Operations
Management
WEBLECTURES
,Inhoud
OWG 2 Business Case Thinking ............................................................................................................... 2
HC Business Case Thinking 1 ............................................................................................................... 2
HC Business Case Thinking 2 ............................................................................................................... 5
OWG 3 Regie ........................................................................................................................................... 8
HC Regievoering .................................................................................................................................. 8
OWG 5 Make, Buy or Ally ...................................................................................................................... 14
HC Make, Buy or Ally ......................................................................................................................... 14
OWG 6 LEAN 1 ....................................................................................................................................... 26
HC Procesmanagement LEAN 1 ......................................................................................................... 26
OWG 7 LEAN 2 ....................................................................................................................................... 31
HC Procesmanagement LEAN 2 ......................................................................................................... 31
OWG 8 Organisatiestructuur ................................................................................................................. 40
HC Organisatiestructuur .................................................................................................................... 40
OWG 9 Risicomanagement ................................................................................................................... 48
HC ARBO Safety ................................................................................................................................. 48
HC Safety Security ............................................................................................................................. 58
HC Risicomanagement ...................................................................................................................... 65
OWG 10 Inkoop ..................................................................................................................................... 68
HC Inkoop .......................................................................................................................................... 68
OWG 11 Logistiek .................................................................................................................................. 78
HC Logistiek inleiding extern ............................................................................................................. 78
HC Logistiek interne productie en best practices.............................................................................. 81
HC Logistiek voorraden ..................................................................................................................... 86
HC Logistiek klantontkoppelpunt ...................................................................................................... 92
OWG 12 HRM ........................................................................................................................................ 97
HC Human Resource Management ................................................................................................... 97
Extra thema: Performance management en Planning & Control ....................................................... 104
HC Performance Management en Planning & Control ................................................................... 104
HC Gestructureerd sturen met managementinformatie & Performance Management ................ 108
1
,OWG 2 Business Case Thinking
HC Business Case Thinking 1
De vraag achter de vraag doorgronden (stap 4 t/m 7) → door middel van de vraag, de klantpartijen
en de stakeholders te analyseren. Het is van belang om door te vragen naar de achterliggende
oorzaak, omdat je anders de verkeerde producten/diensten aan het maken bent.
Het Business Model Canvas is het vertrekpunt in dit blok, maar dit alleen is niet voldoende. Het is
wel een goede startpositie. Alle negen elementen van het BMC moeten voldoende ingevuld zijn om
een beeld te krijgen van de startpositie van de opdracht. Het gaat om de verbanden tussen de
elementen van het BMC onderling.
Service Design Operations Management
Globaal: kan het werken? Specifiek: op basis van een concrete uitwerking
Is de Value Proposition Canvas goed genoeg om bepalen of het werkt.
een fit te krijgen
Voorbeeld Voorbeeld
Klantsegmenten: wie zijn de (belangrijkste) Klantsegmenten: wie is op welk
klanten? organisatieniveau onze werkelijke klant?
Waardepropositie: wat leveren we aan deze Waardepropositie: wat leveren we specifiek aan
klant? deze klant?
Als je alleen iets voor de klant oplevert ga je voorbij aan de belangen van de stakeholders. Het is dus
belangrijk om een stakeholderanalyse te maken.
Stakeholder → is iemand die op een of andere manier belang heeft bij:
• Jouw organisatie
• Het te leveren product of dienst.
• De wijze van totstandkoming hiervan.
Belangen kunnen zijn: bedreigingen, kansen, onzekerheid vergroting/reductie en handhaven wet &
regelgeving. De stakeholders staan in het BMC onder de elementen: klantsegmenten en key
partners. Het is belangrijk om te kijken hoe de markt in elkaar steekt, welke stakeholders zijn daarbij
van toepassing en op welke manier hebben zij ergens last van en hoe moeten we daarop reageren.
Drie typen stakeholders
• Intern (client, customer, consumer). Deze zijn toe te passen in de driehoek van missie, visie,
kernwaarden en strategie waarin je de koppeling naar strategisch, tactisch en operationeel legt.
o Client = strategisch
o Customer = tactisch
o Consumer (end user) = operationeel
Deze drie interne stakeholders hebben allemaal verschillende belangen.
• Extern (de maatschappij, de overheid, bepaalde eigenaarsstructuren, community)
• Leveranciers
2
,Breng al je stakeholders in kaart
• Denk aan vragen als:
o Wie, welk belang, welke invloed enz.?
o Welke onderlinge relaties?
o Welke afhankelijkheden?
• Met wie doe je dit?
o Alleen of wie betrek je?
• Gebruik de sneeuwbalmethode
o Ga het gesprek aan voor verdieping
o Ken jij werkelijk alle stakeholders? → welke partijen zijn er en welke belangen hebben zij en
hoe moet ik dit interpreteren?
Je zou jezelf de vraag kunnen stellen: vanuit welke positie zit iedere stakeholder in deze casus en wat
verwacht, eist en wenst hij/zij?
Tools voor een stakeholderanalyse
Waardepropositie
Maak inzichtelijk wat je werkelijk gaat leveren en op welke wijze dit de achterliggende vraag
beantwoord → in detail: welke klanten willen welke specifieke producten/diensten:
• Op welke momenten
• In welke frequentie
• In welke vorm
• Waarop word je beoordeeld (formeel en informeel)
De waardeproposities moet je uiteindelijk door vertalen naar een meetbaar resultaat. Dit doe je door
middel van:
Trough put
Input Output Outcome
(proces)
De outcome (output van het hele proces) moet naar verschillende partijen toegevoegde waarde
hebben. Dat kan ten aanzien van economisch, sociaal, milieu, kosten, tevredenheid, productiviteit,
betrouwbaarheid, cultuur of aanpassingen/aansluitingen bij doelgroepen. De outcome die je maakt
in hoeverre sluit die aan bij de behoefte van die stakeholders? Dat is cruciaal. Soms moet je bij de
stakeholders de discussie voeren om verdieping te krijgen.
Vervolgens moet je inzichtelijk maken hoe je hierop gaat sturen → hoe wil je als stakeholder sturen
op de verdere uitwerking van de dienstverlening? Je gaat op een andere manier succes bepalende
factoren bepalen en dat heeft weer gevolgen voor de sturing.
3
,Waardepropositie vertalen in meetbare resultaten
Wat wil stakeholder A hebben: wil men winst maken, wil men marktvergroting, wil men een leidende
positie in de markt krijgen of is het een aandeelhoudersbelang, speculatiebelang? Door
onderstaande tabel te gebruiken krijg je zicht op hoe de verschillende belangen in elkaar grijpen en
krijg je daarover hopelijk een integrale overeenstemming. Is dit niet zo, dan ga je een joint venture
oprichten waarbij de stakeholders verschillende belangen hebben en als dit niet voldoende is door
vertaald in de joint venture kan dit leiden tot een ontbinding van de joint venture.
In de praktijk zie je vaker dat joint ventures, fusies of overnames plaatsvinden en dat men tijdens of
na het traject tot de conclusie komt dat de organisaties niet goed bij elkaar passen. Dat heeft te
maken met verschillende belangen, missies, visies, strategieën. Dit zijn zaken die vooraf herkent
kunnen worden.
De outcome wordt zo je KSF. Deze KSF vertaal je in: KPI’s en PI.
De vervolgstappen
• Dit doe je alleen heel uitgebreid voor de belangrijkste stakeholders!
• Bepaal ook jouw risico per stakeholder en belang
• Geef aan welke relatie een stakeholder heeft, naar jou maar ook naar andere stakeholders
Uiteindelijk kun je de Waardepropositie weer door vertalen naar meetbare resultaten. In de praktijk
gebeurt dit vaak onvoldoende waardoor er onvoldoende aansluiting is. De belangen zijn dan
duidelijk, maar de aansturing daaromtrent ontbreekt of is niet sterk genoeg. Met als gevolg dat je
uiteindelijk niet de juiste KSF meet.
Een organisatie kan nog zo goed draaien, maar als ze niet aansluiten bij de verschillende belangen
van de stakeholders dan gaat het mis. Er moet een logische lijn zitten tussen dat wat de stakeholder
wil, hoe de organisatie is ingericht en hoe ze dit uiteindelijk gaan meten, sturen en beheren.
4
,HC Business Case Thinking 2
Key Resources, Key Partners en Kernactiviteiten (de vraag achter de vraag doorgronden stap 4 t/m 7).
Als je fouten invullingen geeft aan de resources, partners en activiteiten dan is er geen aansluiting
met het primaire proces. Dit is slecht voor de aantoning van de toegevoegde waarde van facilitaire
diensten in het algemeen.
Organisatiefocus
• De klant is koning: lage prijs, hoge kwaliteit en op tijd geleverd
• Operational excellence
• Gevolg hoge eisen aan de operationele bedrijfsvoering
Er zijn drie strategieën om de toegevoegde waarde vanuit Facility Management in te vullen. Dit kan
op basis van:
• Customer intimacy → focus op de klant: de klant is koning/keizer; vaak een hoger
marktsegment/nichémarkt.
• Operational excellence → gefocust op de kosten, kostenreductie, efficiency en effectiviteit; zit
heel sterk op de operatie/procesgang om alles zo LEAN mogelijk te laten verlopen.
• Product leadership → sterke product focus, innovatie, het beste product voorop stellen.
