Management en Communicatie – Samenvatting tentamen
Hoofdstuk 1 – Strategic organizational communication
Central themes
Organisatorische communicatie is op twee manieren strategisch:
o Organisaties komen op uit strategische keuzes over hoe ze worden
ontworpen en uitgevoerd
o Werknemers moeten strategische keuzes maken over de situaties die ze op
werk tegenkomen
Maatschappijen en organisaties kennen een paradox: ze moeten de activiteiten van
hun leden controleren en coördineren, maar dit beperkt de behoeften van de leden
aan autonomie, creativiteit en sociabiliteit
Organisaties worden ontworpen aan de hand van bewuste keuzes onder een aantal
organisatiestrategieën. Werknemers maken hun eigen keuzes over hoe ze
communiceren binnen de richtlijnen en beperkingen die hierdoor gecreëerd worden.
Hierdoor reproduceren ze de strategieën, richtlijnen en beperkingen
Aan de hand van communicatie verkrijgen werknemers informatie, begrijpen ze de situaties
die ze tegenkomen en beslissen ze hoe ze moeten handelen. Door te communiceren
vertalen werknemers hun keuzes naar acties. Organisaties moeten op zijn minst een
adequaat niveau van communicatie-effectiviteit behouden om te overleven en bloeien.
Organizational communication as strategic discourse
Communicatie wordt over het algemeen gedefinieerd als een proces waarmee mensen,
door samen te handelen, betekenissen creëren, behouden en beheren via het gebruik van
verbale en non-verbale signalen en symbolen binnen een bepaalde context. Tijdens
communiceren wordt een complexe set berichten door mensen gecreëerd en uitgewisseld,
en worden hierdoor betekenissen voor elk bericht in de interactie gecreëerd. Sommige van
deze betekenissen zijn consistent met de intentie van de communicator; anderen zijn dit
niet. Mensen creëren samen betekenissystemen, die hun impressies van elkaar, hun relatie
en hun selectie van communicatiestrategieën in toekomstige interacties beïnvloeden. Het
begrip van de beste manier om te communiceren met anderen wordt in de loop van tijd
ontwikkeld via succesvolle (en onsuccesvolle) interacties.
De definitie van organisatorische communicatie van Conrad en Poole verschilt van de
algemene definitie van communicatie met name in termen van de complexiteit.
Organisatorische relaties lijken zowel op interpersoonlijke relaties als dat ze daarvan
verschillen. Veel organisatorische relaties worden (in eerste instantie) aan ons opgelegd,
terwijl natuurlijke relaties vrijwillig zijn. Relaties op werk hebben zowel een interpersoonlijke
als een organisatorische dimensie. Er moet constant onderhandeld worden over een
geschikte mix van deze twee dimensies. Soms worden er blended relaties op werk
gecreëerd; collega’s kunnen goede vrienden of partners worden.
Net als dat we relaties aan de hand van conversaties creëren, creëren we ook
organisaties. Dertig jaar geleden dachten wetenschappers over organisaties als ‘dingen’ of
‘containers’ waarbinnen mensen informatiestukken naar elkaar stuurden via stabiele
‘kanalen’ of ‘leidingen’ om gedeelde doelen te bereiken. Hoewel er een kern van waarheid in
dit perspectief zit, heeft het container-/leidingperspectief drie tekortkomingen:
1
, 1. Het simplificeert communicatie te erg door het te reduceren tot simpele informatie-
uitwisseling
2. Het schildert organisaties als veel stabieler dan dat ze daadwerkelijk zijn
3. Het schildert werknemers als relatief inactieve automatons die routinematig op de
berichten die ze ontvangen reageren
Tegen het eind van de jaren ’70 begonnen organisatorische theoretici organisaties te
beschouwen als dynamische en constant veranderende groepen mensen die actief de
gebeurtenissen die om hen heen gebeuren te begrijpen, terwijl ze zowel hun individuele
doelen als gedeelde doelen met collega’s nastreven. Ze begonnen communicatie ook als
meer te beschouwen dan informatieoverdracht; als complexe, multidimensionale processen
waarmee organiseren plaatsvindt.
Tijdens het eind van de jaren ’90 ging een invloedrijke groep wetenschappers nog
verder door te beargumenteren dat organiseren en converseren hetzelfde waren. Via
communiceren creëren we gedeelde perspectieven op organisatorisch leven. Een groep
mensen wordt geen werkgroep of een team zonder dat leden over henzelf praten in die
termen. Zodra ze dat doen, beginnen ze over zichzelf te denken als een groep, afdeling of
organisatie. Zodra dit gebeurt krijgt het collectief een soort eigen leven.
Communicatietheoretici gebruiken de term reification om dit proces te beschrijven
waarmee mensen beginnen te denken over iets dat zij hebben gecreëerd als het hebben van
een eigen identiteit, bestaan en macht.
