Samenvatting
Samenvatting Strategie Bedrijfskunde
- Vak
- Strategie
- Instelling
- Radboud Universiteit Nijmegen (RU)
Samenvatting Strategie Bedrijfskunde
[Meer zien]Voorbeeld 4 van de 41 pagina's
Voorbeeld 4 van de 41 pagina's
In winkelwagengesponsord bericht van onze partner
Voorbeeld van de inhoud
lOMoARcPSD|11911780Hoorcollege 1
Er zijn twee opdrachten. Bij de ene opdracht moet je een jaarverslag analyseren (zie extra college). Dit
geeft een samenvatting over hoe de organisatie heeft gepresteerd, t.o.v. de strategie. Je doet dit bij het
bedrijf Swinkels Family Brewers. Belangrijk, de cijfers die gegeven worden stellen we niet ter
discussie! Je moet hierover een presentatie voorbereiden en op het laatste college presenteren. Ook
moet je een samenvatting maken van 1 pagina.
Bij tweede opdracht analyseer je de strategie van de organisatie. Dit helpt om te begrijpen waar een
strategie om draait, en hoe het er in een bepaalde context uitziet. Als het jaarverslag van een bedrijf
niet beschikbaar is, neem dan die van 2020, maar vermeld dit wel! Een strategie analyseer je vanuit
het perspectief van het boek, of het nu profit of non-profit is! Zo hoeft een ziekenhuis geen winst te
maken, maar moet het zich wel aan het budget houden. Het handigste is om binnen je kring te kijken
qua bedrijven, zodat je makkelijk extra informatie kunt halen. Zo kun je het bedrijf als bron gebruiken.
Denk eraan om je voor te bereiden als je een interview afneemt!
Ook hier moet je een presentatie voorbereiden en een rapport (van max 10 pagina’s) opstellen.
Deadlines!!!:
- Vrijdag 11 februari 16:00 - Informatie van de organisatie uploaden.
- Woensdag 23 maart 16:00 - Uploaden van beide opdrachten, inclusief de presentatie en
interview.
Waar gaat strategie over? De kern van strategie is ‘keuzes’. Het gaat over dilemma’s en paradoxen.
Moet jij investeren? En moet dat dan op de lange of korte termijn? Want voor plan hangt hieraan vast?
Moet ik innoveren?
Waarom is dit relevant en waarom is dat een dilemma? Geld kun je maar 1 keer uitgeven. Dus
je moet alles afwegen: elke euro die je aan innovatie uitgeeft, kan niet naar marketing. Maar als er
grote innovaties zijn, zou het kunnen betekenen dat bepaalde onderdelen van de organisaties geraakt
worden, ook wanneer je dit soms niet wil.
Dit geldt dus zowel voor profit als voor non-profit organisaties. Zo is in een ziekenhuis nu de
discussie of we juist extreem gaan specialiseren, of dat er elke soort zorg om de hoek is.
Er zijn verschillende niveaus van strategie. Het is niet perse levels, maar het zijn
verschillende strategieën die samen de organisatie maken.
Je begint met ‘Network Level Strategy’. Dit gaat over vraagstukken
van: Hoe opereer ik in mijn bedrijfstak? Ga je concurreren met andere bedrijven
of soms samenwerken?
Dit is gelinieerd aan Corporate Level: Hoe moet mijn organisatie eruit
komen te zien? Wil je een portfolio-benadering, of wil je een organisatie
waarbij synergy centraal staat? Hierbij hangen alle activiteiten met elkaar
samen.
Daarna heb je Business Level Strategie: Dit gaat over hoe je wil
concurreren in de markt? Op basis van kosten, of op basis van toegevoegde
waarde (diferientiatie)?
Als laatste heb je Functionele niveau: Hoe willen wij ons positioneren
als het gaat om herkenbaarheid? Wil je een duidelijk merk naar voren brengen?
Doe je alles zelf of doe je het met partners?
Je kunt op twee manieren naar strategie kijken. Door middel van ‘tool driven’, zoals SWOT of
PESTL. Maar je kunt ook een ‘problem-driven’ aanpak gebruiken, waarbij je problemen identificeert
uit verschillende perspectieven van de meest geschikte theorie. Het gaat over wat voor informatie het
je geeft over de strategie van een organisatie? Het gaat hier dus veel meer over de verandering in de
omgeving. Ga je voor winstgevendheid of ga je voor maatschappelijke waarde?
