Samenvatting
Samenvatting Beelden van organisatie, ISBN: 9789020921601 Inleiding Organisatiewetenschap Voor De Publieke Sector
- Instelling
- Tilburg University (UVT)
Samenvatting voor het vak IOW.
[Meer zien]Voorbeeld 3 van de 20 pagina's
Voorbeeld 3 van de 20 pagina's
In winkelwagengesponsord bericht van onze partner
Gekoppeld boek
Titel boek:
Auteur(s):
- Uitgave:
- ISBN:
- Druk:
Voorbeeld van de inhoud
INLEIDING ORGANISATIEWETENSCHAPSamenvatting: Beelden van organisatie – Gareth Morgan
Hoofdstuk 1 – Inleiding
Wanneer men als manager of professional wil slagen, moet men ervaring hebben in het ‘lezen’ van
de situaties die men probeert te organiseren of leiden. Deze vaardigheid ontstaat vaak intuïtief, door
ervaring en aanleg. Dit proces van (her)lezen vindt meestal onbewust plaats, hoewel het kan voorko-
men dat iemand beweert dat hij ‘erachter moet zien te komen wat er in X gebeurt’ of ‘grip moet
krijgen op Y’. Ervaren ‘lezers’ hebben er handigheid in om situaties te lezen met verschillende
scenario’s in het achterhoofd en dan over te gaan tot de actie die past bij de lezing. Ze kunnen zich
open en flexibel opstellen en hun oordeel opschorten tot er een totaalbeeld van de situatie is. Er kan
vaak een nieuw inzicht ontstaan als men een situatie vanuit een ander gezichtspunt leest. Dit proces
is nauw verbon-den met het proces van organisatie-analyse. Theorie en lezing zijn interpretaties van
de werkelijkheid; we gebruiken dit om proberen te komen tot een beeld of verklaring van de aard
van de situatie. Zowel een effectieve lezing als analyse houdt rekening met tegenstrijdige theorieën
of verklaringen. Veel schijnzekerheden over organisaties berusten op metaforen, zelfs al herkennen
we die niet altijd. Door verschillende metaforen te gebruiken voor een beter begrip van het
complexe en paradoxale leven in de organisatie, kunnen we organisaties ontwerpen en leiden op een
nieuwe manier.
Hoofdstuk 2 – Mechanisatie grijpt de macht: organisaties als machines
Machines en het mechanistisch denken heeft een grote invloed op het ontwerp van organisaties en
hoe zij functioneren » bureaucratieën. We praten over organisaties alsof het machines zijn en
verwach-ten daardoor dat ze ook zo functioneren: vastgesteld, routinematig, efficiënt, betrouwbaar
en voor-spelbar. Organisaties worden zelden opgericht als doel op zich, maar als instrument om een
ander doel te bereiken. Fabrieksdirecties en hun technici beseften dat hun nieuwe machines pas
efficiënt konden werken, indien men grote veranderingen aanbracht in het ontwerpen en
controleren van arbeidsta-ken. De arbeidsdeling werd geïntensiveerd en gespecialiseerd doordat
fabrikanten de efficiency tracht-ten te verhogen door arbeiders te beperken in hun vrijheid. Men
leerde veel van het militaire apparaat. Pas in de eerste jaren van de 20 e eeuw werden deze
denkbeelden en ontwikkelingen vastgelegd in een organisatie- en managementtheorie. Max Weber
leverde een belangrijke bijdrage; hij trok de parallel tussen de mechanisatie van de industrie en de
verspreiding van bureaucratische organisatievormen. Als socioloog had hij belangstelling voor de
sociale gevolgen hiervan en was hij bezorgd over het effect op de menselijke kant van de
samenleving. Hij erkende ook dat deze benadering ernstige politieke gevolgen zou kunnen hebben,
omdat zij het ontwikkelen van democratische organisatiewijzen onder-mijnde. Er waren 2 groepen
voorstanders van de bureaucratie die gedetailleerde principes en metho-den opspoorden waarmee
deze wijze van organiseren zou kunnen worden ontwikkeld. 1) Klassieke managementtheorie: richtte
zich op het ontwerpen van een bureaucratische organisatie. De belang-rijkste theoretici waren Henri
Fayol (Frans), P.W. Mooney (Amerikaans) en Kolonel Lyndall Urwick (Engels). Zij hadden
belangstelling voor praktische managementproblemen en probeerden hun erva-ringen vast te leggen
in regels die anderen konden volgen. Management is een proces is van planning, organisatie,
beheersing, coördinatie en leiding. 2) Scientific management: besteed aandacht aan het ontwerpen
en controleren van individuele taken. Belangrijkste theoretici was Frederick Taylor (Ameri-kaans). Er
zijn 5 eenvoudige principes: 1) Verschuif alle verantwoordelijkheid voor het organiseren van het werk
van arbeider naar manager. 2) Gebruik wetenschappelijke methoden om de efficiëntste manier van
werk te bepalen. 2) Selecteer de beste man om de functie te vervullen. 4) Train de arbeider om het
werk efficiënt te verrichten. 5) Controleer de prestaties van de arbeider om er zeker van te zijn dat de
1
,juiste werkprocedure gevolg wordt en dat de daarbij behorende resultaten worden geboekt. Bij het
toepassen hiervan bepleitte Taylor de tijd- en bewegingsstudie als middel om de werkzaamheden te
analyseren en standaardiseren. De sterke kant van de machinemetafoor is dat mechanistische bena-
deringen van organisaties het goed doen onder dezelfde voorwaarden waaronder machines het goed
doen: a) als er een duidelijk omschreven, eenvoudige taak te verrichten is, b) als de omgeving stabiel
genoeg is om er zeker van te zijn dat het geproduceerde product het juiste product is, c) als men
steeds weer precies hetzelfde product opnieuw wenst te maken, d) wanneer precisie een vereiste is,
e) als de menselijke ‘machineonderdelen’ zich voegen en gedragen zoals men van hen verlangt.
