VOORKENNIS HOORCOLLEGE 2
AANDACHTSPUNTEN IN KAART BRENGEN ORGANISATIE
1) de omgeving van de organisatie (stakeholders en externe ontwikkelingen
2) de organisatie op hoofdlijnen
3) organisatiestructuur
- wat is het organisatieontwerp, hoe ziet het organogram eruit?
- welke coördinatiemechanisme(n) is (zijn) dominant?
- wat zegt de fysieke inrichting van de organisatie over de manier van werken?
VOORKENNIS HOORCOLLEGE 3
ORGANISATIECULTUUR
- Wat zijn de richtinggevende symbolen?
- Welke betekenis kennen mensen toe aan wat er om hen heen gebeurt en hoe kunnen we die
begrijpelijk maken?
- Missie, strategie, doelstellingen
- Middelen: structuur, systemen en processen
- Metingen: systemen voor opsporing en correctie van fouten
HOORCOLLEGE 1.2- VERANDERDIAGNOSE
ORGANISATIEVERANDERING
Organisatieverandering→ processen waarin organisaties van een huidige situatie willen veranderen naar een
toekomstige situatie met als doel om hun effectiviteit te vergroten.
Organisaties moeten steeds meer en sneller en vaker veranderen om bij te kunnen blijven met technologische
veranderingen en veranderingen in de maatschappij in het algemeen.
,VERANDERPROCESSEN
Zijn complex, ruim zeventig procent van de veranderingsprocessen in NL organisaties loopt vroegtijdig vast of
realiseert niet het beoogde resultaat (Boonstra, 2000)→ al wel beetje gedateerd.
WAT GAAT ER MIS IN VERANDERPROCESSEN? (BOONSTRA)
- Te groot, te ambitieus
- Te veel lagen in een complex systeem
- Niet genoeg consensus/draagvlak
- Onvoldoende daadkracht/vertrouwen
- Onvoldoende middelen, mensen, expertise, ervaring
- Angst, eigenbelang, andere doelen
VERANDEREN IS EEN COMPLEX PROCES
We zien niet alles, we begrijpen niet alles, niet alles is rationeel. Er is ook een onderstroom van gevoelens,
emoties. De complexiteit van veranderprocessen vraagt dat we goed nadenken over hoe we een verandering
aanvliegen. One size does not fit all.
Maar ook: innoveren en professionaliseren spreekt juist veel mensen aan.
FASEN VERANDERPROCES (DE CALUWÉ, 2011)
1. Diagnose stellen
2. Kern van verandervraagstuk vaststellen
3. Veranderstrategie verwoorden
4. Aanpak concretiseren in een interventieplan
5. Interventies
DIAGNOSE
,Paradigma→ samenhangend stelsel van theorieën en denkbeelden die met elkaar een kader vormen van
waaruit je de werkelijkheid ziet en beschrijft.
Iedereen denkt vanuit bepaalde overtuigingen, bepaalde paradigma’s sluiten beter aan bij jouw
referentiekader dan andere paradigma’s. als je denkt vanuit een paradigma heeft dat invloed op het type
interventie dat je in gaat zetten. Paradigma bepaalt ook wat je gaat zien en waar je op gaat letten binnen je
diagnose.
Functionalist paradigm→ de wereld als voorspelbaar, geordend en gestructureerd. Tegenstrijdigheden worden
ontkend, opgelost of geëlimineerd.
Radical paradigm→ focus op conflicten, belangen, macht, overleving en aanpassing
Humanist paradigm→ mensen zijn van nature gemotiveerd om hun werk/leefomstandigheden radicaal te
verbeteren. Emancipatie.
Interpretatief paradigma→ focus ligt op betekenisgeving, de werkelijkheid als sociale constructie,
meervoudige perspectieven.
Belangrijk dat je meervoudig kunt kijken. Wees je bewust van je eigen bril en probeer verschillende brillen op
te zetten.
KERN VAN JE VRAAGSTUK
Ordenen, relaties leggen om uiteindelijk te komen tot de essentie van het vraagstuk. Hier kan je op twee
manieren naar kijken:
1. Wat is de angel van het probleem?
2. Wat is de key voor vernieuwing, waar ligt de energie om te verbeteren/vernieuwen?
Wat is de aard van de verandering waar je mee te maken hebt?
AARD VD VERANDERING TYPEREN: INCREMENTELE OF RADICALE VERANDERING (WEICK &
QUINN, 1999)
, Incrementele verandering→ het maken of realiseren van organisationele veranderingen binnen een bestaand
kader.
Radicale verandering→ het maken of realiseren van organisationele wijzigingen welke leiden tot het
ontmantelen/vervangen van een bestaand kader.
Of een verandering incrementeel dan wel radicaal is, hangt ook af van het perspectief van de betrokkenen.
AARD VD VERANDERING TYPEREN: FIRST, SECOND, THIRD ORDER CHANGE (BOONSTRA, 2011)
First order change→ het realiseren van veranderingen binnen een bepaald kader, probleem en oplossing zijn
eenduidig en aanpassingen zijn technisch van aard. (planned change)
Second order change→ het realiseren van verbeteringen waarbij het ene kader voor het andere kader wordt
verruild, de contouren van het probleem alsmede de oplossing zijn duidelijk (transitie). Kern van het vraagstuk
is helder, je weet waar je bij uit moet komen.(organisational development)
Third order change→ het omgaan met situaties waarbij zowel (de aard van) het probleem als de te gebruiken
oplossing ambigu/onbekend zijn, bestaande kennis en/of competenties voldoen niet meer (vernieuwen).
(continuous change)
HOORCOLLEGE 1.3-
VERANDERBENADERINGEN
Veranderstrategie gaat om je aanpak, principes die je hanteert. De veranderbenadering is de eerste laag van de
strategie waarin je de veranderfilosofie expliciteert.
VERANDERBENADERINGEN (WEICK & QUINN)
Twee benaderingen:
1. episodic change
2. continuous change
bij het classificeren van beide veranderbenaderingen maken zij gebruik van het klassieke procesmodel van
Lewin
- unfreeze→ losweken van de bestaande situatie
- change→ aanbrengen van de gewenste verandering
- refreeze→ bestendigen van de nieuwe situatie
Verschillen tussen beide benaderingen geduid op basis van:
1. metafoor van de organisatie
2. analytisch framework
3. ideale organisatie
4. interventie theorie
5. rol change agent
