Samenvatting
Samenvatting TMO M&O semester 1
- Vak
- M&O (BM1)
- Instelling
- TMO Fashion Business School (TMO)
Samenvatting van de lesstof voor de tentamens
[Meer zien]Voorbeeld 3 van de 16 pagina's
Voorbeeld 3 van de 16 pagina's
In winkelwagengesponsord bericht van onze partner
Voorbeeld van de inhoud
Samenvatting Management en OrganisatieHoofdstuk 1: visie op management 1900-2000
Paragraaf 1: grondleggers
Een organisatie is een mensen die samenwerkt aan een gemeenschappelijk doel; het crëren
van waarde. Door organiserend handelen ontstaat een organisatie die effectief (doeltreffend)
en efficiënt (doelmatig) is. Een organisatie is dus succesvol door effectief (doeltreffend) en
efficient (doelmatig) te zijn in bereiken van dit gemeenschappelijk doel.
De procestheorie van ca 1900 die Henri Fayol beschreef, bestond uit een aantal taken,
namelijk:
- Plannen (vooruitzien/toekomst)
- Organiseren (inrichten van de organisatie: de functionele organisatie)
- Instrueren (sturing geven aan medewerkers)
- Coördineren (afstemmen van werkzaamheden)
- Controleren (meten is weten)
De scientific management van Taylor:
- Nadruk op productiviteit verhoging door wetenschappelijke inzet van:
o Organisatie, coördinatie en technische ondersteuning bij uitvoer
- Onderscheid maken tussen:
o Leiding geven aan en planning versus de uitvoer van het werk
- Introduceerde ‘stukloon’ en lopende band.
- Kosten analyse
Deze scientific management bestond uit standaardisatie + werkinstructie + splitsen van doen
en denken + splitsen van taken + tijdsnormen. Dit was mega effectief en efficiënt, maar er
was een hoge werkdruk, lage satisfactie, laag geschoold werk (verdwijnen vakmanschap),
arbeidsontevredenheid, vergroting GAP arbeider/leider en versterking van
arbeidsbewegingen en vakbonden. De scientific management was dus contraproductief.
Na Taylor kwam Mayo zijn onderzoek waaruit bleek dat vooral aandacht, betrokkenheid
taakroulatie en taakverdieping meer invloed hebben op de arbeidsproductiviteit in plaats van
de scientific management van Taylor.
Na Mayo kwam McGregor is de stijl van leidinggeven terug te voeren op de opvatting van de
leider over de motivatie van de ondergeschikten. Hierin gaat hij dus wel uit van een
organisatiestructuur met hiërarchische verhoudingen: de lijn-staf organisatie (organigram)
Het model situationeel leidinggeven van Hersey en Blanchard geeft aan dat de leider zijn stijl
van leiderschap kan aanpassen aan de taakvolwassenheid van de medewerker, oftewel van
het soort taak en de combinatie van de vaardigheid en de motivatie van de medewerker om
die taak uit te voeren. De leider moet dus flexibel zijn.
Er zijn drie stromingen wat betreft de lange termijn ontwikkelingen van een organisatie
(strategie), namelijk:
- Jaren ’80: focus op externe analyse/ outside-in-perspectief
, o Ansoff (groeistrategie)
o Porter (value chain)
o Marketing > de klant staat centraal
- Jaren ’90: interne analyse (inside-ou-perspectief)
o Uitgaan van eigen kracht, creativiteit en kerncompetenties
o De markt bepaald niet of een bedrijf succesvol is, maar de creativiteit en
passie van het bedrijf en zijn mensen bepaald of een bedrijf succesvol is
o Bill Gates, Steve Jobs
- 2000 tot op heden: focus op relaties
o Co-creatie met stakholders
o Nieuw communicatiestructuren
o Het nieuwe werken
Paragraaf 2: twee nieuwe modellen
Modellen geven inzicht in complexe problemen, focussen op het onderwerp en geven
structuur aan een probleemstelling
1. Golden Circle van Simon Sinek
De golden circle is een denkmodel dat Simon Sinek heeft ontwikkeld, het model bestaat uit 3
cirkels die 3 stappen inside out beschrijven.
1. Why?
a. Hier gaat het over waarin de organisatie gelooft en om wat haar drijft (de
wens)
2. How?
a. Hier gaat het erover hoe de organisatie de dingen doet en hoe ze anders of
beter is dan andere (op welke manier)
3. What?
a. Dit zijn de producten of diensten die een organisatie maakt en verkoopt
(product of dienst)
De Why zorgt ervoor dat zowel medewerkers, consumenten en alle andere stakeholders zich
herkennen in de filosofie van het bedrijf en zich daarom aan het bedrijf willen verbinden als
partner, afnemer of werknemer.
2. CANVAS model van Osterwalder
Osterwalder en Pigneur beschrijven een businessmodel als: de (meer)waarde die een
organisatie biedt aan haar klanten en alle facetten en noodzakelijke partnerships die nodig
zijn of invloed hebben op het creëren van deze meerwaarde.
Het Canvas Business Model is handig om het huidige business model van de organisatie in
kaart te brengen en nieuwe mogelijkheden te verkennen. Het Canvas Business Model kan
ingezet worden als hulpmiddel voor het ontwikkelen van een nieuw, of analyseren en in kaart
brengen van een bestaand business model van een onderneming.
Door een nieuw business model uit te werken via de Canvas worden er duidelijke
beslissingen genomen over de strategie van een onderneming. Door per categorie
antwoord te geven op een aantal vragen zoals hierboven komt er een duidelijke
waardepropositie tot stand.
, Een bestaand business model verbeteren via de Canvas methode is eenvoudig.
Door per categorie te kijken welke ontwikkelingen er zijn kan de onderneming de
waardepropositie bijschaven en de strategie structureel verbeteren.
- Key partners: dit gaat vooral over de belangrijkste partners van een bedrijf, welke rol
zij spelen en hoe je samen succevol kunt zijn.
- Kernactiviteiten: dit gaat over de activiteiten van een bedrijf, die het bedrijf
bijvoorbeeld succesvol maken, die nieuw klanten werft of hoe je klanten behoud.
- Key resources: dit gaat over de bronnen dij bijvoorbeeld zijn vereist voor een
succesvolle waarde propositie, distributie of CRM.
- Waardeproposities: dit gaat over de waarde, problemen en behoefte die de
onderneming probeert te vervullen, leveren of op te lossen.
- Klantrelaties: dit gaat over de relaties die het bedrijf met de klant heeft
- Kanalen: dit gaat over de manieren het bedrijf aan de klant verkoopt en met de klant
communiceert
- Klantsegmenten: welke klanten heeft het bedrijf en voor wie kan het bedrijf de meeste
waarde creëren
- Kostenstucturen: de kosten binnen het bedrijf
- Inkomstenstromen: de opbrengsten binnen het bedrijf, dus wat betaalt de klant
waarvoor en voor welke waardepropositie wil de klant betalen.
Wanneer je bijvoorbeeld iets veranderd met je channels, dan veranderd dit ook iets binnen je
customer relationships en key resources.
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper khmv. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €6,49. Je zit daarna nergens aan vast.
Is Stuvia te vertrouwen?
4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)
Afgelopen 30 dagen zijn er 57413 samenvattingen verkocht
Opgericht in 2010, al 14 jaar dé plek om samenvattingen te kopen