Samenvatting
Samenvatting boek reframing organizations
Samenvatting van de voorgeschreven stof uit het boek Reframing Organizations van Bolman and Deal
[Meer zien]Voorbeeld 2 van de 20 pagina's
Voorbeeld 2 van de 20 pagina's
In winkelwagengesponsord bericht van onze partner
Voorbeeld van de inhoud
Samenvatting: reframing organizationsPart 1: making sense of organizations
Chapter 1: introduction, the power of reframing
Een van de belangrijkste blinde vlekken van leiders is: een incomplete of gebroken plaatje te zien als resultaat
van het overzien van belangrijke signalen.
Voorbeeld: Homeland Security, Enron en Skilling en Lay waren zo gepassioneerd dat zij hun bedrijf uitbouwden
tot een wereldleidende organisatie. Het probleem was dat ze hun wereld verkeerd hadden begrepen en daarmee
hun organisatie vernield hadden. Dit is een de vele voorbeeld van falend leiderschap. De oorzaak is het leven.
Het kan zelfs de slimsten overkomen. Voor veel leiders ligt het in hun arrogantie: ze vinden zich anders dan
anderen en vooral slimmer. Feinberg en Tarrant noemden dit: “self-destructive-intelligence syndrome”. Slimme
mensen doen stomme dingen. De oorzaak daarvoor is gelgen in hun persoonlijkheid.
Reframing: de kunst om dingen van een andere kant te bekijken, het vraagt om anders naar situaties te kijken.
Er bestaan 4 ‘frames’, oftewel manieren om organisaties te bekijken.
In de helft van de 19e eeuw kende Amerika vele organisaties en geen professionele managers nodig. Het kende
een overvloed aan technologie en sociale veranderingen. Sérieuyx noemde deze tijd ‘the organizational big ban’.
We ervaren echter ook een donkere kant: organisaties kunnen frustreren en mensen uitbuiten. De hoofdvraag:
waarom doen we ons best om organisaties te managen?
De meest voorkomende strategie om een organisatie te verbeteren is het opwaarderen van het management.
Een andere is het inhuren van consultants in het geval dat er problemen spelen. Wanneer managers én
consultants falen, dan introduceert de overheid wetten en regels als oplossing. Echter, de maatregelen kosten
meer dan dat ze opleveren.
Organisaties zijn veranderd: technologie en de opkomst van de wereldeconomie hebben gezorgd voor een snelle
productie en flexibele organisatievormen. Maar ondanks de successen gaat er nog heel veel mis.
Goran Carstedt: “de wereld kan niet veranderen, feiten kunnen niet georganiseerd worden, tenzij je daarvoor
een model hebt” > Frames: een geestelijk model, een set van ideeën of aannemingen die je in je gedachten
bijdraagt om gebieden te bepalen en erover te onderhandelen. Een goede frame maakt het makkelijk om te
begrijpen wat er gebeurd en wat je ertegen kunt doen.
De kernwaarden van frames (Dane en Pratt)
1. Het is onbewust: je doet het zonder erover na te denken
2. Het is heel snel
3. Het is “holistic”: je ziet er een patroon in
4. Het resultaat balanceert tussen emotie en wetenschap
De essentie van de frames ligt in relatie met situatieafhankelijkheid
De kwaliteit van het oordelen hangt af van de informatie die je in handen hebt. Verschillende omstandigheden
vragen om verschillende benaderingen. Het ultieme doel is vloeiende expertise: het soort van weten dat je
automatisch, zonder inspanningen, laat nadenken. Maar er is geen trucje om dit soort kennis te ontwikkelen.
Onze ervaring is onze beste leraar, maar dat geldt alleen wanneer je reflecteert en het omzet in lessen.
Reframing vraagt de kunde om frames te breken. Voorbeeld: Cha Cha Rowan (de inbreker aan wie een glas wijn
werd aangeboden). Creatieve managers kunnen net als in dit voorbeeld ervaring reframen met soms
verpletterende resultaten. Leiders moeten om die reden wegen zien te vinden om van benadering te wisselen.
Ieder gereedschap om dit te bereiken heeft zijn sterkte en limieten. Het goede gereedschap maakt het werk
gemakkelijker, het foute staat in de weg.
4 Frames:
1. Structural frames
2. Human recource
3. Political frame
4. Symbolic frame
Vier metaforen omvatten de essentie van de frames:
1. Structural frames Factories
In sommige gevallen doen zich hierbij problemen op > in dat geval is reorganisatie vereist
2. Human recource Families
, Ziet een organisatie als familie bestaand uit individuen met verschillende benodigdheden, gevoelens etc.
