M+ Sales- en accountmanagement
» H1: Rol van de salesmanager in de organisatie
Sales management (ook wel sales of verkoop)
= Een aantal managementactiviteiten en leiderschapsactiviteiten die analyse, planning (forecasting,
budgetering) uitwerking en controle inhouden, primair gericht op het realiseren van kwalitatieve en
kwantitatieve (kt en lt) verkoopdoelstellingen (omzet, marge, etc) van een organisatie zoals een SBU
(Strategic Business Unit), een speciale verantwoordelijkheid is selecteren, rekruteren, trainen en
begeleiden van een verkoopteam.
Samenspel marketing en sales
• Undefined ➝ Werken onafhankelijk van elkaar
• Defined ➝ Werken op basis van afspraken
• Aligned ➝ Werken flexibel, nog wel aparte afdelingen
• Integrated ➝ Werken zonder grenzen, gezamenlijke focus tussen M en S
Veranderde rol van verkoop
Transactie gericht Traditionele verkoop en geringe risico’s.
Solution selling Onderzoeken wat klantbehoefte is en een oplossing hiervoor aanbieden.
Consultative selling Is een proces waarbij de duurzaamheid van de relatie met de klant
voorop staat. De verkoper samen werkt met de relatie aan klant
aangepaste oplossingen ofwel klantbehoeften.
Strategic selling Verkoop richt zich op gehele inkoopproces, van begin tot einde.
Intergrated selling Verkoop kent klant, DMU (Decision Making Unit), inkoopproces en
problemen.
De vier uitdagingen van verkoop volgens Dixon & Adamson
1. Teach ➝ Verkoop leert de klant anders naar de markt kijken, is de gids
2. Tailor ➝ Verkoop komt met klant specifieke oplossingen
3. Control ➝ Verkoop houdt het initiatief/de leiding
4. Tension ➝ Verkoop verslapt niet, oftewel de betrokkenheid en verwachtingen
van de klant moeten hoog blijven.
Hoofdtaken salesmanager
Infomanagement v/h verkoopgebied Analyse vd markt, klant kennen, opzetten
CRM-systeem etc.
Planning Weekje op de hei, verkoopdoelstellingen vaststellen
Genereren van verkopen Beurzen, klanten bezoeken, orders plannen,
verkooppresentaties, etc.
Service verlenen aan de klant Aftersales, promoties bespreken, training, etc.
Professionalisering en educatie Verkoopvergaderingen, verkooptrainingen, bezoeken van
branche organisaties.
1
,Functieverschillen accountmanager en verkoper
➝ Een aantal verschillen
kennen, niet alles
Drie drivers customer equity
Customer equity voor de klant
Value equity Brand equity Relation equity
Economische, functionele en Betrouwbaarheid, reputatie en Voordelen van de goede relatie
psychologische product- waarden van het merk en zich Concurrentievoordelen
/dienst-voordelen daarbij ‘thuis voelen’
Customer equity voor de leverancier
Value equity Brand equity Relation equity
Uitgedrukt in bv. omzet, Uitgedrukt in bv. betere Voordelen van wederzijdse
kosten, CLV, marktaandeel en bekendheid, trouwheid of relatie
schaalvoordelen retentie, imago Concurrentievoordelen
» H2: Uitgangspunten voor Strategische verkoopplanning
Het tot stand komen van het verkoopbeleid: wat komt eruit?
1. Concernniveau (ondernemingsniveau) ➝ Focus op de gehele organisatie
2. SBU-niveau ➝ Focus op verwante PMTC’s (Probleemoplossingen, marktsegmenten, en
technologie-combinaties). De organisatie heeft rond de productgroep een SBU georganiseerd
die actief is op één markt of verwante markt.
3. Marketingniveau ➝ Focus op markten, segmenten en doelgroepen. Omvat de concrete
product(groepen) en/of diensten (het in kaart brengen)
4. Salesniveau (verkoopniveau) ➝ Focus op de klanten
Verschillende verkoopbenaderingen
Transactie gericht Traditionele verkoop en geringe risico’s
Systeemverkoop Geheel van activiteiten van een systeem, duurzame
productiemiddelen in B2B
Accountmanagement Vooral in detailhandel > grote zakelijke klanten
Strategische relaties Gezamenlijke bedrijfsactiviteiten ontplooien, bv. outsourcing
van productie, franchising, productontwikkeling.