, lOMoARcPSD|11911780
Belangrijke begrippen binnen strategische problemen:
- Strategizing - Het cognitieve proces wat voor strategie vorming zorgt. Ondanks dat je
dezelfde informatie hebt, hebben mensen een ander beeld van de werkelijkheid, en zullen
er dus verschillende strategieën zich ontwikkelen.
- Missioning and visioning - Waar wil je in de toekomst als organisatie staan en wat wil je
tot stand brengen?
- Strategy process - Op welke manier komt die strategie tot stand? Doe je dit d.m.v. trial
and error of maak je hele uitvoerige analyses. Een proces staat nooit op zichzelf! Het is
altijd gekoppeld aan inhoud.
- Strategy content - Een combinatie van keuzes en besluiten wat ervoor zorgt dat het bedrijf in
de toekomst nog bestaat. Hoe wil je concurreren, innoveren en andere strategische
vraagstukken
- Strategy context - Bepaalde omstandigheden waaronder de strategische content en het
strategisch proces tot stand zijn gekomen.
Dit komt allemaal samen in dit plaatje -
Je kunt op verschillende manieren naar strategie kijken. Het boek
geeft 4 manieren:
Het gaat hier om waar je informatie hebt en
waar je geen visie ziet. Je moet dan met
bijvoorbeeld aannames gaan werken. Je moet
dan kijken wat het beste zou werken in beide
‘werelden’. Het boek ziet vraagstukken als
dilemma’s, en het is dus soms helderder waar
deze zitten dan een andere keer.
Het boek geeft 6 verschillende manieren over
hoe een organisatie met deze vraagstukken om
zou kunnen gaan. Een organisatie kan…
- Navigeren - Je focust je op 1 element per keer.
- Parallel processing - Het scheiden van interne en externe organisatie afdelingen.
- Balancing - ‘Trade off elements of the opposing demands’
- Juxtaposing - Het management van de ‘opposite demands’
- Resolving - het ontwikkelen van een nieuwe synthese tussen competing demands.
- Embracing - ‘Embrance and actively use the tension as a sourse of creativity and
opportunity’
Reading: ‘Complexity: The nature of real-world problems’, from
Chapter 1, R Mason and I Mitroff, Challenging Strategic Planning
Assumptions.
Dit artikel gaat over wat de strategische problemen nu precies zijn? In het artikel wordt het artikel
wordt onderscheid gemaakt tussen routine vraagstukken en complexe vraagstukken. Het gaat hierbij
dan om onzekerheid, ‘ambiguity’, ‘interconnectedness’, tegenovergestelde perspectieve en conflict
interesses. Het kan zijn dat je denkt dat iedereen het met elkaar eens is, maar het kan best zijn dat ze
alle drie een totaal ander beeld hebben van de werkelijkheid.
, lOMoARcPSD|11911780
Reading: ‘Managing strategic contradictions’ Wendy K Smith and
Michael L Tushman, ‘Managing Strategic Contradictions’
Dit artikel gaat over “Hoe ga je met deze strategische dillema’s om?” Hierbij wordt onderscheid
gemaakt tussen teams geleid door een echte leider, en teams die als een echt team opereren, waar dus
onderling veel wordt samengewerkt. Daarin zie je dat er andere rollen gevuld worden, maar de
essentie is de ‘differntiating integrating’. Bij differentiëren wil je de voordelen eruit filteren, en bij
integreren wil je de beste situatie in beide werelden. De boodschap is dus dat er binnen het team
variatie moet zitten (geen jaknikkers). Wat heb je nodig, wat zijn rollen? Het zijn allemaal paradoxen
waar je mee moet dealen.
Reading: ‘Cultural constraints in management theories’, Geert
Hofstede, from G Hofstede, ‘Cultural Constraints in Management
Theories’, Acadamy of Management Executive, Vol. 7(1)
Dit artikel laat zien wat de invloed is van cultuur waarin een organisatie opereert. Zo hebben
Aziatische bedrijven veel meer een lange termijnvisie. Dit is een rede waarom de infrastructuur in
Amerika zo slecht is. Het draait daar veel meer om de korte termijn, en over dat de persoonlijke winst
voorop staat: iedereen moet zich kunnen redden. Dit kan voor een bepaald gedeelte iets verklaren.
Cultuur kan ook veel lokaler liggen, zoals bedrijven uit Friesland en Limburg die met elkaar
moeten samenwerken. Verder benoemd Hofstede nog vier grote cultuur types. Het gaat hierbij om:
Hoe speelt cultuur een rol in omgang met strategische vraagstukken?
