Invoering procesmanagement
bij de gemeente XX
Opgesteld door: AUTEUR
VERTROUWELIJK Studentnummer: 000000
Docent: Burcu Öztürk
Moduleopdracht Organisatie en verandering
Hbo-bachelor executive officemanagement
Hogeschool Schoevers
19 oktober 2022
,Voorwoord
Dit rapport met een veranderaanpak voor de invoering van procesmanagement bij de gemeente XX is
geschreven als examenopdracht voor de module Organisatie en verandering. Dit is de tweede
module die ik volg in fase 3 van de hbo-bachelor executive officemanagement. Ik volg deze opleiding
via e-learning aan de Hogeschool Schoevers.
Graag maak ik van dit voorwoord gebruik om mij kort aan u voor te stellen. Mijn naam is
NAAM, ik ben 47 jaar en ik woon sinds kort in PLAATS. Twee jaar terug besloot ik om de lockdown te
gebruiken om weer te gaan studeren. Ik werkte al jaren als support professional en ik vond het tijd
voor een nieuwe stap in mijn carrière. Ik ben dan ook erg blij dat ik bij de gemeente XX de kans heb
gekregen die stap te zetten: op 1 mei jl. ben ik daar gestart als medewerker processen met als
opdracht de begeleiding van de herinvoering van procesmanagement.
Een gemeente is bij uitstek een interessante organisatie om een veranderaanpak voor te schrijven,
omdat een gemeente te maken heeft met continu wijzigende omstandigheden. Daarnaast ziet de
gemeente XX het belang in van het continu verbeteren van de dienstverlening naar burgers en
bedrijven. Vandaar dat ik ervoor gekozen heb deze moduleopdracht te schrijven voor de directie en
het management van de gemeente XX.
Bij dezen wil ik graag mijn docente Burcu Öztürk bedanken voor haar fijne begeleiding tijdens deze
module. Ook wil ik het cluster Organisatie binnen het team Personeel, Organisatie en Communicatie
van de gemeente XX bedanken voor het beantwoorden van al mijn vragen. Tot slot bedank ik ook
graag mijn teammanager NAAM voor de fijne samenwerking en de mogelijkheden die hij me bood om
deze module tot een goed einde te brengen.
Ik ben benieuwd naar uw feedback op mijn moduleopdracht en hoop dat u dit veranderplan met net
zoveel plezier leest als dat ik het heb geschreven.
1
,Samenvatting
De Wet open overheid is op 1 mei 2022 ingevoerd. Deze wet legt expliciet het recht van burgers vast
op toegang tot publieke informatie en het hergebruik ervan. Op 1 januari 2023 wordt naar alle
waarschijnlijkheid de Omgevingswet van kracht. Toetsing aan zesentwintig wetten, wordt dan
vervangen door één wet (NOS, 2022). Hierdoor zullen er belangrijke proceswijzigingen plaats moeten
vinden binnen de gemeente XX. Daarnaast bereidt de gemeente zich voor op de invoering van de
Wet digitale overheid. Gemeenten zijn straks verplicht om hun dienstverlening in te schalen op
betrouwbaarheidsniveau. Hiervoor is het van belang dat de digitale processen en actuele
proceseigenaren correct in kaart gebracht worden, en processen ingedeeld worden op het juiste
betrouwbaarheidsniveau (Van Beek, Bückmann, Flamm & Uulders, 2021).
Dit rapport heeft als doel een veranderaanpak te beschrijven voor het invoeren van
procesmanagement binnen de gemeente XX, en procesmanagement onderdeel uit te laten maken
van de Planning en Control cyclus. Als eerste is de organisatiecontext in kaart gebracht. Qua
diagnosemodel is er gekozen voor het Managing Complex Change Model van Knoster (Boom, z.j.).
Hieruit bleek dat binnen de gemeente XX het element ‘structuur’ ontbreekt. Om te voorkomen dat er
chaos ontstaat, is het volgens Excap (2021) van belang om een procesplan te schrijven waarin staat
wat de doelstelling is, wat er gedaan moet worden en door wie. Medewerkers moeten weten waar zij
verantwoordelijk voor zijn en welke werkzaamheden zij moeten uitvoeren. Uit de INK-Quick Scan
kwam naar voren dat de gemeente XX zich kan verbeteren op het punt van het meten van prestaties,
efficiency en waardering. Door dit onvoldoende te meten, laat de gemeente de kans lopen om de
uitkomsten van die metingen te gebruiken om de efficiency en dienstverlening te verbeteren en te
controleren of doelstellingen gerealiseerd worden.
Om te onderzoeken in welke richting de gemeente zich zou kunnen verbeteren en vernieuwen, is er
weer gebruik gemaakt van het INK-model. De meest belangrijke verbeterpunten voor de
organisatieontwikkeling zijn het invoeren van procesmanagement en aan de werkprocessen kritieke
prestatie indicatoren te hangen. In de gewenste situatie (SOLL) zijn alle bedrijfsprocessen
beschreven en worden de processen die het teamniveau ontstijgen, (h)erkend. Voor deze processen
zijn er regelmatige afstemmingsmomenten waarin prestaties, problemen, inefficiëntie en onnodige
controlemomenten worden besproken. Gezamenlijk worden acties geformuleerd ter
procesoptimalisatie. Door deze teamoverstijgende procesaanpak, wordt inzichtelijk wie waarvoor
verantwoordelijk is.
