Voor het vak management en organisatie zijn een aantal modellen uitgereikt welke worden getentamineerd. Slechts 5 modellen worden gevraagd op het examen maar er wordt gevraagd om er +/- 25 te kennen. Deze samenvatting behandeld alle modellen die in de lessen zijn behandeld. Er wordt verwezen naar d...
Aantekeningen management en organisatie
Vijf stappen methodiek die tijdens het examen getoetst wordt:
1. Probleemverkenning
Inventariseer wat er speelt, geef aan wat de problemen en omstandigheden zijn. Geef nog geen
vakinhoudelijke termen aan. Kort formuleren. Onderstaande vormen los van elkaar opsommen.
Problemen: Knelpunten waarmee het management van het bedrijf mee wordt geconfronteerd.
1. Oplosbaar door het management;
2. Interne problemen;
3. Aanduiding vaak in termen zoals: te veel/weinig, onvoldoende of beperkt.
Omstandigheden: Situaties die niet of nauwelijks door het management zijn te beïnvloeden.
1. Dit vormt de context (veroorzaken, vergroten/kleinen verminderen de problemen)
2. Is meestal extern maar kan ook intern.
2. Probleemanalyse
Analyseer de organisatie vanuit meerdere invalshoeken, ofwel: modellen. Geef hierbij nog geen
oplossing.
Werk per model het onderstaande uit:
1. Motivatie - Geef aan waarom het model relevant is.
2. Theorie - Geef een beknopte beschrijving van het model.
3. Toepassing - Pas de model toe op de problematiek van de organisatie.
4. Conclusie - Benoem bevindingen op basis van de toepassing.
3. Probleemstelling
Formuleer een probleemstelling die voldoet aan de onderstaande eisen:
1. Sluit de probleemstelling aan op de gesignaleerde managementproblemen (consistentie);
2. De probleemstelling is geformuleerd als een open vraag;
3. Is eenduidig (uit te leggen op maar één manier);
4. Is compleet (alle managementproblemen zijn afgedekt).
4. Aanbevelingen
Geef vier aanbevelingen, licht deze kort toe, die voortvloeien uit de probleemstelling. Koppel de
aanbevelingen aan een model.
5. Overige aanbevelingen
Geef twee overige aanbevelingen die niet direct voortvloeien uit de probleemstelling. Koppel deze
aanbevelingen wel aan de behandelde bedrijfsmodellen.
,Algemene informatie
Een organisatie is een samenwerkingsverband die doelgericht en als blijvend bedoeld is (school. Een
bedrijf is een organisatie die producten/diensten voortbrengt (Vervoersbedrijf). Een onderneming is
een bedrijf met winstoogmerk (Coca-Cola). Non-profit organisaties zijn ziekenhuizen.
4.2.1. De STEP-Analyse
De kansen en bedreigingen in de indirecte omgeving van een bedrijf worden bepaald door de STEP-
variabelen, kijk per situatie welke variabel van toepassing is op het bedrijf:
Sociaal-cultuur: Demografie, inkomensverdeling, opleidingsniveau, houding vrije tijd/werk.
Technologisch: Nieuwe technologie, veroudering technologie en versnelling innovatie.
Economisch: Conjuctuur, levensfase bedrijfstak, besteedbaar inkomen van klanten.
Politiek: Milieuwetten, arbeidsrecht, regulering van buitenlandse handel.
Analyse van de STEP-variabelen in de indirecte omgeving.
4.3.1. Vijfkrachtenmodel van Porter
Directe omgeving van een bedrijf. Verschillende marktvormen:
Monopolie: één aanbieder, veel vragers. Bijvoorbeeld gemeente die rijbewijs verkoopt.
Oligopolie: enkele aanbieders en veel vragers. Bijvoorbeeld bierbrouwers.
Polypolie: veel vragers en aanbieders. Bijvoorbeeld bakkers.
