Samenvatting
Samenvatting Lean in de Praktijk, ISBN: 9789082102611 Lean
Samenvatting van het boek in combinatie met de hoorcolleges
[Meer zien]Voorbeeld 4 van de 44 pagina's
Voorbeeld 4 van de 44 pagina's
In winkelwagengesponsord bericht van onze partner
Gekoppeld boek
Titel boek:
Auteur(s):
- Uitgave:
- ISBN:
- Druk:
2 beoordelingen
Door: bf3kevinjansen • 5 maanden geleden
Door: 2064120lacroix • 2 jaar geleden
Voorbeeld van de inhoud
Lean in de praktijkHoofdstuk 1 Herkomst, filosofie & methode
1.1 De herkomst van Lean
Lean productie is ontstaan door een samenloop van omstandigheden. Na WOII besloot Toyota zich
volledig te focussen op het bouwen van auto’s. De omstandigheden waren echter moeilijk en de
thuismarkt was zeer divers. De vakbonden waren machtig (lopendebandwerk zoals in de USA werd
niet geaccepteerd), de Japanse economie was uitgeput en de concurrenten vanuit de Westerse
wereld waren erop gebrand om hun thuismarkten te verdedigen met embargo’s en belastingen.
Toyota moest de concurrentiestrijd aangaan zonder geld en zonder grote machines.
General Motors en Ford hadden fabrieken ingericht met dure en grote productielijnen die voor
slechts 1 type auto o.a. het mentaal bewerkten. Toyota was beperkt in het aantal productielijnen
waarmee ze ook nog eens meerdere typen auto’s moest produceren.
Taiichi Ohno bedacht in 1940 dat Toyota alleen mee kon dingen in de markt als er snelle omstelbare
productielijnen werden ontwikkeld die meerdere type auto’s. voorwaarde voor deze gedachte was
dat het opnieuw de lat hoog leggen, want bij concurrenten duurde het omstellen vaak dagen.
Tien jaar later in 1950, had Ohno zijn productielijnen op het niveau waar hij ze wilde hebben. Snelle
omsteltijden, lage voorraden, hoge kwaliteit, kleine batches, etc. Het continu verbeteren en het
streven naar one-piece-flow werd later bekend onder de naam: het Toyota productie systeem. De
aanpak om de flexibiliteit en de snelheid van de Toyota productielijnen te verhogen heeft
geresulteerd in verbetertechnieken zoals SMED, Kanban, Poka Yoke, Het Anodon Koord, Ishikawa,
Kaizen 5S, Value Stream Mapping en vele andere technieken. Dit zijn de hedendaagse Lean tools die
bedrijven steeds vaker dagelijks gebruiken om processen te verbeteren. Het zijn hulpmiddelen
ontstaan vanuit het streven naar one-flow-piece.
1.2 De term “Lean”
John Krafcik liet de term ‘Lean’ voor het eerst vallen in 1988 in zijn artikel: “Triumph of the Lean
Production System”. Krafcik nam destijds deel aan het international Motor Vehicle Program (IMVP).
Het doel van de IMVP was het vinden van een manier om de Noord-Amerikaanse
automobielindustrie opnieuw competitief te maken. Dit IMVP programma was een reactie op
toenemende concurrentie van de Japanse autobrouwers en hun kwalitatief hoge producten.
1.3 Lean als filosofie
Voor Toyota is het Toyota Production System een strategisch wapen. Een bedrijfscultuur die ervoor
zorgt dat iedere medewerker kijkt naar de eigen processen door de ogen van de klant. Waar
verspillen we tijd, resources en materialen waar de klant niet bereid is voor te betalen? Hoe kunnen
we deze verspilling samen elimineren>
Voor Toyota betekent dit dat Lean geen toolbox is maar een manier van werken, management
filosofie. Een set van principes die leidend zijn in alles wat er gebeurd binnen het bedrijf. De kracht
van Toyota is dat het management gecommitteerd is om te investeren in haar medewerkers
voortdurend de cultuur van continue verbeteren te stimuleren. Het elimineren van verspillingen en
het realiseren van Flow, pull en mistake proofing zijn basis principes voor de inrichting van
processen.
VOORBEELD
Bij een bedrijfsbezoek bij Scania maakte een manager de opmerking: “het gras bij Scania is wel erg
1
,groen”. Waarop de Lean expert antwoordde: “Weet u war is met groen gras? Daar is een hoop mest
en regen overheen gegaan de laatste 20 jaar. En weer u? Als we even niet opletten zit het gras zo
weer vol met onkruid”.
Hij voegde eraan toe: “Wij zijn nu 20 jaar bezig, we hebben prachtige resultaten bereikt, maar we zijn
nog niet halverwege. Sterker nog; we zullen perfectie nooit bereiken”.
