Henry Mintzberg 1980
Samengevat heet dit de structuur van een organisatie de manier waarop het werk in afzonderlijke
taken is verdeeld en de wijze waarop deze taken vervolgens worden gecoördineerd.
Het is belangrijk dat de elementen van een structuur zo geselecteerd worden dat interne
consistentie of harmonie ontstaat. Dit betekent dat het duidelijk is wie de leiding heeft, wat iemand
z’n taken zijn, wat er van iemand wordt verwacht etc. en dat dit op elkaar aansluit. Tevens dien er
sprake te zijn van basisconsistentie met de situatie van de organisatie. Dit betekent dat de omvang
van de organisatie, de omgeving, de apparaten die gebruik worden etc. met elkaar samenhangen en
logischerwijs op elkaar aansluiten (VB: indien het een grote organisatie is, verwacht men ook veel
machines).
Configuratie = de manier waarop de basiselementen van de organisatie zijn gegroepeerd,
bestaat uit de ontwerpparameters (hoe is alles vormgegeven binnen de organisatie) en de
situationele factoren er zijn verschillende soorten configuraties, maar in de praktijk zijn er maar een
aantal effectief.
Een organisatie is effectief als ze doelen formuleert en deze ook realiseert. Het gaat hierbij
zowel om kwalitatieve als kwantitatieve doelen.
De vijf coördinatiemechanismen
Coördinatiemechanisme = hoe de taken en personeelsleden met elkaar samenhangen, de meest
basale elementen van een organisatiestructuur. Er zijn vijf coördinatiemechanismen:
Onderlinge aanpassing het werk wordt gecoördineerd via informele communicatie en er is
geen sprake van toezicht; het werk is in handen van de mensen die het werk uitvoeren. Dit
gebeurt vooral bij kleine bedrijven of in het beginstadium van een bedrijf.
Direct toezicht één persoon heeft de verantwoordelijkheid voor het werk van anderen. Hij
geeft hen instructies en zorgt ervoor dat de werkzaamheden goed worden uitgevoerd. Dit
gebeurt bij grotere bedrijven waar meer dan vijf mensen werken.
Standaardisatie van werkprocessen indien de inhoud van het werk gespecificeerd of
geprogrammeerd is (werknemers hoeven hier dus zelf niet over na te denken). VB:
machinewerk.
Standaardisatie van output indien de resultaten van het werk gespecificeerd zijn (en dus van
te voren al bepaald worden en schriftelijk vast worden gelegd). VB: afmetingen van een
product.
Standaardisatie van vaardigheden van de werknemers indien het soort training dat vereist is
voor de uitvoering van het werk gespecificeerd is. Deze training is dus voor iedereen
hetzelfde en is kant en klaar.
Over het algemeen geldt: organisaties starten meestal met het organisatiemechanisme van
onderlinge aanpassing. Naarmate het werk van organisaties complexer wordt, verschuift dit naar
direct toezicht en uiteindelijk naar standaardisatie (bij voorkeur de vaardigheden van de
werkprocessen). Indien de werkprocessen niet gestandaardiseerd kunnen worden, kan
standaardisatie van de output worden besloten. Indien dat ook niet kan (vaak hele complexe
organisaties) kan standaardisatie van de vaardigheden van de werknemers worden overwogen.
Indien helemaal niet gestandaardiseerd kan worden, dienen organisaties terug te gaan naar
het organisatiemechanisme van onderlinge aanpassing, het meest flexibele mechanisme.
Let op: onderlinge aanpassing wordt nu als laagste niveau bestempeld, maar zelfs in de
meest geautomatiseerde fabrieken is onderlinge afstemming soms nodig. Soms gaan machines
ineens kapot, is er een werknemer ziek en moet vervanging geregeld worden etc.
,De vijf onderdelen van de organisatie Een organisatie kent
vijf onderdelen:
Strategische top
Middenkader
Uitvoerende kern
Staf van specialisten, ook wel technostructuur
genoemd
Ondersteunende diensten
De uitvoerende kern zijn de mensen die het werk daadwerkelijk uitvoeren/verrichten. Het gaat hier
om het basiswerk dat direct te maken heeft met de productie van goederen en/of diensten. Ze
hebben vier hoofdfuncties:
Voorzien van de input voor de productie VB: de grondstoffen inkopen
De input transformeren tot output VB: boompulp verwerken tot papier
De distributie van de output verzorgen VB: papier verkopen aan bedrijven
Directe ondersteunende diensten bieden VB: productiemachines onderhouden
De strategische top draagt de algehele verantwoordelijkheid voor de organisatie. Ze dienen er op toe
te zien dat de organisatie haar missie effectief uitvoert en dat voldaan wordt aan de behoeften van
degene die controleren, zoals eigenaren, overheid etc. De strategische top kent drie soorten taken:
Het verdelen van de middelen, instructies uitdelen, conflicten oplossen, ontwerpen van de
organisatie, personeelsbeleid etc.