Om de veranderbereidheid binnen de gemeente XX in kaart te brengen, is gebruik gemaakt van het
DINAMO-diagnosemodel. De slechte ervaringen met eerdere veranderingen zullen negatief
doorwerken in de veranderbereidheid. Het gebrek aan tijd om de verandering door te voeren, hoeft
niet negatief uit te pakken als de veranderbereidheid hoog is. De emotie die de verandering teweeg
brengt (angst, onzekerheid) heeft daarentegen een grote invloed op de veranderbereidheid. Als we
medewerkers van de gemeente indelen volgens de vijf manieren van denken over veranderen door
De Caluwé en Vermaak (in Cozijnsen, 2021) zien we drie type denkers. De jonge werknemers zijn
vooral groendrukdenkers. Van de werknemers tussen de veertig en vijfenvijftig is het merendeel
blauwdrukdenker. De werknemers boven de vijfenvijftig zijn te typeren als geeldrukdenkers. Om de
verandering te laten slagen, is het van belang dat deze groep inspraak krijgt in het veranderproces.
Wanneer we de soort verandering en het soort organisatie invoeren in het veranderkwadrant van
Berenschot, blijkt transformatiestrategie het meest geschikt om het SMART-geformuleerde
veranderdoel te bereiken. Bij deze veranderaanpak ligt de nadruk op beïnvloeding van het
verandervermogen, het motiveren van werknemers en het stimuleren van de samenwerking (House
of Control, z.j.). Ook de theorie van De Caluwé en Vermaak toont dat de juiste veranderstrategie een
combinatie is van communiceren, motiveren, leren en regelmatige bijeenkomsten waar meningen
geuit kunnen worden (Rorink, Öztürk & Kleijn, 2020).
Er is tot slot een plan van aanpak opgesteld voor de invoering van procesmanagement. In een
schema, opgesteld aan de hand van het 8-stappen model van Kotter, zijn het plan van aanpak en de
bijbehorende interventies weergegeven. Er zal regelmatig worden gesproken over de resultaten van
het DINAMO-model om draagvlak te creëren en de verandermotivatie hoog te houden. Om te zorgen
dat de verandering beklijft, zal het naleven van het veranderplan de verantwoordelijkheid zijn van de
hele organisatie.
2
,Inhoudsopgave
Voorwoord ............................................................................................................................................... 1
Samenvatting .......................................................................................................................................... 2
1 Inleiding ................................................................................................................................................ 5
1.1 Organisatiebeschrijving ................................................................................................................. 5
1.2 Belang ........................................................................................................................................... 5
1.3 Leeswijzer ..................................................................................................................................... 5
2 Inleiding rapport invoering procesmanagement bij de gemeente XX .................................................. 5
2.1 Organisatiebeschrijving ................................................................................................................. 5
2.1.1 Organisatiecultuur en -structuur ............................................................................................. 5
2.1.2 Visie ........................................................................................................................................ 5
2.1.3 Missie ...................................................................................................................................... 6
2.1.4 Strategie .................................................................................................................................. 6
2.2 Aanleiding tot verandering ............................................................................................................ 6
2.3 Scope ............................................................................................................................................ 6
3 Organisatiediagnose ............................................................................................................................ 6
3.1. Organisatiecontext ....................................................................................................................... 6
3.2 Huidige situatie met bestaande of te verwachten knelpunten en ontwikkelingen......................... 7
3.3 Resultaat diagnose ....................................................................................................................... 7
4 Gewenste situatie ................................................................................................................................. 8
4.1 Herontwerp van de organisatie ..................................................................................................... 8
4.2 INK-model ..................................................................................................................................... 8
5 Analyse verandercontext...................................................................................................................... 8
5.1 Veranderhistorie ............................................................................................................................ 8
5.2 Mate en aard van de te verwachten weerstand ............................................................................ 8
5.3 Veranderbereidheid en verandercapaciteit ................................................................................... 9
5.4 Veranderdiepte (intensiteit verandering) ....................................................................................... 9
5.5 Verandercultuur (veranderattituden/veranderkleuren) .................................................................. 9
5.6 Aanwezige energie...................................................................................................................... 10
6 Veranderdoel en veranderstrategie ................................................................................................... 10
6.1 SMART-veranderdoel ................................................................................................................. 10
6.2 Veranderstrategieën .................................................................................................................... 10
7 Veranderaanpak ................................................................................................................................. 10
7.1 Implementatie verandering ......................................................................................................... 10
7.2 Schema fases en interventies ..................................................................................................... 11
7.3 Keuze leiderschapsstijl(en) ......................................................................................................... 12
7.4 Communicatie ............................................................................................................................. 12
7.5 Borging ........................................................................................................................................ 12
Literatuurlijst .......................................................................................................................................... 13
Bijlagen.................................................................................................................................................. 14
I Organogram Gemeente XX ................................................................................................................ 14
3
,II Diagnosemodel van Knoster en het INK-model ................................................................................. 15
III Resultaat ingevulde Quick-Scan ....................................................................................................... 16
IV DINAMO-PROFIEL ........................................................................................................................... 18
V OCAI-meting met een huidig en gewenst cultuurprofiel .................................................................... 19
VI Interventieaanpak gerangschikt naar kleur | Gemeente XX ............................................................. 20
4
, 1 Inleiding
1.1 Organisatiebeschrijving
De gemeente XX bestaat uit de dorpen XX, B, C en D en telt ruim 28.000 inwoners. Bij de gemeente
XX werken zo’n 250 medewerkers in binnen- en buitendienst. De gemeente heeft daarnaast een
netwerksamenwerking met de gemeentes E en F. De sfeer binnen de gemeente is familiair en
informeel en de lijnen zijn kort. De gemeente zet vanuit de organisatie de medewerkers centraal en
vindt persoonlijke ontwikkeling belangrijk. De organisatie is betrokken en flexibel en onlangs beloond
met het ‘Beste Werkgevers’ keurmerk.