Er zijn twee manieren om naar Lean te kijken; (1) Lean als toolbox om processen te verbeteren en (2)
Lean als management filosofie. De gekozen weg wijkt per organisatie as en is afhankelijk van ambitie
van de organisatie.
2 manieren Resultaat Sustainability
1. Lean als toolbox Snel Laag
2. Lean als management Duurt lang Hoog
filosofie
Er is niets mis met aanpak 1, zolang het management er bewust voor kiest. Het is fout om de Lean
toolbox te gebruiken om procesproblemen op te lossen. In veel gevallen zal een Lean awareness
training effect hebben op de manier van kijken van medewerkers en zijn zij klaar om de eerste
verspillingen te herkennen en te elimineren. Het proces wordt verbeterd, maar de bedrijfscultuur
blijft onaangeraakt.
ER zijn veel bedrijven die Lean implementeren, maar deze transitie niet aanvliegen vanuit de
gedachte dat de bedrijfscultuur moet veranderen. Deze bedrijven willen transformatie maken naar
een Lean organisatie met bijbehorende cultuur, maar willen niet de inspanning leveren die daarbij
hoort.
In het begin worden er snel aansprekende resultaten gerealiseerd. Echter in de loop van tijd zwakt
her enthousiasme af en blijven de vervolgresultaten uit. Het gevolg is dat Lean wordt gezien als
management hype die komt en gaat. Er is te weinig onderkend dat Lean een management filosofie is:
Lean is een levenshouding, niet een crash-dieet
“THE TOYOTA WAY ”- J.K. L IKER – 14 MANAGEMENT PRINCIPES VAN TOYOTA
Jeffrey Liker onderzoekt het geheim achter het succes
van Toyota. Wat doen zij anders? Wat maakt Toyota zo
succesvol in wat zij doen? Liker probeert een antwoord
te vinden op deze vragendoor Lean als management
filosofie te ontrafelen en uiteindelijk komt hij tot de
4P’s die hij verdiept in 14 management principes. Veel
organisaties focussen op de P van PROCESS, terwijl
management aandacht verdeeld moet worden over
alle P’s
2
,Hoofdstuk 2 Lean en andere verbetermethoden
2.1 Six Sigma
Six Sigma is in de jaren tachtig ontwikkeld door Motorola als antwoord op problemen met
productkwaliteit en klanttevredenheid. Six Sigma is niet compleet nieuw, het is een combinatie
van reeds bestaande kwaliteitsmanagement methodiek zoals Plan-Do-Check-act van Deming,
Total Quality Management en SPC (Statistical Process Control). Motorola heeft deze inzichten tot
een procesverbetermethodiek gesmeed en Six Sigma genoemd. Later heeft General Electric het
opgepakt, verbeterd en internationale bekendheid gegeven.
DE SIX SIGMA METHODE BIEDT :
- Doorbraken voor ‘onoplosbare’ problemen
- Praktisch en krachtig stappenplan met concrete instrumenten
- Praktisch en krachtig stappenplan waar de Voice of the Customer centraal staat
- Simultaan verhogen van efficiëntie en klanttevredenheid
- Korte terugverdientijd en hoge ROI (return of investment
De centrale gedacht achter de meeste kwaliteitsmanagement theorieën is dat ‘10% tot 40% van
totale kosten die gemaakt worden direct of indirect te maken hebben met zaken die niet in een keer
goed gaan (defecten)’.
Traditioneel focussen wij op efficiëntie verbetering (waar zitten de kosten, hoe kan dat efficiënter) en
problemen oplossen (hoe corrigeer ik de gemaakt fout zodat de klant er niets van merkt). Six Sigma is
een methode om de ‘Cost of Poor Quality’ (de kosten van slechte kwaliteit) inzichtelijk te maken en
te voorkomen. De klant staan binnen de Six Sigma methodiek centraal. De klant (interne of externe
klant) bepaalt wat kwaliteit is.
BELANGRIJKE BOUWSTENEN VAN SIX SIGMA ZIJN :
1. Six Sigma streeft naar optimale klanttevredenheid en maximale winst
a. Binnen Six Sigma wordt ieder probleem teruggebracht naar de essentie. Wie is de
klant? Wat is het probleem? Wat wil de klant? Deze noodzakelijke vragen worden in
de praktijk vaak vergeten. Een positieve business case in een noodzakelijke
voorwaarde voor iedere Six Sigma initiatief
2. De Six Sigma methodiek is gebaseerd op het verminderen van variatie
a. “The customer feels variation – Variation is evil.
