Samenvatting
Samenvatting MACO
Samenvatting van alle relevante stof voor MACO
[Meer zien]Voorbeeld 4 van de 33 pagina's
Voorbeeld 4 van de 33 pagina's
In winkelwagengesponsord bericht van onze partner
Voorbeeld van de inhoud
Management ControlCollege 1: Introductie
Hoofdstuk 1: Introduction to management control systems
Management control systemen zijn nodig in organisaties om de doelen van de medewerkers gelijk
te trekken met die van de organisatie. Het draait dus om doelcongruentie. Een management
control systeem is een geheel aan formele (bedoelde) maatregelen die doelcongruentie bij
medewerkers en de organisatie bewerkstelligen. Een maatregel kan top-down zijn, waarbij de
informatie van bovenaf naar beneden gegeven wordt, of bottom-up zijn, waarbij de
informatieoverdracht omgekeerd plaatsvindt. De focus ligt bij dit vak op de bedoelde
maatregelen, echter zijn er ook onbedoelde maatregelen die ook van grote invloed kunnen zijn.
Management control systemen zijn vooral van belang in grote organisaties, omdat de
beslisrechten daar steeds meer versplinterd raken. Hierdoor kan een verschil in doelstelling van
een medewerker en organisatie leiden tot ongewenste uitkomsten. Verschillen in doelstellingen
kunnen ontstaan doordat:
- (1) Medewerkers die missie, doelen en strategie niet begrijpen (Lack of direction)
- (2) Medewerkers het niet eens zijn met de missie, doelen en strategie (Motivational problems)
- (3) Medewerkers niet de hulpbronnen hebben om de missie, doelen en strategie te realiseren
(Personal limitations)
Deze verschillen kunnen top-down en bottom-up opgelost worden.
1. Top-down: concretiseer de doelstellingen en ondersteun coördinatie tussen afdelingen. -
Bottom-up: rapporteren van resultaten en geef input wanneer de doelstellingen onrealistisch
zijn
2. Top-down: motiveren - Bottom-up: Faciliteren van specialistische kennis en speci eke
omstandigheden voor de afdeling van de medewerker
3. Top-down: alloceren van voldoende hulpbronnen, zorg dragen voor ontwikkeling
vaardigheden medewerkers. - Bottom-up: vervaardig hulpbronnen en ondersteuning van het
management
De controls in een organisatie kunnen grofweg opgedeeld worden in drie soorten: input,
throughput en output controls.
Input controls
Deze controls hebben betrekking op de vaardigheden en waarden van de medewerkers van een
organisatie. De meestvoorkomende zijn;
- Het selectieproces -> aannemen van de ‘juiste’ mensen
- Waarde-statements -> inspireren van medewerkers met een organisatiebrede waarde
statement
- Het medewerkers socialisatie proces -> traineegames, talentenklasjes en borrels e.d.
Thoughput controls
Deze controls speci ceren hoe en wat voor soort werkzaamheden verricht dienen te worden.
Deze controls hebben invloed op het moment dat de werkzaamheden plaatsvinden.
- Set aan regels -> gedragscode, richtlijnen etc. Deze hebben meestal als doel het opportunisme
wat deels gewenst is in goede banen te leiden
- Organisatie-ontwerp -> o.a. ontwerp van functiepro elen, waar beslisrechten vallen en wat voor
indeling de organisatie als geheel kent
Output controls
Tot slot zijn er deze controls om verantwoordelijkheid a eggen mogelijk te maken en excessieven
uitgezocht kunnen worden. Vaak zitten hier ook nanciële stimuli aan verbonden.
- Budgetten
- KPI, zowel nancieel als niet- nancieel -> hierbij is het van groot belang dat de KPI’s
beïnvloedbaar en haalbaar zijn
fi fi fi fi fi fl fi
, - Risico management -> o.a scenario analyses en risk maps
Vaak wordt gedacht dat management controls sytemen enkel bedoeld zijn om gehoorzaamheid af
te dwingen (coercive). Echter kent het ook een stimulerende kant (enabling), dit wordt onder
andere bereikt door:
- Medewerkers mee te nemen in de implementatie
- Voor begrip te zorgen van het ‘waarom’
- Duidelijk te communiceren
Het ontwerp van een organisatie dient rekening te houden met de onderstaande drie factoren (3-
potige kruk)
1. Allocatie van beslisrechten
2. Prestaties meten & evalueren
3. Beloningssysteem
Hoofdstuk 2: Mission, goals and strategies
Er zijn twee ‘standpunten’ waarop de missie en doelstellingen van een onderneming gestoeld
kunnen zijn.