1.2 Belang
Door de invoering en komst van nieuwe wetten zoals de Omgevingswet, de Wet open overheid (Woo)
en de Algemene verordening gegevensbescherming (Avg), heeft het management binnen de
gemeente XX aangegeven behoefte te hebben aan actuele beschreven processen waarin taken,
bevoegdheden en verantwoordelijkheden worden aangegeven, zodat het voor iedereen in de
organisatie duidelijk is welke stappen er binnen een proces moeten worden genomen en waar
verantwoordelijkheden zijn neergelegd. Doordat de gemeente XX steeds meer te maken heeft met
personele mutaties, zijn deze procesbeschrijvingen daarnaast ook cruciaal voor nieuwe
medewerkers.
Dit rapport heeft als doel een veranderaanpak te beschrijven voor het invoeren van
procesmanagement binnen de gemeente XX, en procesmanagement onderdeel uit te laten maken
van de Planning en Control (P&C) cyclus. In dit veranderproces worden de huidige situatie en de
gewenste situatie beschreven. Daarnaast zal de nadruk komen te liggen op de implementatie,
weergegeven in fasen en interventies.
1.3 Leeswijzer
Het rapport start bij hoofdstuk 2 en is verder als volgt opgezet: in hoofdstuk 2 leest u over de
organisatie en de aanleiding voor de verandering. Vervolgens worden in hoofdstuk 3 de huidige
situatie, organisatiediagnose en de te verwachten knelpunten behandeld. Hoofdstuk 4 gaat in op de
gewenste situatie. Het herontwerp van de organisatie is in kaart gebracht op basis van het INK-
model. In hoofdstuk 5 is een analyse verandercontext gemaakt en worden onder meer de mate van
weerstand, veranderbereidheid en verandercultuur beschreven. In hoofdstuk 6 wordt het
veranderdoel SMART geformuleerd en gekeken naar passende veranderstrategieën. Tot slot komt in
hoofdstuk 7 de veranderaanpak aan bod. De aanpak met bijpassende interventies wordt getoond in
een tabel. Er wordt afgesloten met de keuze voor leiderschapsstijl, communicatievormen en borging.
2 Inleiding rapport invoering procesmanagement bij de gemeente XX
2.1 Organisatiebeschrijving
2.1.1 Organisatiecultuur en -structuur
De gemeente XX bestaat uit de dorpen XX, B, C en D. In 2022 telt de gemeente 28.220 inwoners.
Rorink & Öztürk (2021) beschrijven organisatiecultuur als het geheel van normen, waarden en
gedragsuitingen dat gedeeld wordt door de leden van de organisatie. Bij de gemeente, die op
1 januari van dit jaar vijftig jaar werd, werken zo’n 250 zeer betrokken medewerkers. De organisatie is
te typeren als een degelijke, betrouwbare organisatie met een familiaire cultuur. De sfeer is informeel
en de lijnen zijn kort. Met betrekking tot de normen, waarden en het gedrag van medewerkers
hanteert de gemeente de vier V’s: Vakmanschap, Verbinding, Verantwoordelijkheid en Vertrouwen.
Het organogram van de gemeente is te vinden in bijlage I.
2.1.2 Visie
De gemeente XX omschrijft haar visie als: “We doen ons werk voor de XXse samenleving
professioneel, collegiaal en samenwerkend als één geheel. We vertrouwen elkaar, waarderen elkaar,
houden rekening met elkaar en zijn open naar elkaar. We investeren in de toekomst van de gemeente
XX en geven ruimte aan ambities, initiatieven en nieuwe ideeën” (Gemeente XX, 2022).
5