Ondanks dit succes kent deze aanpak ook beperkingen. Zij kan vooral: a) leiden tot een
organisatievorm die zich slecht smet grote moeite kan aanpassen aan veranderende
omstandigheden, b) een bureaucratie ont-wikkelen waar geen vragen worden gesteld en waar niet
zelfstandig wordt gedacht, c) een aanleiding geven tot onverwachte en ongewenste gevolgen
wanneer de belangen van de werknemers in de organisatie voorrang eisen op de doeleinden die de
organisatie volgens het ontwerp moet nastreven en d) de werknemers, vooral in de lagere echelons
van de hiërarchie van de organisatie, in hun mense-lijke waardigheid bedreigen. De rationaliteit die
ten grondslag ligt aan het mechanistisch ontwerp kan worden beschreven als functioneel of
instrumenteel. Dit is afgeleid van de manier waarop, in een tevo-ren vastgesteld ontwerp, mensen en
taken bij elkaar passen. Zij staat haaks op de substantiële rationa-liteit van systemen waarin mensen
worden aangemoedigd om zelf te beoordelen of ze iets zinnigs doen en daaraan hun handelen
aanpassen.
Hoofdstuk 3 – De natuur komt tussenbeide: organisaties als organismen
Organismen zijn levende systemen die voor de bevrediging van behoeften afhankelijk zijn van de
omgeving waarin ze leven. De ene organisatie is beter aangepast aan bepaalde eisen van de
omgeving dan de andere (bureaucratische organisaties werken vb. het meest effectief in een
stabiele, bescherm-de omgeving). Doelstellingen, structuren en efficiency zijn ondergeschikt aan de
problemen van over-leving en andere, meer ‘biologische’ zorgen. Werknemers hebben ingewikkelde
behoeften die moeten worden bevredigd als men hen een volledig en gezond leven gunt, waardoor
ze effectief kunnen wer-ken op de werkplek » behoeftenpiramide van Maslow. Er is speciale
aandacht om werknemers een zinvolle functie te geven, zodat ze zich nuttig en belangrijk voelen, en
hun zoveel mogelijk autonomie, verantwoordelijkheid en erkenning te geven om hen bij hun werk te
betrekken » Human Resource Mangement. De aandacht voor menselijke en technische aspecten is
terug te vinden in de visie dat organisaties kunnen worden gezien als ‘socio-technische systemen’.
Organisaties staan ‘open’ voor hun omgeving en moeten hier een geschikte relatie met opbouwen
om te overleven. Er is veel aan-dacht voor het begrip van de directe taakomgeving die bepaald wordt
door directe interacties (vb. met klanten, concurrenten, leveranciers, vakbonden en
overheidsinstellingen), maar ook door de grotere contextuele of algemene omgeving. De organisatie
wordt gezien als een aantal onderling verbonden subsystemen. Systeemtheoretici denken vaak op
deze manier over intra- en interorganisatorische rela-ties en gebruiken configuraties en subsystemen
om de belangrijkste patronen en hun onderlinge rela-ties uit te beelden. Een open systeem
bevordert de aanpassing tussen subsystemen. Het gaat hier om de principes van de vereiste variëteit,
differentiatie en integratie en andere systeemideeën. Het princi-pe van de vereiste variëteit is
belangrijk bij het ontwerpen van bestuurssystemen of het vaststellen van de interne en externe
grenzen, want daarin ligt de complexiteit van de verschijnselen die moeten worden beheerd of geleid
om efficiënt te kunnen werken. Het principe van differentiatie en integratie is nuttig bij het
organiseren van verschillende functies binnen dezelfde organisatie. Contingentietheo-rie:
organisaties zijn open systemen die zorgvuldig moeten worden bestuurd om de interne behoeften te
bevredigen, in evenwicht te brengen en aan te passen aan de omstandigheden van de omgeving; er
2
, bestaat geen optimale manier van organiseren, de geschiktste vorm hangt af van de aard van de taak
of de omgeving waarmee men bezig is; het management moet bovenal zorg dragen voor het breiken
van een ‘goede pasvorm’. Het idee van Burns en Stalker is dat het mogelijk is een continuüm af te
bakenen dat zich uitstrekt van mechanistische tot organische manieren van organisatie en dat er
flexi-beler vormen vereist zijn om aan veranderende omstandigheden het hoofd te bieden. Lawrence
en Lorsch preciseerden en verfijnden het idee dat bepaalde organisaties organischer moeten werken
dan andere en opperden dat de mate waarin zo’n aanpak vereist werd, verschilde per
organisatorische onderafdeling. 5 configuraties van organisaties volgens Mintzberg:
machinebureaucratie, divisiestruc-tuur, professionele bureaucratie, eenvoudige structuur en
adhocratie. De machinebureaucratie en divisiestructuur zijn tamelijk ineffectief, behalve onder
omstandigheden waarin taken en omgeving stabiel en eenvoudig zijn. Hoewel ze geschikt zijn voor
organisaties die productie- of efficiencygericht zijn, zijn ze vaak ongeschikt voor bedrijven die markt-
of omgevingsgericht zijn. De professionele bureaucratie biedt een grotere autonomie aan het
personeel en is bruikbaar bij betrekkelijk stabiele omstandigheden met complexe taken. Zowel de
eenvoudige structuur als de adhocratie werkt het best bij instabiele omstandigheden. De eerste gaat
meestal uit van een president-directeur, vaak de oprich-ter of een ondernemer die werkt met een
groep ondersteunend kader en een groep werknemers die het ruwe werk doen. Deze methode is
ideaal voor het doorvoeren van snelle veranderingen en het uitvoeren van manoeuvres. De
adhocratie is een organisatie met tijdelijk karakter. Deze vorm is zeer geschikt voor de uitvoering van
ingewikkelde en onzekere taken in een turbulente omgeving. Er wordt vaak met projectteams
gewerkt die worden samengesteld om een taak uit te voeren en weer uiteen-gaan als het werk
gedaan is, uit leden die zich hergroeperen tot een ander team dat zich weer kan wijden aan een
volgend project. Veel adhocratieën gebruiken ‘matrixorganisaties’: een type organisa-tie met een
grote mate van gevarieerdheid » combinatie van de functionele structuur of afdelingsstruc-tuur van
een bureaucratie, gecombineerd met de structuur van een projectteam. De volledig ontwik-kelde
matrix gaat uit van een team omdat voorrang wordt gegeven aan het bedrijf, programma, pro-duct
of projectgebieden, terwijl functionele afdelingen steun verlenen. De matrixorganisatie verruimt de
mogelijkheid tot aansluiting van de organisatie op de omgeving, bevordert de coördinatie tussen
functionele afdelingen en maakt goed gebruik van menselijk kapitaal. De matrix breng ook een ver-
menging van invloed en beheersing tot stand en maakt het mogelijk dat mensen uit de midden- en
basisniveaus van de organisatie bijdragen leveren die anders niet zouden worden toegestaan. Matrix-
organisaties kennen vaak veel en lange vergaderingen. Een diagnose kan worden gemaakt aan de
hand van 5 vragen: 1) Wat is de aard van de omgeving van de organisatie? 2) Wat voor strategie
wordt er gebruikt? 3) Wat voor technologie wordt er gebruikt (mechanisch of niet)? 4) Wat voor
mensen zijn er in dienst en hoe ziet de overheersende cultuur of het ethos van de organisatie eruit?
5) Hoe is de orga-nisatie gestructureerd en wat is de overwegende managementfilosofie? Bij de
analyse op het niveau van de subeenheid dient men zich ervan te verzekeren dat de vereisten van de
delen niet de voorrang krijgen boven die van het geheel en dat men wel degelijk rekening houdt met
de kernvaardigheden. De opgave om met succes organisatieverandering en -ontwikkeling tot stand
te brengen, draait mees-tal om het op één lijn zetten van de variabelen, zodat de organisatie gebruik
kan maken van de uitda-gingen en kansen die de omgeving biedt. Kritiek: het idee dat organisaties
zich kunnen aanpassen aan de omgeving, schrijft te veel flexibiliteit en kracht toe aan de organisatie
en te weinig aan de omgeving die het voortbestaan ervan sterk beïnvloed » natuurlijke selectie:
organisaties zijn voor hun overleving afhankelijk van hun vermogen een voldoende voorraad
hulpbronnen op te bouwen die nodig zijn voor de ondersteuning van hun bestaan; in deze poging
moeten zij de strijd aanbieden met andere organi-saties en aangezien er doorgaans een schaarste
aan hulpbronnen is, overleeft alleen de sterkste. Deze selectie is afhankelijk van de variatie in
individuele kenmerken. Trage druk is van belang, dit weerhoudt organisaties er van te veranderen als
3
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper acmjoomen. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €6,49. Je zit daarna nergens aan vast.
Is Stuvia te vertrouwen?
4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)
Afgelopen 30 dagen zijn er 64438 samenvattingen verkocht
Opgericht in 2010, al 14 jaar dé plek om samenvattingen te kopen