2
,Ontwikkelingen verkoop
1. Toenemende concurrentie
2. Marktverzadiging
3. Schaalvergroting (economics of scale)
4. Klantenpriamide: A, B, C en D klanten, klantenmanagement
5. After corona …
Doel klantenmanagement
Het opbouwen van een zo langdurig en rendabel contact met de klant.
Trechter van activiteiten in de klantlevensfasen (customer lifecycle > CLC) ‘#termen’
1. Acquisitie/prospect fase Klant wordt geworven voor eerste
(leadgeneratie) order
2. Startfase klant Zoekt bevestiging, testen
3. Uitbouw/groeifase klant Trainingen, overeenkomsten en klant
wordt trouw
4. Verzadigingsfase trouwe klant Extra aandacht, evaluatie, feedback
5. Revitaliseringsfase trouwe klant Aanpassen strategie (online)
6. Afscheidsfase klant Verlies … ?
Klantenlevensfasen, ofwel de salesfunnel
Hiërarchie doelstellingen
Niveau/plan Doelstellingen Voorbeelden
Ondernemingsniveau Ondernemingsdoelstellingen Continuïteit, winst, omzet
↓ ↓
SBU-niveau SBU-doelstellingen Omzet, winst/rendement, nieuwe
↓ ↓ producten
Marketingniveau Marketingdoelstellingen Marktaandeel, productklachten
↓ ↓
Verkoopniveau Verkoopdoelstellingen Beursdoelstellingen, percentage ABC-
klanten
Van ondernemingsstrategie tot verkoopstrategie
Het gebruik van modellen/literatuur
• MABA-analyse (aantrekkelijkheid meten)
• Concurrentiestrategie van Porter
• Waardestrategie van Tracey en Wiersema
• Marketing groeistrategie Ansoff
• SWOT-analyse
3
, Sales omgeving, verschillen B2B vs. B2C
B2B B2C
Omzet • Hoog • Laag
Aantal kopers • Laag • Hoog
Complexiteit product • Hoog • Laag
➝ “Tijdens een verkoopgesprek: Hoe vaker je nee hoort, hoe dichter je bij de ja bent!”
Verschillende aankoopsituaties
• New task ➝ Een nieuwe of complexere aankoop
• Straight rebuy ➝ Een herhaalde aankoop (routinematig)
• Modified rebuy ➝ Een gewijzigde her-aankoop
➝ De accountmanager kan het niet alleen… sales ⟷ productie moeten samenwerken
Wat verstaan we onder klantgerichtheid?
• Behoeften, wensen en verwachtingen
• Steengoede producten, diensten en service
Belangrijkste KPI voor een accountmanager
• Omzet (getal #)
• Winstmarge (percentage %)
Met welke drie stakeholders (belanghebbende) heeft een salesmanager te maken
1. Managementteam (MT)
2. Keyaccounts (grote/belangrijke klanten)
3. Accountmanagers
➝ Een binnendienst medewerker is vrijwel altijd gekoppeld aan een accountmanager,
om hem/haar te ondersteunen.
Competenties van een salesmanager
• Outside-in ➝ Stelt een salesmanager in staat de markt te doorgronden.
• Inside-out ➝ De ‘interne drive’, gebaseerd op een sterke visie om klanten unieke of betere
klantwaarden te verstrekken.
• Spanning ➝ Zijn noodzakelijk om de inside-out- en outside-in-bekwaamheden te integreren.
SPURT SMART
Specifiek Specific
Pretentieus (uitdagend) Measurable
Uitgekiend Attainable
Realistisch Results – oriented
Tijdsaanduiding Time-bounded
Hygiënische KSF’s
➝ Zijn voor de continuïteit van de organisatie van cruciaal belang
Visionaire KSF’s
➝ Zijn voor het succes van de organisatie van cruciaal belang
Performance indicatoren
• Bereik ➝ Percentage websitebezoekers t.o.v. totaal bereik
• Respons ➝ Percentage reacties via e-mail t.o.v. totaal verzendadressen
• Conversie ➝ Percentage gerealiseerde verkopen t.o.v. aantal reacties
• Check out abandonment rate ➝ Percentage na de bestelling toch niet betaald
4