The fundamental paradox
Het concept van strategie treedt ons perspectief op organisatorische communicatie op twee
niveaus binnen. Eén niveau is dat van de organisatie. De meeste mensen hebben geleerd om
over organisaties te denken als plekken waar een groot aantal leden efficiënt met elkaar
coöpereren om gedeelde doelen te bereiken. Volgens dit perspectief vinden er nauwelijks
conflicten plaats. Conrad en Poole suggereren echter dat dit perspectief onrealistisch is en
dat dit beschadigend kan zijn voor de organisatie en hun leden. Het is realistischer en
productiever om organisaties te beschouwen als plekken waar onvermijdelijk meerdere
spanningen bestaan. Elke organisatie krijgt op zijn minst met één fundamentele spanning te
maken: de spanning tussen de behoeften van de individuele leden en de behoeften van hun
organisaties. Mensen hebben behoefte aan autonomie, creativiteit en sociabiliteit. Ze
hebben ook een adequaat niveau van structuur, stabiliteit en voorspelbaarheid in hun
levens nodig.
Organisaties hebben ook behoeften waaraan voldaan moet worden. De belangrijkste
hiervan zijn controle en coördinatie. Organisaties bestaan omdat de taken die mensen uit
moeten voeren voldoende complex zijn dat leden met elkaar moeten coöpereren om hun
doelen te bereiken. Organisaties vereisen dat leden een stuk van hun onafhankelijkheid
opgeven en dit vervangen door onderlinge afhankelijkheid. De moderne mens heeft
onafhankelijkheid verruild voor specialisatie, waardoor we veel efficiënter zijn geworden.
Maar onze efficiëntie hangt bijna volledig af van het coördineren van onze activiteiten met
die van anderen. Organisaties moeten ook de interpersoonlijke relaties van hun leden
controleren, in termen van met wie zij relaties vormen en hoe ze binnen hun werkrelaties
communiceren. Organisaties variëren in hoe streng ze de acties en relaties van hun leden
controleren, maar iedere organisatie moet op zijn minst een minimaal niveau van controle
uitoefenen om te overleven.
2
, Deze twee sets aan behoeften – die van de maatschappij of organisatie en die van de
individuele leden – creëren een fundamentele paradox. Als een maatschappij of organisatie
succesvol zijn leden controleert, worden de individuele behoeften aan autonomie,
creativiteit en sociabiliteit beperkt. Maar als een maatschappij of organisatie hier niet in
slaagt, verliest het zijn vermogen om de activiteiten van leden te coördineren.
Maatschappijen en organisaties moeten dus manieren vinden om de individuele behoeften
van leden te ontmoeten terwijl zij overtuigd worden om op manieren te gedragen die de
behoeften van de maatschappij of organisatie ontmoeten. Dit doen ze door verschillende
organisatiestrategieën aan te nemen. Als de leden hun eigen behoeften willen ontmoeten,
moeten ze manieren vinden om strategisch te communiceren binnen de situaties die ze
tegenkomen in hun organisaties.
Thinking strategically about organizing and communicating
Om effectief te communiceren moeten werknemers de situaties die ze in hun organisaties
tegenkomen analyseren, bepalen welke communicatiestrategieën voor hen beschikbaar zijn
in die situaties, de beste strategieën selecteren en hen effectief uitvoeren. Het selecteren
van gepaste communicatieve strategieën is een uitdagend proces. Alle organisaties bevatten
regels die leden vertellen hoe ze zouden moeten handelen en communiceren. Na het
binnentreden van een maatschappij of organisatie, beginnen mensen deze regels te leren
door te communiceren. Organisaties hebben geschiedenissen, waarvan een deel bestaat uit
een set regels en resources die gelegitimeerd zijn als de natuurlijke en normale manieren
om dingen te doen. Elke conversatie in een organisatie roept regels van ‘right’ op twee
manieren op: wie heeft het recht om te domineren en welke soorten statements worden
behandeld als correct. Hierbij wordt de betekenis en belangrijkheid afgeleid van de
interacties tussen de partijen, in plaats van een individuele opmerking. Organisatorische
situaties, en de communicatie die daarbinnen geproduceerd wordt, zijn ingebed in tijd en
doordrongen met macht. Organisaties en de communicaties daarbinnen zijn daarnaast ook
ingebed in ruimte. Dit omvat de fysieke ruimte, de economische rol en de politieke
positionering.