Het is nooit OF / OF. Er is altijd een bepaalde basis strategie. Vanuit de standaardisatie (operational
excellence) wordt geprobeerd om een bepaalde binding te maken met klanten wat verder gaat dan
alleen de standaardproducten/diensten. Binnen bepaalde maatwerkmodellen is er de mogelijkheid
om te differentiëren naar verschillende klantsegmenten. Er wordt dan toch een verbinding gezocht
met het customer intimacy, maar dat is dan niet de hoofdstrategie! Het kan ook omgekeerd.
Bedrijven die stukproductie maken = customer intimacy. Als die gaan groeien, verder willen en
moeten standaardiseren dan komt er een koppeling met operational excellence. De ene strategie kan
dus niet zonder de andere strategie. Er is dan sprake van een strategie die “leading” is en de andere
die wordt daar ondergelegd.
Het verschil tussen partijen, eigenaren en structuren van organisaties kun je leggen op:
• Het Angelsaksisch model → gericht op financieel model (cashflow en winst)
• Het Rijnlands model → gericht op stakeholderswaarde (aandeelhouderswaarde, belangen van
groepen aantonen, het voldoen aan de verwachtingen van de stakeholders)
De heersende FM toegevoegde waarde focus was/is: kostenreductie en dient te worden:
toegevoegde waarde op basis van outcome.
Voor wie? → op basis van de NEN 15221 (client, customer, consumer). We gaan kijken naar de
toegevoegde waarde op basis van de facilitaire bril. Dat kun je hebben voor de maatschappij, de
klanten, het personeel en de eigenaren.
Welke elementen bevat een goede FM businesscase?
• Aansluiting primaire organisatie
• Aansluiting FM organisatie (van beide o.a. missie, visie, strategie, KSF).
Als een facilitaire organisatie groeit biedt hij steeds meer toegevoegde waarde op het moment
dat hij integreert in de primaire procesgang van de organisatie. Je bent dan automatisch
belangrijk voor de procesgang, je bent niet zomaar uitwisselbaar en ze zullen je niet zomaar
uitbesteden. Hiermee heb je je eigen bestaansrecht zeker gesteld binnen de organisatie. De
missie, visie, strategie van de afdeling FM moet afgestemd zijn op de missie, visie, strategie van
de organisatie en andere afdelingen (ook van de interne/externe stakeholders).
• Output en outcome op basis van toegevoegde waarde & financieel.
5
, De toegevoegde waarde komt steeds meer voorop te staan en heeft daarmee automatisch
financiële toegevoegde waarde. Als je iets levert waarvoor de klant wil betalen dan gaat hij daar
hoogstwaarschijnlijk ook voor betalen en ben je automatisch van bestaansrecht verzekert.
Welke elementen bevat een goede FM businesscase stakeholders:
• Aansluiting tussen organisatie en stakeholderstrategie
• Toegevoegde waarde voor stakeholder
o In geld?
o In ontzorgen?
o In ondersteunend belang?
Welke elementen bevat een goede FM businesscase:
• Financieel
• Toegevoegde waarde voor stakeholders:
o Core business
o Surroundings (omgeving)
Op het moment dat je de missies, visies en strategieën van alle partijen naast elkaar zet moeten daar
overeenstemmingen tussen zitten. Verschillen daarin zijn niet erg, je moet wel weten hoe je ermee
omgaat. Daarna ga je door naar de KSF, KPI en PI. Als je die goed voor elkaar hebt weet je zeker dat je
de belangen van de stakeholders kunt sturen en beheersen.
Sturen op financiële parameters met als basis het verdienmodel
• Het verdienmodel is voor de stakeholders van belang
• Welke factoren maken het verdienmodel succesvol? Dit zijn de KSF van het verdienmodel
• Op welke wijze wordt dit verdienmodel bestuurd (performance management) en beheerst?
• Voorbeeld: (contributie-)marge per product/artikel/menu(-item)/afdeling, kostenbesparingen
per proces.
FINANCIEEL IS EN BLIJFT ÉÉN VAN DE BELANGRIJKSTE PARAMETERS
• Rendement & efficiency in de operatie
• Rendement voor aandeelhouders en de joint venture
• Processen moeten dus financieel worden vertaald. Als dit niet gebeurt heb je geen inzicht in wat
de procesonderdelen kosten.
• LEAN – denken gaat uit van deze efficiency en elimineert waste (verspilling) in de procesgang. Dit
wordt vervolgens financieel gemaakt.
In de laatste vijf jaar ligt de focus in de zorg op kostenbesparing. Dat betekent dat deze organisaties
LEAN moeten gaan organiseren en hun operations anders moeten gaan inrichten. Denk hierbij aan
uitbesteding, reorganisatie, het verkopen van onderdelen of het afslanken van organisaties. De
strategische samenwerking met leveranciers kan dan interessant zijn in de vorm van een joint
venture.
6
