Samenvatting
Samenvatting Besliskunde Bedrijfskunde
- Vak
- Besliskunde
- Instelling
- Erasmus Universiteit Rotterdam (EUR)
Samenvatting Besliskunde Bedrijfskunde
[Meer zien]Voorbeeld 4 van de 41 pagina's
Voorbeeld 4 van de 41 pagina's
In winkelwagengesponsord bericht van onze partner
Voorbeeld van de inhoud
BesliskundeHoorcollege 1
Video 1 – Introductie Besliskunde
Voorbeeld – drie deuren probleem
Je doet mee aan een spel, en daar heb je drie deuren. Achter één deur staat een auto, en achter de andere twee
deuren staat een geit. Dan maakt een persoon een keuze. Vervolgens maakt de quizmaster één van de twee deuren
open waar een geit staat. Vervolgens vraagt de quizmaster of de persoon nog wilt wisselen van deur. Wat doe je als
kandidaat? Blijf je bij je keuze, of ga je voor de andere deur kiezen? Je zou denken dat het niet uitmaakt wat je
doet, want je hebt voor beide 50% kans dat je de auto wint, ongeacht welke auto je kiest. Dit blijkt niet het geval te
zijn. Er is namelijk sprake van quizmaster paradox.
Quizmaster paradox
Er zijn vier mogelijke situaties in dit spel, namelijk bij keuze blijven of wisselen. Verder heb je nog twee
oorspronkelijke situaties, je kan namelijk oorspronkelijk de keuze van auto hebben of als geit. De vraag is nu wat zijn
de bijbehorende uitkomsten. Stel de eerste keuze was de auto, en ik blijf bij mijn keuze, dan win ik de auto. Stel mijn
eerste keuze was de auto en ik besluit te wisselen, dan krijg ik de geit. Dit geldt ook andersom. Dus we hebben vier
uitkomsten, waar je twee situaties een auto kan winnen en twee situaties de geit. De vraag is nu, wat is de kans dat
je oorspronkelijke keuze (met 3 deuren), wat is de kans dat ik de goede deur kies? 1/3 en de kans op een geit is 2/3.
Als je bij de keuze blijft, dan is de kans 1/3 dat je de auto wint, want dit kan alleen als je alleen de auto als eerste
keuze had. En dus de kans op 2/3 dat je de geit wint. Terwijl als je kijkt naar als er wordt gewisseld, dan is er 1/3
kans dat je de geit wint en 2/3 kans dat je de auto wint. Dus het is beter om te kiezen om te wisselen, want dit
verhoogt de kans op het winnen van de auto.
Dit laat zien dat je met behulp van het gestructureerd kijken naar een beslisprobleem je het beter kan doen dan
alleen naar intuïtie kijken, dit is de kern van het vakgebied besliskunde.
Wat is besliskunde? Methode en technieken aanreiken om betere en verantwoordelijkere beslissingen te nemen in
een complexe en dynamische wereld. Dus we kijken naar de situaties waar beslissingen worden genomen, en waar
niet meteen duidelijk is welke beslissing de beste beslissing is. En we willen dit op een goede en verantwoorde
manier doen, meestal op kwantitatieve manier.
Dit vak gaat dus over kwantitatieve methode om een beslisproces te ondersteunen en te verbeteren. Een beslissing
is een keuze tussen verschillende alternatieven waarbij we de uitkomst evalueren met behulp van bepaalde criteria.
Systematische methoden zijn noodzakelijk om kwaliteit van beslissing te verbeteren. Onze intuïtie in is niet altijd
betrouwbaar.
Beslissingsanalyse
Wat maakt een beslissing moeilijk?
Er kunnen verschillende redenen zijn dat een beslissing maken moeilijk is. Bijvoorbeeld veel keuzemogelijkheden,
tegenstrijdige doelstellingen en onzekerheid over de toekomst. (1) Als er veel keuzemogelijkheden zijn kan je
moeilijk elke keuze testen om te zien welke keuze het beste is. (2) Bij tegenstrijdige doelstellingen kan je denken aan
dat je kosten wil besparen maar aan de andere kant hele goede producten wil maken. (3) Onzekerheid over de
uitkomst, op het moment van het maken van de beslissing weet je niet wat de bijbehorende uitkomst zal zijn, dus er
is sprake van onzekerheid.
Wat maakt een goede beslissing?
Er zijn twee manieren om te kijken naar wat een goede beslissing is namelijk (1) Criteria om de uitkomst te
beoordelen en (2) Criteria om het proces te beoordelen. (1) We beoordelen de uitkomst om te kijken of de
beslissing goed was (2) we kunnen de juiste beslissing genomen hebben, maar misschien heeft dit niet geleid naar
de juiste uitkomst.
Soms is er sprake van outcome bias= een denkfout waarbij mensen de kwaliteit van een beslissing alleen evalueren
,op basis van de uitkomst.
Voorbeeld – drie deuren probleem
Als ik besluit om niet te wisselen van deur, dan is er nog steeds een kans van 1/3 dat ik de auto win. Als ik de auto
win, dan ben ik gelukkig. Als ik de beslissing beoordeel op basis van de uitkomst, dan denk ik dat ik de juiste
beslissing heb genomen. Echter, als ik kijk naar het proces, dan heb ik de verkeerde uitkomst genomen. Want ik heb
een risico genomen waardoor we de kans op winst verlaagd hebben van 2/3 naar 1/3. Toevallig heb ik geluk gehad,
maar dat betekent niet dat de beslissing goed was. Bij dit vak wordt er altijd gekeken of het beslissingsproces goed
was geweest. Het kan zijn dat er een andere beslissing was die de juiste uitkomst zou geven, maar dat betekent niet
dat dit een betere beslissing zou zijn.
Relevantie van het vak t.o.v. de opleiding
bedrijfskunde Management/leiderschap = beslissingen
nemen
Het is belangrijk om beslissingen op een gestructureerde aanpak te doen:
• Helpt bij het beter begrijpen van het probleem
• Nodig om gezamenlijk beslissingen te nemen/overtuigen/verantwoorden
• Helpt om aannames expliciet te maken
• Helpt om de kwaliteit te waarborgen
• Nuttig als je nog niet genoeg ervaring hebt om goede intuïtie te ontwikkelen
Video 2 – Opstellen beslistabel
Beslissingen met onzekerheid
Toepassingen van beslissingen met onzekerheid
Voorbeeld - Financiële sector
Als je een startup wil financieren dan heeft dat vaak onzekerheid, want je weet niet hoe het met een bedrijf zou
gaan. Dus hier zou je met onzekerheid te maken kunnen hebben. Verder kan je je verzekeren voor de
schommelingen in de wisselkoers. Lange termijncontracten of spotmarkt (veiling)? Prijzen van financiële optie?
Productprijs verlagen?
Voorbeeld - Operationeel
Hoeveel voorraad aanhouden? Hoeveel capaciteit te reserveren voor premium klanten? Hoeveel buffer inplannen
in een bezorgroute? Hoeveel zitplaatsen “overboeken”?
Voorbeeld – Trein
Stel je reist met de trein, en het is vrij druk op het perron en je gaat de trein in. En voordat je de coupe inkomt zie je
een klapstoel. De klapstoel is niet heel comfortabel maar is beter dan staan, nu is de vraag, ga ik op de klapstoel
zitten of loop ik door om te kijken of er een plaats in de coupe is. Als de plek in de coupe er niet is, dan moet je
staan. Afweging of je een betere stoel kan vinden.
Voorbeeld Trein Stoel beschikbaar Geen stoel beschikbaar
Klapstoel Oké zitten Oké zitten
Doorlopen Lekker zitten Staan
Als je voor de klapstoel kiest maakt het niet uit of er wel of niet een stoel beschikbaar is, want je zit overal wel oké.
Als je gaat doorlopen dan is het wel belangrijk of er wel of geen stoel beschikbaar is. Als er een stoel beschikbaar is
kan je lekker zitten en als er geen stoel beschikbaar is kan je staan. Dit is een manier om dit probleem te
structureren.
Voorbeeld – Vliegtuigmaatschappij
Een vliegtuigmaatschappij moet aan het begin van het seizoen bepalen hoeveel vliegtuigen er per dag zullen vliegen
tussen twee bestemmingen. De vliegtuigen van deze maatschappij hebben een capaciteit van 200 stoelen en er kan
1 of 2 keer per dag gevlogen worden. De verkoopprijs van een ticket is €200 en de kosten per stoel zijn €100. Als er
,geen stoel beschikbaar is voor een klant kost dit de maatschappij goodwill van de klant (kosten €80). De
, maatschappij verwacht dit seizoen een vraag van tussen de 100 tot 400 per dag. De maatschappij varieert niet met
prijzen en niet-verkochten stoelen hebben geen restwaarde.
Algemeen: newsvendor problem
Je hebt kosten als je te veel capaciteit hebt en je hebt kosten als je te weinig capaciteit hebt. Het newsvendor
probleem heet zo, omdat een krantenverkoper moet bepalen hoeveel kranten hij zal verkopen op die dag
(volgende dag is de krant niet meer waard). Dit bestaat nu nog steeds bijv. inkoop (sport)kleding, productie
schaatsen, plannen van productiecapaciteit, broodproductie.
Beslisprobleem: structuur
We gaan het beslisprobleem structureren. Veel beslisproblemen hebben dezelfde structuur, namelijk aan de ene
kant de mogelijke keuzes (strategieën) en aan de andere kant heb je aantal toekomstscenario’s. Je weet niet welke
situatie er gaat zijn, maar je weet wel welke scenario’s er kunnen optreden. Daarna kunnen we een beslistabel
maken (= waardering uitkomst van mogelijke keuzes onder de verschillende toekomstscenario’s).
Toepassen op het voorbeeld vliegtuigmaatschappij
Mogelijke keuzes: mogelijke toekomstscenario’s (vraag):
100,200,300,400 1 vliegtuig 200 stoelen
2 vliegtuigen 400 stoelen
Parameters
Kosten per stoel €100
Verkoopprijs €200
Boete nee-verkoop (Goodwill) €80
Hoe kunnen we berekenen wat de winst is die het bedrijf behaald, afhankelijk van de keuze die ze gemaakt hebben
en het vraagscenario?
Vraag 100 & Keuze 200: 100*200 – 200*100= 0
Vraag 200 & Keuze 200: 200*200 – 200*100 =
20.000
Hoeveel stoelen verkopen we bij een capaciteit van 200 en een vraag van 300?
We kunnen niet meer verkopen dan de vraag én capaciteit! De laagste van deze twee bepaald hoeveel we
daadwerkelijk verkopen. Dus de verkoop is het minimum van de capaciteit van de vraag. Dit geeft weer: Verkoop=
MIN(Capaciteit, Vraag)= MIN(200,300)= 200.
Hoeveel nee-verkoop bij een capaciteit van 200 en een vraag van 300?
Als de vraag > capaciteit, dan nee-verkoop= vraag – capaciteit
Maar, nee-verkoop kan niet kleiner dan 0 zijn, je moet voorkomen dat de nee-verkoop boven 0 is. Dit geeft
weer: MAX(Vraag-Capaciteit;0)= MAX(200-300;0)= 100, dit is het aantal nee-verkopen.
Samengevat:
Winst= verkoop – Inkoop – Nee-
verkoop Verkoop: MIN(200;300)*200
Inkoop: 200*100
Nee-verkoop: MAX(300-200;0)*80
Vraag 300 & Keuze 200: MIN(200;300)*200 – 200*100 – MAX(300-200;0)*80= 12.000
Vraag 400 & Keuze 200: MIN(200;400)*200 – 200*100 – MAX(400-200;0)*80 = 4.000
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper samvanboxtel. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €4,99. Je zit daarna nergens aan vast.
Is Stuvia te vertrouwen?
4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)
Afgelopen 30 dagen zijn er 53340 samenvattingen verkocht
Opgericht in 2010, al 14 jaar dé plek om samenvattingen te kopen