Samenvatting
Samenvatting De cockpit van de organisatie hoofdstuk 7
De cockpit van de organisatie hoofdstuk 7
[Meer zien]Voorbeeld 2 van de 4 pagina's
Voorbeeld 2 van de 4 pagina's
In winkelwagengesponsord bericht van onze partner
Gekoppeld boek
Titel boek:
Auteur(s):
- Uitgave:
- ISBN:
- Druk:
Voorbeeld van de inhoud
Hoofdstuk 7Als de leiding van een organisatie eenmaal heeft besloten om een cockpit te
gaan gebruiken voor haar prestatiemanagement, dienen zich drie essentiële
opgaven aan, dat zijn;
- maken van een basisontwerp van de cockpit.
- het uitvoeringsgeschikt maken van het basisontwerp.
- het gaan gebruik van de Organisatiecockpit in de praktijk.
Basisschema; Informatieplan->Meetplan->Actieplan
7.1 Het begrip ‘uitvoeringsgeschikt maken’
Onder het uitvoeringsgeschikt maken van een prototype-Organisatiecockpit
wordt verstaan het in de organisatie op gang brengen van een systematiek van
prestatiebeoordeling en –verbetering. Dat gaat beduidend verder dan het
meetbaar maken van de gewenste prestaties met indicatoren. Om het doel het
managen van prestaties te bereiken moet er duidelijkheid zijn over taken,
verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Verder is het nodig dat er
hulpmiddelen zoals informatie- en communicatietechnologie (ICT) kunnen worden
toegepast.
De stap van Meetplan naar Actieplan is dus om meerdere redenen te kort door de
bocht. Als tussenstap lassen wij nu het ‘uitvoeringsgeschikt maken’ in, waarbij de
genoemde onderwerpen expliciet aan de orde komen voordat we met het
actieplan aan de slag gaan.
Het realiseren van de organisatorische condities waardoor een Organisatiecockpit
kan gedijen, is de eerste uitbreiding op het basisschema. Een organisatorische
conditie is een afspraak die binnen de organisatie geldt om duidelijk te maken
wie wat moet of mag doen. Hierbij gaat het om het vaststellen van het aantal
besturingsniveaus en het toedelen van voldoende verantwoordelijkheden en
bevoegdheden aan elk stuurniveau.
, 7.2 Organisatorische condities voor de implementatie
In het basisontwerp (prototype) voor de Organisatiecockpit wordt zichtbaar ‘wat’
er moet worden gemeten. De organisatie moet echter ook aangeven ‘wie’
daartoe ‘welke acties’ moet ondernemen. Daarbij spelen het zogenoemde
besturingsmodel en de TVB-structuur (taken verantwoordelijkheden
bevoegdheden) een rol.
Omdat het niet handig is dat elk niveau over alles zou mogen beslissen, moet
geregeld worden hoe de hogere stuurniveaus van een organisatie de lagere
moeten en mogen aansturen. Daarin voorziet het besturingsmodel; daaronder
verstaan we de afspraken die in de organisatie zijn gemaakt over het type
beslissingen dat elk stuurniveau mag en moet nemen. Vanuit het model wordt
zichtbaar welk niveau aan welk ander niveau opdrachten kan geven en welke
niveaus onderling zullen moeten afstemmen.
Een goed besturingsmodel maakt voor elke type beslissing duidelijk wie de
verantwoordelijkheid en bevoegdheid heeft om een dergelijke beslissing te
nemen en wie bevoegd is om te adviseren over de te nemen besluiten.
De toedeling van verantwoordelijkheden en bevoegdheden vindt plaats
uitgaande van de doel- en taakstellingen van de organisatie en haar onderdelen.
Bij het werken met de organisatiecockpit worden deze doel- en taakstellingen
eerst geconcretiseerd door ze te vertalen naar zoekvelden en indicatoren.
Wie is er verantwoordelijk voor nieuwe indicatoren? Periodiek worden nieuwe
doelen aan de organisatie opgelegd. Er zijn twee mogelijkheden; in de cockpit
worden van de bestaande indicatoren de streefwaarden aangepast of er worden
andere indicatoren in de cockpit opgenomen. Als de streefwaarde wordt
aangepast kan de oorspronkelijke eigenaar verantwoordelijk blijven. Als doel- en
taakstellingen veranderen, verandert de cockpit mee en dan moet er een
eigenaar voor de nieuwe indicatoren worden gevonden.
Kan een team verantwoordelijk worden gesteld voor een prestatie?
Verantwoordelijkheden en bevoegdheden worden niet aan een collectiviteit
gekoppeld, maar steeds aan individuen. De directie kan wel goed als team sturen
op het behalen van strategische doelstellingen. We zullen die formule wat
uitvoeriger uitwerken, zodat ook andere teams in de organisatie hierop
aangesloten kunnen worden.
- Elk directielid focust vanuit zijn verantwoordelijkheidsgebied.
- Als meerdere afdelingen aan dezelfde doelstelling moeten bijdragen, wordt een
directielid-kartrekker benoemd.
- Het hoogste sturingsniveau kan op deze manier jaarlijks strategische
doelstellingen aan leden van het directieteam toedelen.
- Managementteam kan commentaar geven op de toedeling van concrete
doelstellingen (indicatoren) en over de toedeling van verantwoordelijkheden
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper lucvandernat. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €2,99. Je zit daarna nergens aan vast.
Is Stuvia te vertrouwen?
4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)
Afgelopen 30 dagen zijn er 53068 samenvattingen verkocht
Opgericht in 2010, al 14 jaar dé plek om samenvattingen te kopen