Veranderen is voor anderen.
Ik verander, dus ook de ander.
EINDOPDRACHT
Masterclass Human Resource Management
Naam: *** ***
Studentnummer: *******
Opleidingsinstituut: NCOI
Opleiding Master of Business Administration
Masterclass: Human Resource Management
Docent:
Datum: 07-07-2022
,VOORWOORD
Mijn naam is *** ****, ik ben ***** jaar en werkzaam bij BEDRIJF. BEDRIJF is een energiebdrijf, dat
ondernemingen en consumenten helpt met de energie infrastructuur en energieprestaties te verbeteren.
In mijn rol als Projectmanager ben ik verantwoordelijk voor het begeleiden van IT projecten.
In mijn functie heb ik veel te maken met verandertrajecten die impact hebben op de processen,
financiën, het werk én uiteraard de medewerkers van de organisatie. De afgelopen jaren heb ik ervaren
dat, naarmate de veranderingen in de omgeving elkaar steeds sneller opvolgen, ook de complexiteit en
impact van verandervraagstukken toeneemt. En dat deze veranderingen, zoals de digitale
transformatie, vragen om een vertaling naar organisatiebeleid. Dat besef is voor mij aanleiding geweest
om in 2021 te starten met de opleiding Master of Business Administration (MBA), met als doel om mijzelf
verder te ontwikkelen op het bedrijfskundige aspect van verandertrajecten in organisaties.
Voor u ligt mijn eindopdracht van de Masterclass Human Resource Management, welke onderdeel is
van de MBA. Voor deze Masterclass is een ontwikkelaanpak opgesteld, waarin staat beschreven hoe
BEDRIJF de wendbaarheid van de organisatie kan vergroten. Dit onderwerp sluit goed aan bij mijn
vakgebied ‘Verandermanagement’, waarbij in meer of mindere mate continu een beroep wordt gedaan
op de wendbaarheid van een organisatie en de mensen die daarin werken. Daarbij wordt dit onderwerp
extra relevant voor BEDRIJF, dat zich in turbulente sector begeeft.
Hoewel het onderwerp van deze masterclass mij op voorhand niet het meeste aantrok, is mijn beeld
daarvan gedurende de masterclass enorm veranderd. De masterclass heeft mij veel nieuwe inzichten
opgeleverd op het gebied van ‘Human Resource Management’. Daarover later meer, in mijn reflectie.
Mijn dank daarvoor gaat uit naar de heer Jos Grob, als docent van deze Masterclass, en mijn
medestudenten voor hun inbreng tijdens de lessen en de praktijkvoorbeelden die we samen hebben
besproken.
Ik wens u veel leesplezier.
2
,SAMENVATTING
We lezen het overal; maatschappelijke en technologische ontwikkelingen volgen elkaar in een snel
tempo op. Stilstand wordt gezien als achteruitgang. Om concurrerend en relevant te blijven moeten
organisaties leren omgaan met deze ontwikkelingen. Dat vraagt om een vorm van wendbaarheid, wat
samenhangt met de flexibiliteit en de innovativiteit van een organisatie.
Dat geldt ook voor BEDRIJF. Een organisatie die opereert in het hart van de energietransitie, in een
sector waarin de ontwikkelingen even uitdagend als complex zijn. Nog nooit was de behoefte aan
innovatieve oplossingen zo groot als anno 2022, waarin de economische groei van organisaties en het
behalen van klimaatdoelen mede afhankelijk zijn van de (on)mogelijkheden van de energie
infrastructuur. Dat vraagt om wendbaarheid.
Maar hoe ontwikkel je wendbaarheid in een organisatie? In dit praktijkplan komt naar voren dat, naast
de ratio, ook het menselijke aspect hier een cruciale rol in speelt. Om dat aspect te benutten en de juiste
balans en dynamiek te vinden met de ratio, lijkt een belangrijke rol weggelegd voor het
(midden)management van de organisatie. Zij hebben enerzijds invloed op besluiten die worden
genomen in de top, maar sturen ook de operatie aan. Aan hen de schone taak om het goede voorbeeld
te geven van het nieuwe type leiderschap dat nodig is om complexe problemen op te lossen en
producten en diensten te ontwikkelen die aansluiten bij de snel veranderende (klant)behoeften. Het gaat
om ‘transformationeel leiderschap’, waarbij de traditionele neiging naar ‘planning en control’ wordt
losgelaten. In wendbare organisaties draait het om vertrouwen en om
participatie van de medewerkers. Medewerkers moeten de ruimte en het
vertrouwen krijgen, om zelf vanuit verschillende disciplines na te denken “We hire smart people so
over de problematiek die speelt. Om van daaruit gezamenlijk aan een they can tell us what to do”
oplossing te werken, te experimenteren, te evalueren en waar nodig bij - Steve Jobs
te sturen. Zo faciliteer je als leider de groei van een individu en van een
team, en daarmee die van je organisatie.