Managen van de relaties met de omgeving van de organisatie, zoals in gesprek gaan met
mogelijke samenwerkingspartners.
Ontwikkelen van de strategie van de organisatie
Het middenkader vormt de verbinding tussen de strategische top en de uitvoerende kern, denk aan
teamleiders. Indien er slechts sprake is van één leider, dan is er geen middenkader. Grotere
organisaties hebben vaak meerdere leiders en hiermee wel een middenkader. De invulling van de
werkzaamheden van het middenkader verschillen per organisatie. Meestal helpen zij de strategische
top en zijn ze tevens uitvoerende kern.
De technostructuur oefent invloed uit op het werk van anderen, maar staan los van de
werkzaamheden in de uitvoerende kern. Ze mogen de werkzaamheden ontwerpen, plannen en
veranderen, maar voeren het werk niet zelf uit. De technostructuur bestaat uit de volgende mensen:
De analisten die zich bezighouden met structuur- en werkaanpassingen in afstemming met
de omgeving
De analisten die patronen van activiteiten in de organisatie stabiliseren en standaardiseren,
kortom: werkzaamheden aanpassen. VB: productieschema’s opstellen.
De controleanalisten die hun aandacht direct richten op het ontwerpen en het functioneren
van structuren.
De ondersteunende diensten zijn mensen met een eigen specialisatie en hiermee diensten verlenen
buiten het kader van het uitvoerende werk, denk aan een conciërge, een ICT’er, schoonmakers etc.
Design parameters
1. Taakspecialisatie
Bij taakspecialisatie draait het om het aantal taken en de invulling van de taken. Er zijn twee
dimensies te onderscheiden:
Horizontale taakspecialisatie wanneer medewerkers telkens dezelfde gespecialiseerde taak
uitvoeren het gaat hierbij om parallel lopende activiteiten op hetzelfde organisatieniveau
, (VB: wanneer iemand elke dag, van minuut tot minuut, hetzelfde werk verricht aan de
lopende band).
Verticale taakspecialisatie als de werknemer weinig controle heeft over het werk dat hij
uitvoert, omdat de werkzaamheden worden verdeeld over meerdere organisatieniveaus er
worden taken van een hoger niveau toegevoegd aan het takenpakket van de medewerkers.
(VB: een manusje van alles op een basisschool, die lesgeeft, maar daarnaast ook allerlei
onderwijskundige klusjes op zich neemt die eigenlijk voor onderwijskundigen bestemd zijn).
Waarom specialiseren we de taken (horizontale taakspecialisatie)? Dit verhoogt de productiviteit:
Werkgever wordt sneller, doordat hij zich volledig kan storten op één taak
Er is sprake van tijdwinst, doordat de arbeider niet hoeft te wisselen van taken
Het hangt van de complexiteit van het werk af, in hoeverre er sprake
is van verticale specialisatie. Veel artsen zijn bijvoorbeeld
gespecialiseerd en voeren in die zin telkens
hetzelfde werk uit; horizontale
taakspecialisatie. Het werk is echter dermate
complex, dat verticale specialisatie hierbij niet
mogelijk is. Dit noemen we dan professioneel
werk.
2. Gedragsformalisatie
Gedragsformalisatie = de wijze waarop de organisatie het gedrag van haar leden voorschrijft en hun
vrijheid van handelen bepaalt. Ongeschoold werk wordt het meest geformaliseerd. Als er
standaardisatie door bijvoorbeeld werkproces is is er vaak sprake van een bureaucratie. Bij directe
supervisie of onderlinge afstemming is er vaak sprake van een organische structuur.
Bureaucratie = een organisatie die vooral door gedragsformalisatie de taken coördineert. Kenmerken
van een bureaucratie zijn onder andere veel wetten en regels en veel gezag van bovenaf.
Het tegenovergestelde van een bureaucratie is een organische structuur standaardisatie
ontbreekt. In de strategische top is het werk het minst geprogrammeerd en gestandaardiseerd en
hiermee het meest een organische structuur.
3. Training en indoctrinatie
Een organisatie kan vaststellen welke kennis en vaardigheden werknemers minimaal moeten
bezitten en aan elke normen zij zich moeten houden. Er kan hierbij gebruik worden gemaakt van
training en indoctrinatie.