- Shareholder view: aandeelhouder is nagenoeg de enige belanghebbende
- Stakeholder view: er zijn diverse belangrijke belanghebbende, maar de aandeelhouder is daar
slechts 1 van
Shareholder view
De organisatie bestaat vooral om te zorgen voor een zo hoog mogelijke return tegen een zo laag
mogelijk risico voor de eigenaren. Argumenten hiervoor zijn:
- Eigenaren hebben het wettelijk recht hun wensen aan de organisatie op te dringen
- De eigenaren dragen het grootste risico aangezien zij slechts het ‘overblijfsel’ van de
organisatie ontvangen (winst)
- Een organisatie kan op de lange termijn niet overleven zonder minstens goed rekening te
houden met de aandeelhouders
Bij de meeste grote bedrijven is er een verschil tussen wie in control is (managers) en die de
eigenaar is. Dit leidt tot het agent-principaal probleem. Corporate governance is in het leven
geroepen dit te ondervangen. Verschillende manieren hoe middels corporate governance de
onderneming beïnvloed kan worden door de eigenaren is:
- Raad van bestuur -> wordt benoemd door aandeelhouders
- Financiële rapportage -> en de reactie van de markt erop
- Audit en interne beheersing -> kwaliteit van informatievoorziening op peil houden
- Bonusprogramma’s -> bonus bij het voldoen aan de wensen van het management
- Aandeelhoudersvergaderingen -> verantwoording a eggen
- Media -> onderneming tot orde roepen
Stakeholder view
Geen enkele stakeholder heeft een hogere status dan de rest. Wel kunnen sommige stakeholders
tijdelijk meer aandacht verdienen. Argumenten hiervoor zijn:
- Organisaties zijn niet enkel op hun eigenaren aangewezen om te overleven
- Het is onethisch slechts 1 groep mensen te bevoordelen
- Het is vaak winstgevend om meerdere stakeholders blij te houden
- Alle stakeholders meenemen leidt tot een meer lange-termijn visie
De stakeholders kunnen o.a. gevonden worden in; eigenaren; klanten; medewerkers; leveranciers;
nanciële kredietverstrekkers; de overheid en de samenleving als geheel. Corporate social
responsibility is de manier om om te gaan met deze actoren. Dit wordt massaal opgepakt door
multinationals om drie redenen; ethisch, goed voor winst/omzet en het is nu de mode. CSR vindt
plaats middels:
- Gedragscode
- Sustainability reporting
- Interne rapportage mogelijkheden -> zoals een klokkenluidersregeling
- Cultuur en waardes
- Persoonlijk voorbeeld zijn
- Storytelling
fi fl
, - Training
- Intranet
College 2: Mission, goals and strategies
Hoofdstuk 2: Mission, goals and strategies (vervolg)
De missie van een organisatie wordt gezien als de raison d’être (het bestaansrecht). Dit is vaak
een combinatie van doelen en meestal niet- nancieel omdat het dan meer tot de verbeelding
spreekt. Over het algemeen wordt van twee verschillende soorten doelen gesproken:
- Financiële doelen -> hoe gaan we winstgevend zijn
- Strategische doelen -> hoe gaan we bijdragen aan de maatschappij
Financiële doelstellingen van van belang voor alle organisaties, ongeacht of deze winst nastreven.
Winstzoekende organisaties zullen kijken naar winstgevendheid (ROI, ROE of nettowinst) omdat
hun aandeelhouders hen hierop afrekenen en dit continuïteit uitstraalt naar medewerkers,
kredietverscha ers etc. Niet-winstzoekende bedrijven kijken daarentegen vooral naar de kosten-
e ectiviteit omdat zij het geld van anderen uitgeven en zo veel mogelijk met zo min mogelijk
middelen willen bereiken.
Strategische doelen zijn complementair aan de nanciële doelstellingen en gaan meestal over het
bereiken van een voordeel t.o.v. de concurrentie. Vaak wordt de tweedeling tussen een lage-
kostenstrategie en een di erentiatiestrategie gemaakt.
Het maken van strategieën kan op twee manieren:
- Deliberate (opzettelijk) -> 1. Design perspective, vanuit bijvoorbeeld een SWOT analyse wordt
een speci eke en gedetailleerde strategie gemaakt. 2. Positioning perspective, er wordt een
generieke strategie gemaakt waarbij de hoofdfocus de positie van de onderneming is de markt/
industrie is.