Dat vraagt ook een bepaalde mate van wendbaarheid en flexibiliteit van je medewerkers, van wie wordt
gevraagd om hun gedrag aan te passen. Van hen wordt verwacht dat ze participeren, zich durven uit te
spreken, samenwerken in verschillende teams, reflecteren en willen (blijven) leren. Dat vraagt om een
open houding, leergierigheid en de intrinsieke motivatie om een bijdrage te leveren aan de doelen van
de organisatie.
Die gedragsverandering leidt uiteindelijk tot nieuwe gewoontes en gedragingen, nieuwe tradities en
nieuwe verhalen. Dat draagt bij aan een cultuurverandering waarin leren en reflecteren een belangrijke
rol spelen. Fouten maken mag, zolang mensen er maar van leren. Zo worden medewerkers
gestimuleerd om te experimenteren, wat positief bijdraagt aan het innovatieve vermogen van de
organisatie.
In deze transitie is belangrijke rol weggelegd voor de HR afdeling. De tijd dat HR een administratieve
rol vervulde omtrent personeelsadministratie en ziekteverzuim is voorbij. In een wendbare organisatie
wordt van HR verlangd dat zij een strategische partner zijn. Zij spelen een belangrijke rol in het
aantrekken van de medewerkers en managers van de toekomst, het faciliteren van opleidingen en
trainingen zodat de juiste competenties en vaardigheden worden ontwikkeld, en het faciliteren van een
verandercultuur.
Welke stappen en acties BEDRIJF, of welke andere organisatie dan ook, hierin dient te nemen valt op
voorhand niet concreet te duiden. Daarvoor geldt dat voor iedere organisatie het vertrekpunt en de
richting die men op wil gaan anders is. Om de juiste koers te varen, is altijd de eerste stap om het
gesprek met elkaar aan te gaan zodat er een gezamenlijk beeld ontstaat van de huidige- en de gewenste
situatie. Zodat van daaruit draagvlak ontstaat voor de gewenste verandering, en samen kan worden
geëxperimenteerd.
Veranderen doe je niet alleen. Veranderen doe je samen!
3
,INHOUDSOPGAVE
VOORWOORD ........................................................................................................................................ 2
SAMENVATTING .................................................................................................................................... 3
HOOFDSTUK 1; INLEIDING ................................................................................................................... 5
1.1 Een inleiding in de organisatie ...................................................................................................... 5
1.2 De context van de organisatie ....................................................................................................... 5
1.3 Aanleiding en relevantie van de aanpak ....................................................................................... 5
1.4 Doelstelling van de aanpak ........................................................................................................... 5
1.5 Oordeel opdrachtgever .................................................................................................................. 6
HOOFDSTUK 2; VISIE EN UITGANGSPUNTEN ................................................................................... 7
2.1 De betekenis van wendbaarheid ................................................................................................... 7
2.2 Methodes om wendbaarheid te faciliteren..................................................................................... 7
Agile.................................................................................................................................................. 7
Action Learning ................................................................................................................................ 8
Rol HR .............................................................................................................................................. 8
2.3 Veranderkundige aanpak .............................................................................................................. 9
De ontwerp- en ontwikkelbenadering ............................................................................................... 9
Veranderstrategieën ......................................................................................................................... 9
Impact op flexibiliteit van medewerkers ......................................................................................... 10
Rol van het management ............................................................................................................... 10
HOOFDSTUK 3; AANPAK .................................................................................................................... 11
3.1 Interventie I; De rol van HR ......................................................................................................... 11
3.2 Interventie II; Ontwikkeling van het leiderschap .......................................................................... 12
3.3 Interventie III; Het faciliteren van (multidisciplinaire) samenwerking........................................... 13
Agile................................................................................................................................................ 13
Action Learning .............................................................................................................................. 14
REFLECTIE ........................................................................................................................................... 15
LITERATUURLIJST ............................................................................................................................... 16
BEOORDELING NCOI .......................................................................................................................... 17
4
,HOOFDSTUK 1; INLEIDING
In dit hoofdstuk wordt beschreven wie BEDRIJF is en in welke context zij actief is. Vervolgens wordt
stilgestaan bij het onderwerp van dit praktijkplan; wat is de aanleiding en relevantie van het gekozen
onderwerp, het doel van de beschreven aanpak en het oordeel van de opdrachtgever.
1.1 Een inleiding in de organisatie
Op het moment van schrijven is BEDRIJF onderdeel van MOEDERBEDRIJF. MOEDERBEDRIJF is een
energiebedrijf, dat meerdere rollen vervult. Een van de rollen gebeurt onder de vlag van BEDRIJF.
BEDRIJF verzorgt de energie infrastructuur voor ondernemingen, en helpt consumenten en
ondernemingen om energieprestaties te verbeteren en te verduurzamen met behulp van slimme
inzichten. BEDRIJF bevindt zich daarmee in een groeimarkt, in het hart van de energietransitie.
Organisatiestructuur
BEDRIJF is een zelfstandig opererend bedrijfsonderdeel, met een Management Team dat rapporteert
aan de MOEDERBEDRIJF. BEDRIJF neemt ook nog een aantal centrale diensten af van
MOEDERBEDRIJF, waaronder juridische zaken en financial control. Maar ook het Human Resource
(HR) beleid, van bedrijfsregelingen tot het opleidingscentrum, wordt nu nog gefaciliteerd vanuit
MOEDERBEDRIJF.
1.2 De context van de organisatie
Om een goed beeld te schetsen van de aanleiding en relevantie van het onderwerp, is het belangrijk
om kennis te hebben van de (externe) context waarin BEDRIJF actief is.
Sinds 2001 zijn er in Nederland diverse wetten aangenomen om de energiemarkt te liberaliseren en te
privatiseren. Het doel daarvan is om transparantie en marktwerking te bevorderen en de energietransitie
te stimuleren. Alleen het aanleggen en beheren van het energienet is onderdeel gebleven van het
publieke domein en wordt uitgevoerd door een aantal aangewezen netwerkbedrijven. De diensten van
BEDRIJF bevinden zich in de vrije sector.
Daarnaast is de energiemarkt volop in ontwikkeling. De actuele klantvraag houdt niet langer op bij de
traditionele diensten zoals BEDRIJF die al jaren aanbiedt. In de markt is er een groeiende behoefte aan
innovatieve en integrale energie oplossingen, die aansluiten bij de actuele uitdagingen en problematiek
in de sector.
1.3 Aanleiding en relevantie van de aanpak
De ontwikkelingen in de energiesector en ambities van BEDRIJF hebben een grote impact op BEDRIJF
en haar medewerkers. De organisatie zal in omvang gaan groeien, en er zullen nieuwe producten en
diensten worden ontwikkeld en gefaciliteerd. Die ontwikkelingen vragen om een grote mate van
wendbaarheid van de organisatie, en de mensen die daarin werken.
1.4 Doelstelling van de aanpak
Het doel van dit praktijkplan is om een ontwikkelaanpak te beschrijven, hoe BEDRIJF de wendbaarheid
van de organisatie en haar medewerkers kan bevorderen. De transitie naar een cultuur die innovatie
versterkt is nodig om snel(ler) en proactief in te spelen op de ontwikkelingen in de energiesector en de
veranderende klantvraag.
Om dat te bereiken wordt in dit praktijkplan gekeken naar drie aspecten, die gezamenlijk een grote
invloed hebben op de wendbaarheid van een organisatie;
1. Rol van het management;
2. Flexibiliteit van medewerkers;
3. De cultuur van de organisatie.
Daarmee wordt in dit praktijkplan uitgebreid stilgestaan bij de impact van de succesfactoren agility
(wendbaarheid en flexibiliteit), talentmanagement, de duurzame inzetbaarheid van de medewerkers en
volgt een advies over welke leiderschapsstijlen nodig zijn om de cultuurverandering te stimuleren.
Naar mening van de beginnend onderzoeker zijn dit ook de belangrijkste aspecten om verbeteringen in
door te voeren, om de wendbaarheid van BEDRIJF te bevorderen. Deze drie aspecten komen ook
terug in de theorie van Appelbaum e.a. (2017). Zij stellen dat traditionele culturen en
5
, leiderschapsmodellen moeten worden overwonnen en dynamische competenties van medewerkers
moeten worden ontwikkeld, om een grotere mate van wendbaarheid in een organisatie te realiseren.
1.5 Oordeel opdrachtgever
Ter verkenning van een relevant onderwerp voor dit praktijkplan, heeft de beginnend onderzoeker een
intakegesprek gevoerd met de opdrachtgever. Op het moment van schrijven is zij namens de
MOEDERBEDRIJF verantwoordelijk voor het HR beleid van BEDRIJF, waaronder;
- Onderzoeken en inrichten van optimale organisatiestructuur;
- Bevorderen wendbaarheid van de organisatie en haar medewerkers;
- Visie- en beleid ontwikkelen op leiderschap;
- Personeelsbeleid, zoals behoud en doorstroom van personeel, en instroom van nieuw (schaars)
personeel.
Het bevorderen van wendbaarheid van de organisatie en haar medewerkers sluit daarbij het beste aan
bij de beroepspraktijk van de onderzoeker, die als Programma- en Portfoliomanager veelal stuurt op
(strategische) veranderinitiatieven in de organisatie.
6