De vijf krachten omtrent de concurrentie binnen een bedrijfstak volgens Micheal Porter:
Dreiging van de nieuwe toetreders:
Dreiging wordt bepaald door hindernissen (toetreding barrières). Voorbeelden hiervan zijn:
Schaalvoordelen – Grote bedrijven, zoals coca-cola, hebben een voorsprong. Naar mate de omvang
van de productie stijgt, nemen de kosten af. Nieuwe toetreders concurreren niet snel voor dit soort
grote bedrijven.
Vereiste kapitaalhoeveelheid voor toetreding – zodra weinig kapitaal nodig is, neemt concurrentie
toe.
Toegang tot distributiekanalen – als distributiekanalen in handen zijn van bestaande producenten, is
het moeilijker om toe te treden dan wanneer de distributiekanalen zelfstandig zijn.
Verwachte tegenactie van de bestaande bedrijven – Het voeren van een “prijsoorlog” wat de kans tot
toetreding kan verkleinen.
Mate waarin de overheid de vrije marktwerking toestaat – Bij een liberale overheid zal concurrentie
eerder voorkomen dan bij neoliberalisme.
Differentiatie – De mate waarin de nieuwe toetreder zich kan onderscheiden.
Onderhandelingsmacht van leveranciers:
Macht wordt groter als:
De leverancier meer dan genoeg klanten heeft, gaat dan geen aandacht besteden aan de
behoeften van een individu;
De kosten om van leverancier te veranderen is hoog;
De leverancier biedt een succesvol merk aan;
, De leverancier heeft in de gedachten om de activiteiten zelf te gaan ontplooien (voorwaartse
integratie);
Er een oligopolie of monopolie aan leverancierszijde ontstaan.
Onderhandelingsmacht van kopers:
De macht wordt groter als:
Er weinig klanten zijn;
Er alternatieve aanknooppunten en kanalen zijn waarop het bedrijf gemakkelijk kan
overschakelen;
De afnemer achterwaartse integratie overweegt (zelf e activiteiten uitvoeren);
De koper veel belang heeft bij een besparing (inkopen grote voorraden tegen lage prijs);
Ze het product ook zelf kunnen produceren;
Zij goed op de hoogte zijn van de markt en de prijzen bij de concurrent.
Dreiging van substituten:
De dreiging die ontstaat door substituten (vervangers) voor de producten of diensten. Mate van
dreiging hangt af van het gemak waarmee een klant er naar kan overschakelen en de voordelen.
Onderlinge rivaliteit tussen concurrenten:
De balans tussen concurrenten is van invloed op onderlinge rivaliteit. Hoge vaste kosten leidt tot
rivaliteit, bedrijven verkopen tegen een lagere prijs, gevolg negatieve prijsspiraal. Uittreding
barrières zijn hindernissen die een bedrijf moet overwinnen als het een bepaalde markt of
bedrijfstak wilt verlaten.
Model van Micheal Porter waarmee hij de vijf krachten identificeert die de concurrentie en een
bedrijfstak bepalen
4.3.3. GE-model
General Electric model zet de attractiviteit van een bedrijf uit tegen de concurrentiepositie die een
bedrijf bezit, aantrekkingskracht van concurrentie.
Attractiviteit totale markt bepalen a.d.h.v. (wordt ingedeeld in hoog, middelmatig en laag)
De grootte van de markt De jaarlijkse groei van de markt
De gemiddelde winstmarge De intensiteit van de concurrentie
De concurrentiegraad (wordt bepaald door De benodigde technologie en kapitaal om op de
aantal actieve bedrijven op de markt) markt te kunnen opereren
De kans op het ineenstorten of verkleinen van De invloed van politiek, maatschappij en recht
de markt op de markt
Toetredings- en uittreding barrières De grilligheid van de vraag
De individuele concurrentiepositie op de markt wordt bepaald a.d.h.v. (wordt ingedeeld in sterk,
middelmatig en zwak)
Het marktaandeel van een De groei van het marktaandeel De reputatie van het merk van
bedrijf het bedrijf
Het distributienetwerk dat het De kwaliteit van het Kwaliteit en betrouwbaarheid
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper Kevinvdh. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €5,49. Je zit daarna nergens aan vast.