Training = het proces waarin werknemers voor het werk vereiste vaardigheden en kennis
aangeleerd worden
Indoctrinatie = het proces waarin de werknemer zich de normen van de organisatie eigen
maakt
Dit is het kernkenmerk in professioneel werk.
De superstructuur ontwerpen
Een superstructuur is eigenlijk de algemene structuur van iedere organisatie. Hoe is een organisatie
in het algemeen opgebouwd?
4. Groepering van eenheden
Groepering van eenheden is een basismethode om het werk in de organisatie te coördineren en
tevens een hulpmiddel om een organogram te maken. Samengevat kan een groepering dus in twee
belangrijke coördinatiemechanismen stimuleren: direct toezicht en onderlinge aanpassing. Tevens
kan het de basis vormen voor een derde: standaardisatie van output, doordat groepering het
mogelijk maakt om gezamenlijke prestaties te meten.
, De eerste twee manieren (kennis en vaardigheden en proces en functie) zijn ingedeeld naar
functie. De focus ligt hier op de processen, schaalvergroting en specialisatie. Door een functionele
groepering kan de organisatie de hulpmiddelen (mensen en materiaal) van verschillende
werkzaamheden en taken samenvoegen. Functionele structuren zijn over het algemeen ook de
meest bureaucratische. Output, klant en geografisch zijn ingedeeld naar markt. Er is hier sprake van
een focus op de werkzaamheden zelf en de coördinatie hiervan. Het voordeel is dat er aandacht is
voor de samenhang van de werkzaamheden, waarbij direct toezicht en aanpassingsvermogen
centraal staan. Nadeel van een indeling naar markt is dat het ten koste gaat van de specialisatie van
proces en schaalvergroting
5. Grootte van de eenheden
Het tweede belangrijke aspect van het ontwerp van de superstructuur gaat over de grootte van elke
eenheid of werkgroep. De vraag die hierbij centraal staat, is: Hoeveel mensen moeten onder iedere
manager vallen? Oftewel, wat moet de span of control van iedere manager zijn? (span of control is
letterlijk hoeveel mensen iedere manager onder zich heeft).
Hoe meer gebruikgemaakt wordt van standaardisatie, des te groter de werkeenheid. Het
tegenovergestelde geldt echter voor direct toezicht. Hoe meer direct toezicht er nodig is, hoe kleiner
de werkeenheden. Tot slot geldt: hoe meer er gebruikgemaakt wordt van onderlinge aanpassing, hoe
kleiner de werkeenheid.
De superstructuur inrichten
Nadat de vorm van de superstructuur is bepaald, kan het worden ingericht.
6. Planning en controle
zijn hierbij belangrijk en zorgen voor standaardisatie en een soepel verloop van de onderlinge
aanpassing. Het doel van een planning is om gewenste output van de organisatie te specificeren, een
norm op te stellen. Het doel van controle is om te beoordelen of die norm al dan niet bereikt is.
Controle van resultaten = richt zich op de algehele prestaties, gebeurt achteraf VB: op basis van
tegenvallende prestaties wordt besloten de planning aan te passen.
Actieplanning = reguleert specifieke activiteiten die nog moeten plaatsvinden VB: het gat moet een
doorsnee van 1,18 centimeter hebben
7. Liaison posities
Middelen waarbij de organisatie afstemming tussen eenheden bevorderd. Deze kunnen van formeel
tot vrij informeel lopen. En van simpel tot uitgebreid.
Over het algemeen geldt: hoe meer er gebruikgemaakt wordt van verbindingsmiddelen, hoe kleiner
de eenheden in de organisatie zijn. Daarbij leiden bepaalde verbindingsmiddelen tot een grote
toename van het aantal managers in de organisatie. Met name de matrixstructuur is hier een
voorbeeld van.
Decentralisatie
Je kunt de term decentralisatie op verschillende manieren gebruiken:
1. Verticale decentralisatie = formele macht wordt gedelegeerd naar de lagere niveaus, met
name naar het middenkader de strategische top moet wel overleggen met het middenkader
en de uitvoerende kern, want zij hebben hier nou eenmaal het meeste verstand van. Zij
zitten dichter op het productieproces.
2. Horizontale decentralisatie = mensen buiten het management hebben meer voor het zeggen.
Bij horizontale decentralisatie zijn twee punten van belang:
Er is vaak sprake van informele macht het geven van adviezen en verzamelen van informatie
wordt gedelegeerd, maar het echt nemen van beslissingen niet.
Formele macht kan ook bij de uitvoerende kern liggen bij horizontale decentralisatie
Daarnaast heb je nog twee andere vormen van decentralisatie:
