende hij ook meer. De manager moest er dus voor zorgen dat zowel de organisatie als de
arbeider optimaal resultaten kon bereiken. De focus lag op effectief en efficiënt werken waarbij o.a.
een vergaande arbeidsverdeling werd doorgevoerd. Fabrikanten waren van mening dat arbeiders
eigenlijk niet wilden werken, dus moesten ze goed in de gaten worden gehouden.
Henri Fayol heeft een complete, samenhangende visie op de organisatiekunde ontwikkeld. Zijn visie
gaat over algemeen management en de kerntaken van management zijn volgens Fayol:
- Plannen: de toekomst zo goed mogelijk in kaart brengen en op basis daarvan een actieplan
genereren.
- Organiseren: het opbouwen van de organisatiestructuur, personeelsbestand en middelen.
- Bevelen: het personeel aan het werk houden
- Coördineren: het bij elkaar brengen en harmoniseren van alle activiteiten en inspanningen
in de organisatie.
- Controleren: het nagaan of alles binnen de organisatie gebeurt volgens de vastgestelde
regels en gegeven bevelen.
Fayol gaf veertien managementprincipes aan, waarvan eenheid van bevel de belangrijkste is. Deze
regel houdt in dat iedereen maar een directe baas boven zich zou moeten hebben. Ook Fayols
ideeën vormen tegenwoordig de bouwstenen van het management bij tal van grote, wereldwijd
opererende ondernemingen.
Gedragskunde benadering
Elton Mayo voerde de Hawthorne-onderzoeken uit. De belangrijke algemene conclusie die met uit
de Hawthorne-onderzoeken kan trekken, is het feit dat menselijke verhoudingen en sociale
behoeften van de werknemers evenals de technische aspecten van cruciaal belang zijn voor een
onderneming. In deze visie zijn werknemers leden van door henzelf gevormde groepen met hun
eigen leiders en gedragscodes. Managers zouden het sociale verband van arbeiders zo veel
mogelijk moeten bevorderen en hiervan gebruik moeten maken. Dat betekent een zekere
gelijkwaardigheid van arbeiders en managers. Deze benadering noem je human relations.
Een psychologische verklaring bood Maslow die aangaf dat de motivatie van de mens bepaald
wordt door opeenvolgende behoeftefasen:
1. Fysiologische behoeften (zuurstof, voeding, onderdak);
2. Behoefte aan zekerheid en veiligheid (bescherming);
3. Behoefte aan acceptatie (vriendschap, opgenomen worden in een groep);
4. Behoeft aan waardering en erkenning door anderen (succes, prestige);
5. Behoefte aan zelfontplooiing (iets bereiken in het leven, je kunnen ontwikkelen).
Revisionisme
Revisionisten zagen in een organisatie meer dan alleen een complex van sociale aspecten. De
revisionistische stroming is een verzameling organisatietheorieën die streefden naar een
samenvoeging van de klassieke en gedragskundige organisatietheorie. De verschillende visies:
1. Likert en zijn ‘linking pin’-principe;
2. McGregors X- en Y-theorie;
3. Blake en Mountons ‘Managerial grid’.
Likert en zijn ‘linking pin’-principe
Deze organisatie bestaat uit elkaar overlappende groepen die bij elkaar gehouden worden door
personen die als verbindende schakel functioneren. Die verbinding is zowel op vakinhoudelijk
gebied, de taken die moeten worden uitgevoerd, als op relationeel gebied, de onderlinge sfeer.
McGregors X- en Y-theorie
Volgens McGregor kon je op twee manieren naar den mensen kijken: volgens de X- of de Y-theorie.
De X-theorie gaat ervan uit dat de mens van nature lui is en dat zij alleen aan het werkt te krijgen
zijn door middel van dwang en sancties. De Y-theorie gaat ervan uit dat mensen graag willen
werken, dat zij zichzelf onder controle kunnen houden, dat zij zoeken naar verantwoordelijkheid,
dat ze creatief zijn en dat ze proberen om een hoger niveau te bereiken op het werk.
Beide types managers komen voor. De taak van de managers rekening te houden met de manier
waarop hij medewerkers aanstuurt.
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper 123Avans. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €3,99. Je zit daarna nergens aan vast.
Is Stuvia te vertrouwen?
4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)
Afgelopen 30 dagen zijn er 52510 samenvattingen verkocht
Opgericht in 2010, al 14 jaar dé plek om samenvattingen te kopen