, lOMoARcPSD|11911780
Hoorcollege 2, Missioning and Visioning
Het gaat met name vandaag over het proces hebben. Dit is waar je begint met strategie. Ook zal dit
zich de aankomende hoorcolleges uitbreiden. Het boek zit vol met perspectieven en paradoxen, dit is
interessant om te lezen!
Wanneer kun je spreken over een missie van een organisatie is, dan praat je over het doel van de
organisatie. Vanaf hier kijk je hoe je deze organisatie kunt aansturen, en hoe de share en stakeholders
hierbij betrokken worden.
Het bestaan van organisatie begon eigenlijk met de transactietheorie. Deze theorie probeerde de
organisaties te verklaren. Ronald Coase zei dat alle handelingen die je doet een transactie is, dit is een
economisch perspectief. Wel kun je hiermee verklaren waarom een organisatie groter of kleiner wordt.
De grote van de organisatie is dus niet de output (q) maar het aantal transacties of activiteiten binnen
haar grenzen. Organisaties bestaan om (als economische reden) het kopen en verkopen van alles. Ook
willen zij de transactiekosten minimaliseren!
Die ruilhandel vindt plaats omdat er een prijsmechanisme aan vast zit. Maar wanneer je een te
groot bedrijf hebt, kan je het free-riders probleem krijgt. Je kunt dan de acties gaan monitoren, maar
dit zorgt voor veel extra kosten. Je moet dan kijken of er opportunitiykosten zijn die goedkoper zijn?
Een voorbeeld in is om activiteiten uit te splitsen, of te wel outsourcing. Hier zou dan de loonkosten
samen met de transportkosten nog goedkoper. Deze markt verandert natuurlijk continu, dus het kan
een aantal jaar later weer een stuk duurder zijn. Op dit moment kan je de activiteiten weer terughalen.
Een andere reden om de activiteiten terug te halen was de kwaliteit wanneer je het in China
laat maken. Deze kwaliteit moet gecontroleerd worden, wat ook weer zorgt voor extra kosten.
Hierdoor zijn de kosten nog weer duurder.
Wat dus heel belangrijk is, als je gaat kijken naar een organisatie met outsourcing, wil het niet
zeggen dat de organisatie kleiner wordt! Als je gaat kijken naar de marktwaarde kan het nog steeds een
heel groot bedrijf zijn! De grote van een bedrijf wordt dus niet bepaald door het aantal medewerker en
het aantal activiteiten. Het aantal producten en de marktwaarde kunnen hier wel iets over zeggen.
Bij Philips zagen ze op een gegeven moment dat de totale waarde te laag is. Zij gingen het
bedrijf splitsen in licht en sonic, waardoor ze apart meer waard zijn, dan wanneer ze samen zijn. Wel
ben je dan de synergy voordelen kwijt. Later hebben ze zelf nog meer afdelingen gesplitst. Als
organisatie levert je dit geld op, omdat je het verkocht hebt, waardoor je weer allemaal investeringen
kan doen. Je kan bijvoorbeeld meerdere kleine bedrijven opkopen en dan juist weer wel samenvoegen,
voor de synergy voordelen.
Samenvatting: Een organisatie gaat erop vooruit, als een voordelen komen uit een team dat
samenwerkt. Maar soms kan de totale som van een team lager zijn, dan de individuele prestatie.
Dus nu weet je het antwoord op de vraag: Waarom groeit een bedrijf niet oneindig?
Maar in praktijk werkt dit natuurlijk niet zo makkelijk. Want een organisatie is eigenlijk mensen, die
emoties hebben. Organisaties zijn gedreven. Maar ook economische en sociale waarden tellen mee.
Maar wat vooral belangrijk is: Organisaties verschillen!
Organisaties bestaan dus uit mensen. Er is ooit een
entrepreneur geweest met gedrevenheid en een passie voor
deze organisatie. Daarna zal je zien dat het verder gaat: “Het is
succesvol, we kunnen uitbreiden.” Een voorbeeld hiervan is
CoolBlue. Ook hier zat een passie en een visie achter. Dit is
heel belangrijk om mee te nemen.
Dus naast die transactiekosten (die ook belangrijk
zijn), tellen de overtuiging en normen en waarden ook
ontzettend mee! Of te wel, de missie en visie zijn van groot
belang! Hier gaat het dus om waarom een bedrijf bestaat, maar
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper MaartjedeSnoo. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €6,49. Je zit daarna nergens aan vast.
Is Stuvia te vertrouwen?
4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)
Afgelopen 30 dagen zijn er 53920 samenvattingen verkocht
Opgericht in 2010, al 14 jaar dé plek om samenvattingen te kopen