Creating socio-economic spaces
Conrad en Poole hebben ervoor gekozen om het concept van strategische aanpassing aan
ruimte te introduceren op het niveau van de Verenigde Staten. In de VS zijn de meeste
invloedrijke organisaties particulier eigendom, enkel losjes gereguleerd door de regering,
toegestaan (en worden ze zelfs aangemoedigd) om heel groot te worden en ook toegestaan
en aangemoedigd om politiek actief te zijn. Ze zijn ook heel ondemocratisch, zowel in
termen van hoe beslissingen worden gemaakt en macht is gedistribueerd, als in termen van
hoe het rijkdom dat wordt gecreëerd door de organisatie wordt gedistribueerd onder de
leden en buitenstaande stakeholdergroepen. Dit is in de loop van tijd ontstaan als het
resultaat van een aantal strategische keuzes door honderden politieke en economische
actoren. Een aantal van deze keuzes waren bewust bedoeld om zo’n soort maatschappij te
creëren. De meesten waren bedoeld voor kleinere doelen; om een specifiek probleem op te
lossen of een bepaalde uitdaging te beheren. Maar ze hadden grote onbedoelde
consequenties. Andere keuzes waren vrijwel onbewust gemaakt. Maar ze werden op zowel
geanticipeerde als onverwachte manieren gecombineerd gedurende een lange periode om
een unieke soort economie en maatschappij te creëren; één die een complexe set richtlijnen
en beperkingen betreft die zelfs de simpelste interactie in de kleinste organisatie doordringt.
3
, Making organizations look alike
De sleutelconcepten die in de vorige paragraaf werden geïntroduceerd – instituties,
institutionalisering en legitimering – vormen de ruggengraat van een waardevol
interdisciplinair perspectief dat institutionele theorie wordt genoemd. De kernaanname
hiervan is dat onderscheiden systemen sociale groeperingen in de loop van tijd ontwikkelen.
Dit proces is in essentie hetzelfde, ongeacht de grootte van de groep. Groepen ontwikkelen
parameters die hun acties en perspectieven die hen toestaan om hun hun acties en de acties
van de mensen om hen heen te begrijpen begeleiden en beperken. Deze parameters en
perspectieven zijn aantrekkelijk omdat ze het leven stabiel en voorspelbaar laten lijken. Als
resultaat hiervan zijn ze lastig te veranderen. Maar dit betekent niet dat er nooit verandering
plaatsvindt. Systemen en instituties zitten vol met spanningen en tegenstrijdigheden. Maar
de menselijke behoefte aan stabiliteit en voorspelbaarheid, gecombineerd met gewoontes,
geschiedenissen en tradities, zorgen ervoor dat fundamentele verandering moeilijk en
langzaam is.
Zelfs in relatief homogene maatschappijen voorzien de parameters en perspectieven
nog steeds in ruimte voor mensen om onderscheiden organisatorische vormen te creëren.
Institutionele theoretici merkten al vroeg op dat de leden van organisaties in verschillende
sectoren van een economie gelijke keuzes lijken te maken. Ze clusteren samen in ‘velden’
waarin de organisaties gelijke structuren, operaties en praktijken hebben. Deze velden
worden meestal gedefinieerd door wat hun organisatieleden doen. Soms resulteren de
gelijkenissen uit andere factoren. Maar institutionele theoretici realiseerden ook vanaf het
begin al dat institutionele keuzes vaker gebaseerd zijn op mythes en rituelen dan op
rationele analyse. Ze worden meer door symbolische actie in stand gehouden dan door
technische efficiëntie.
Institutionele theorie verklaart zowel de gelijkenissen als het gebrek of de
langzaamheid van verandering. Er zijn drie typen institutionele invloeden geïdentificeerd:
1. Dwingende invloed vindt plaats wanneer organisaties door andere instituties
worden gedwongen om bepaalde structuren of praktijken aan te nemen
2. Normatieve invloed vindt plaats wanneer organisaties door gelijksoortige
organisaties via normatieve druk worden beïnvloed om een structuur of praktijk aan
te nemen
3. Nabootsende invloed vindt plaats wanneer organisaties voorbeeldige
gelijksoortige organisaties imiteren
Organisaties kunnen op verschillende manieren op deze invloeden reageren:
1. De invloeden accepteren, wat zowel vrijwillig als met tegenzin kan gaan
2. Tot een compromis komen door te onderhandelen met de bron van druk
3. De invloeden te vermijden door henzelf te onderscheiden van andere organisaties in
het veld, of door hun doelen, activiteiten of missie compleet te veranderen
De lastigste situaties vinden plaats wanneer organisaties te maken hebben met inconsistente
druk van meerdere instituties. De keuzes van hoe er gereageerd wordt is vaak niet
gebaseerd op rationele oordelen van wat de efficiëntie of effectiviteit verbetert, maar op
basis van een aantal non-rationele overwegingen. Welke strategische keuze de leden van de
organisatie dan ook maken, het is belangrijk om te onthouden dat:
Dit keuzes waren, niet de onvermijdelijke resultaten van conformiteitsdruk
Elke andere keuze dan inwilliging het lastiger maakt voor de organisatieleden om de
acties te legitimeren
4