- Emerging -> omdat bedachte strategieën erg vaak falen, is er ook een beweging die aangeeft
dat met het beste een organisatie een strategie kan laten “aangroeien” door kleine
experimentele oplossingen op alledaagse problemen. Doordat alle medewerkers zulke
problemen tegenkomen en oplossen, ontstaat op den duur een organische strategie die vaak
werkt. Hierbij is het nadeel dat het lastig is te beheersen.
De strategie kan onderverdeeld worden in een corporate en business stuk. Corporate behandelt
de vraag op welke markten (businesses) de onderneming wil opereren en hoe hulpbronnen
worden toegewezen. Business gaat over hoe vervolgens geopereerd wordt.
Corporate strategy:
1. Single industry (hoge mate verwantschap, lage diversi catie)
2. Related diversi ed (gemiddeld verwantschap, gemiddeld diversi catie) -> kenmerkend is dat
de businesses kunnen beschikken over dezelfde kernvaardigheden en hulpbronnen
3. Unrelated diversi ed (lage mate verwantschap, hoge diversi catie)
Voor de business strategie wordt vaak het vijfkrachtenmodel van Porter gebruikt (al gezien bij
M&O). Omdat deze ook op het tentamen kan komen wordt hij hier nog een keer herhaald:
1. Intensiteit van concurrentie (marktgroei, heterogeniteit, aandeel vaste kosten,
uittreedbarrieres)
2. Onderhandelingsmacht van klanten (aantal klanten, volume bij afname, relatieve kosten van
het product)
3. Onderhandelingsmacht van leveranciers (aantal leveranciers, substituten, volume bij afname)
4. Dreiging van substitutie
5. Dreiging van nieuwkomers (toetreedbarrieres, aanloopverliezen, ‘moat', productieproces en
steun van de overheid)
ff fi fffi fi ff fi fi fi fi fi
, Een manier om naar management control systemen te kijken, is het onderscheid te maken tussen
mechanisch en organisch. Mechanische systemen zijn hiërarchisch, formeel en met veel toezicht.
Motivatie wordt door nanciële middelen bereikt en er is sprake van strikte functiescheiding.
Planning en budgettering speelt een grote rol en de focus is intern. Organische systemen hebben
een coöperatieve insteek, zijn informeel en motiveren via het bereiken van doelen. De focus is
extern, exibel en er wordt breder gekeken dan enkel nanciële maatstaven.
Om de situatie van een onderneming te beschrijven, wordt vaak de term ‘contingencies’ gemaakt.
Deze geven aan wat voor een soort management control systeem het beste past.
- Omgeving -> VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity). De mate waarin de
omgeving aanpast bepaalt de keuze tussen mechanisch en organisch.
- Strategie -> Lagekosten = mechanisch en di erentiatie = organisch
- Technologie -> hoewel dit kopje techonolgie heet, gaat het vooral over het verschil tussen
dienstverleners en fabrikanten. Gezien fabrikanten vaak gestandaardiseerde productie
processen hebben is het logisch hierbij meer nadruk te leggen op through-put en output
controls/mechanisch. Bij dienstverleningen is de output vaak lastig te meten, waardoor de
nadruk meer ligt op input controls/organisch. Dit zijn echter generalisaties, want hele
gespecialiseerde fabrikanten zijn meestal meer organisch en vice versa.
Artikel: Van Rinsum (2006)
De hoofdstrekking van het artikel betreft het shareholder value network. Dit is een schematisch
overzicht van de manier hoe middels value based management (VBM) zo veel mogelijk
shareholder value gerealiseerd kan worden. Bij VBM wordt er geïnvesteerd in de belangrijke
waardestuwers, waardoor projecten worden aangegaan met een positieve netto contante waarde.
In de onderstaande guur wordt het VBM model weergeven, waarvan bij het tentamen vooral van
belang is welke waardestuwers er bij een casus geïdenti ceerd kunnen worden.
Tot slot geven de auteurs en opsomming aan voor- en nadelen van de traditionele
jaarverslaggevingsprestatiemaatstafen.
Nadelen:
fl fi fi ff fi fi
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper CFOvanEnron. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €5,49. Je zit daarna nergens aan vast.
Is Stuvia te vertrouwen?
4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)
Afgelopen 30 dagen zijn er 60434 samenvattingen verkocht
Opgericht in 2010, al 14 jaar dé plek om samenvattingen te kopen