Producten en diensten moeten worden geproduceerd tegen een constante kwaliteit
en een constante levertijd. Variatie in tijd en kwaliteit zorgt voor hoge kosten en een
lage klant tevredenheid. Six Sigma staat voor ‘dingen in een keer goed doen’. Sigma
is de Griekse letter (O (O met streepje)) die gebruikt wordt om de variatie
(standaarddeviatie) aan te geven van de geleverde producten en diensten.
3. Six Sigma maakt gebruik van een gestructureerd project aanpak: de DMAIC-cyclus
a. De DMAIX-cyclus is een krachtig raamwerk dat zorgt voor een gefaseerde en
gecontroleerde projectaanpak de DMAIC-cyclus staat voor Define, Measure, Analyse,
Improve en Control. Ieder fase heeft standaard deliverables en tools.
4. Een Six Sigma initiatief wordt ondersteund door een Six Sigma organisatie
a. Six Sigma is geen toeval middel, het vereist een andere manier van werken en
allemaal manieren van managen. Six Sigma gaat er van uit dat de
verbeteringinitiatieven worden geleid door eigen mensen, alleen dan zal een
verbetering leiden tot een duurzaam resultaat. Een van de pijlers is de Six Sigma
organisatie: een infrastructuur met rollen en bijbehorende verantwoordelijkheden
die deze nieuwe manier van werken moeten borgen. Voorbeelden van deze rollen
zijn Champion, Master Black belt, Project Sponsor, Green Belt en Yellow Belts.
3
, 5. Beslissingen worden genomen op basis van data, niet op basis van gevoelens
a. Six Sigma gaat op zoek naar de grondoorzaken van variatie om te komen tot
blijvende verbeteringen. Statistische onderbouwing van grondoorzaken van variatie
is de basis voor procesverbetering.
Van: “Ik denk dat het probleem wordt veroorzaakt door de samenstelling van het team”.
Naar: “De data laat zien dat de samenstelling van het team invloed heeft op het aantal
beladingsfouten”.
Six Sigma wordt vaak in een adem genoemd met Lean.
Oorspronkelijk werden Lean en Six Sigma gezien als twee
verschillende procesverbertmethoden. Inmiddels zijn
vriend en vijand het over eens dat Lean en Six Sigma
complementair aan elkaar zijn.
Onderstaande stellingen geven een goed beeld van de
verschillen en overeenkomsten tussen Lean en Six Sigma.
‘Lean en Six Sigma zijn beide procesverbertmethodieken
waarin de klant centraal staat en maximalisatie van de
winstgevendheid het uiteindelijke doel is’.
Lean richt zich voornamelijk op processnelheid en
elimineren van verspillingen. Six Sigma richt zich op
defecten reduceren/ verminderen van de variatie’.
‘Lean is een methode waar morgen mee kan worden begonnen en overmorgen resultaten mee
kunnen worden geboekt. Lean pakt het low hanging fruit aan. Worden vraagstukken complexer en is
uitgebreidere dat analyse nodig dan komt Six Sigma in beeld.
Lean maakt nadrukkelijk gebruik van kennis op de werkvloer. In Lean projecteren wordt de hele
organisatie betrokken. Six Sigma wordt vaak meer projectmatig ingestoken. In Six Sigma projecten
wordt natuurlijk wel nadrukkelijk gebruik gemaakt van de kennis op de werkvloer.
Lean geeft oplossingsrichtingen en uitgangspunten waaraan een proces, werkvloer of organisatie
moet voldoen. Voorbeelden 7 types of waste, Flow, Pull, 5S, Visual Management.
Six Sigma geeft een gedegen verbeterproject aanpak (DMAIC-cyclus) en de organisatorische
infrastructuur die noodzakelijk is om Six Sigma succesvol in een organisatie te implementeren.
In de improve fase van een Six Sigma project wordt vaak gebruik gemaakt van de Lean Toolbox.
Ineen Kaizen event (5-daags verbeterproject- Lean gereedschap) wordt gebruik gemaakt van de
DMAIC- cyclus van Six Sigma.
Defecten zorgen voor variatie inde output. Six Sigma richt zich vooral op een statische onderbouwing
van de procesvariatie door te zoeken naar grondoorzaken en door maatregelen te nemen die zorgen
dat de variatie wordt verminderd.
Lean richt zich ook op het voorkomen van extra handelingen en voorraden en noemt dit verspilling.
Lean kijkt primair naar deze verspillingen en de mogelijkheden deze te verwijderen om zodoende de
doorlooptijd van het proces te verkorten en de kosten te verlagen.
4
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper fleurbekmann. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €8,32. Je zit daarna nergens aan vast.
Is Stuvia te vertrouwen?
4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)
Afgelopen 30 dagen zijn er 72042 samenvattingen verkocht
Opgericht in 2010, al 14 jaar dé plek om samenvattingen te kopen