Bij human recource gaat het om het werk gedaan te krijgen terwijl iedereen zich goed voelt over
zijn/haar werk en zichzelf.
3. Political frame Jungle
Problemen oen zich op wanneer de macht geconcentreerd is op de verkeerde plek of juist zo breed
verdeeld is dat niets voor elkaar kan worden gekregen. Oplossing: politieke vaardigheden en
scherpzinnigheid.
4. Symbolic frame Temple, theater or carnivals
Hierbij wordt een organisatie gezien als theater. Problemen ontstaan wanneer de acteurs hun rolniet
spelen of symbolen hun waarde verliezen.
Four frame model: model dat laat zien dat ieder frame zijn eigen waarheidsbeeld heeft
Structural Homan resource Political Symbolic
Metafoor Factory or machine Family Jungle Carnival, temple or
theater
Kern Regels, rollen, Benodigdheden, Macht, conflict, Cultuur, betekenis,
doelen, vaardigheden en competitie, metafoor, ritueel,
voorwaarden, relaties organisatie-politiek ceremonie,
omgeving verhalen, inspiratie
Sociale Empowerment(?) Voorbespreken en Inspiratie
architectuur politiek onbegrip
Basis Het aanbrengen In kader brengen Het ontwikkelen Het creëren van
leiderschapsuitdagin van structuur om van organisatie en van een agenda en vertrouwen,
g opdrachten uit et benodigdheden machtsbasis mooiheid en
voeren, betekenis
technologie en
omgeving
Succesvolle managers nemen winst van het reframen. Reframen tot ze de situatie / wat er mis is leren begrijpen.
Ze moeten meer dan één lens gebruiken. De studie over de ‘multiple perspectives’ (meerdere benaderingen
vanuit 4 frames) heeft gezorgd voor een grote hoeveelheid studies, zoals die van Dunford and Palmer: zij
ontdekten dat reframing voordelen met zich meebracht op zowel korte en langer termijn. Andere studies lieten
zien dat het vermogen tot het reframen in lijn is met de manier van handelen van grote managers en leiders.
‘Multiple perspectives’ vereist het analyseren van meerdere mogelijkheden en het niet slechts kiezen voor 1 ‘de
beste mogelijkheid’. Er zijn altijd meerdere manieren om naar een probleem te kijken!
Twee contrasterende aanpakken van management en leiderschap:
Hoe managers denken (rationeel-technisch) Hoe managers zouden moeten denken (creatieve
en flexibele interpretatie)
Het limiteren van beelden van organisaties Zij hebben een meerzijdig framework nodig dat vraagt
naar specifieke onderwerpen als mensen, macht,
structuur en symbolen
Managers kiezen rationele en structurele oplossingen: Managers hebben een palet aan oplossingen mogelijk,
feiten, logistiek en reconstructie bestaand uit training, viering en reorganisatie
Managers waarderen zekerheid, rationaliteit en Managers hebben het ontwikkelen van creativiteit,
controle, terwijl ze zich hoeden voor dubbelzinnigheid, risico nemen en kinderlijkheid nodig om te kunnen
paradox en meegaan met ‘de flow’ reageren op dilemma’s en paradox
Managers leunen op 1 ‘het beste antwoord’ / 1 ‘beste Leiders hebben passie, verantwoordelijkheid voor
oplossing’ principes en flexibiliteit nodig om op gebeurtenissen te
kunnen reageren
“when the world seems hopelelessly confusing and nothing is working, reframing is a powerful tool for gaining
clarity, regaining balance, generating new options and finding strategies that make difference”
Chapter 2: simpe ideas, complex organizations
Voorbeeld: 9/11 is een voorbeeld van een dramatische herhaling van een al oud verhaal: menselijke fouten
kunnen leiden tot tragedie. Maar eigenlijk is het zien van slechts de menselijke fout als oorzaak te simpel. In
organisaties zijn altijd systematische fouten onderliggend aan menselijke fouten. 9/11 en Katrina zijn dramatische
voorbeelden, maar dit soort fouten overkomen iedere dag.
3 Oorzaken die worden aangewezen voor menselijke fouten:
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper Marietta93. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €7,99. Je zit daarna nergens aan vast.
Is Stuvia te vertrouwen?
4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)
Afgelopen 30 dagen zijn er 67474 samenvattingen verkocht
Opgericht in 2010, al 14 jaar dé plek om samenvattingen te kopen