Samenvatting
Samenvatting De Professionele School (FSWE3-030-A-OW)
Samenvatting van alle verplichte literatuur (boekhoofdstukken en artikelen) voor het vak De Professionele School.
[Meer zien]Voorbeeld 4 van de 189 pagina's
Voorbeeld 4 van de 189 pagina's
In winkelwagengesponsord bericht van onze partner
Voorbeeld van de inhoud
Project 1: SchoolstructuurMintzberg
Het succes van een organisatie wordt niet omschreven door het gebruik van één organisationeel
attribuut (zoals het planningsysteem of de vorm van decentralisatie), maar door hoe de verschillende
attributen onderling verbonden zijn.
➔ Er zijn meerdere wegen naar succes, afhankelijk van hoe een organisatie al haar attributen
configureert; ‘getting it all together’ in plaats van ‘one best way’.
Configuraties zijn systemen waarbij je spreekt over netwerk van interrelaties in plaats van variabelen
die elkaar drijven.
Redenen voor het bestaan van configuraties:
1. Darwins survival of the fittest: de druk vanuit de omgeving zorgt dat enkel sommige
organisaties kunnen overleven.
2. Harmonie: consistentie met interne kenmerken, synergie in werkprocessen en een fit met de
externe context. In plaats van alles goed proberen te doen, jezelf aanpassen door je te
concentreren op een thema rondom waar je je attributen kan configureren.
3. Punctuated equilibrium/korte periodes van “strategische revolutie”: organisaties
veranderen niet gradueel, maar eerder van de ene configuratie in de andere configuratie door
‘quantum leaps’.
a. Het is beter om nog even te wachten met de overgang naar een andere configuratie die beter
bij de nieuwe omgeving past totdat de transitie naar een meer passende configuratie kan
worden gemaakt. Zo wordt interne configuratie behouden, ook al is dit dan even ten koste van
externe fit.
We hebben configuraties nodig om de wereld te begrijpen en te zien als geheel.
The parts and people of an organization
6 basisdelen van een organisatie:
1. Operators (operating core): voeren het
basiswerk uit (productie en diensten).
2. Strategic apex (ten minste één full-
time manager): overzicht van het
systeem.
3. Middle line: hiërarchie van autoriteit
tussen de operating core en de strategic
apex.
4. Analysts/staff/technostructuur:
administratieve taken, het plannen en
controleren van het werk van anderen.
Deze liggen buiten de hiërarchie van
autoriteit!
5. Support staff: interne diensten, zoals
cafetaria, post, public relations. Deze
liggen buiten de hiërarchie van autoriteit!
6. Ideologie (cultuur): traditie en geloven
van een organisatie die een organisatie
van een andere organisatie
onderscheiden en die bepaald leven
geven aan het skelet van de structuur.
, ● Operating core, middle line en strategic apex zijn verbonden door een lijn van formele
autoriteit.
● De technostructuur en ondersteunende staff staan hier los van en hebben indirect invloed
op de operating core.
● Al deze mensen hebben invloed op de beslissingen en acties van de organisatie en zijn
influencers die een interne coalitie vormen; wedijveren tussen elkaar om de verdeling van
macht te bepalen.
Er zijn ook externe influencers die
proberen invloed te hebben op de
beslissingen en acties die binnen de
organisatie worden gemaakt.
● De externe influencers kunnen
samen een externe coalitie
vormen. Voorbeelden van externe
influencers: eigenaren, vakbonden
en andere
werknemersorganisaties,
leverancier, cliënten, partners,
concurrenten, publiek (overheden,
belangengroepen, etc).
De essentie van organisationele structuur
Elke menselijke activiteit vraag om 2 fundamentele en tegenovergestelde eisen:
1. Division of labor
2. Coördinatie
De structuur van een organisatie = manier waarop werk wordt verdeeld in taken en hoe deze taken
gecoördineerd worden.
Coördinerende mechanismen
1. Mutual adjustment: coördinatie door informele communicatie tussen operators.
, 2. Direct supervision: één persoon geeft direct instructie aan personen die intergerelateerde
taken doen.
3. Standaardisatie van werkprocessen: coördinatie door het specificeren van werkprocessen
van mensen die intergerelateerde taken uitvoeren (de standaarden worden vaak ontwikkeld in
de technostructuur en uitgevoerd in de operating core, zoals bij werkinstructies).
4. Standaardisatie van outputs: coördinatie door het specificeren van de resultaten van
verschillende typen werk (ook vaak ontwikkeld in technostructuur, zoals financieel plan met
targets of specificaties van een
product).
5. Standaardisatie van vaardigheden
(en kennis): coördinatie doordat
werknemers dezelfde training
hebben gekregen (bijvoorbeeld een
chirurg en anesthesist die
automatisch op elkaars
gestandaardiseerde procedures
reageren).
6. Standaardisatie van normen:
normen zorgen ervoor dat iedereen
in de organisatie functioneert
volgens dezelfde set aan geloven
(als in een religieuze orde).
De coördinatiemechanismen zijn de lijm die
een organisatie samenhoudt. Naarmate
organisaties complex worden, gaat de
voorkeur van mutual adjustment naar de
andere vormen, totdat het weer terugkomt
bij mutual adjustment.
➔ Mutual adjustment is de beste
manier om met complexe vormen
van werk om te gaan!
Vaak geven organisaties in een bepaald deel
van hun leven de voorkeur aan één van de
coördinatiemechanismen, omdat er anders
politisering ontstaat (conflicten in een
machtsvacuüm). Mutual adjustment en direct
supervision kom je eigenlijk overal wel tegen.
, Design parameters
De essentie van organisationeel ontwerp is de manipulatie van parameters die de arbeidsverdeling en
het bereiken van coördinatie bepalen.
1. Job specialization: aantal taken in een baan en de controle die je hebt over de taken.
○ Horizontale specialisatie: mate waarin baan een paar nauw gedefinieerde taken
heeft.
○ Verticale specialisatie: mate waarin de werknemer geen controle heeft over de
taken.
○ Unskilled banen zijn vaak horizontaal en verticaal gespecialiseerd.
○ Skilled of professionele banen zijn vaak horizontaal gespecialiseerd en laag verticaal
gespecialiseerd.
○ “Job enrichment’’: vergroting van banen in verticale en horizontale dimensie.
○ Van horizontale specialisatie is sprake wanneer taken (werkprocessen) zijn
opgedeeld in kleine deeltaken of zelfs in steeds terugkerende handelingen.
○ Van verticale specialisatie is sprake wanneer een taak alleen de planning, de
uitvoering of de controle van een werkproces omvat (hoge verticale specialisatie =
weinig controle).
○ Bij professionele organisaties of in beperkte mate van horizontale en verticale
taakspecialisatie. Terwijl bij fabriekswerk (lopende band) juist sprake is van zowel
vergaande horizontale als verticale taakspecialisatie.
2. Behavior formalization: standaardisering van werkprocessen door instructies, baan
omschrijvingen, regels en regulaties.
○ Bureaucratie: vertrouwt op standaardisatie en coördinatie; Organische organisatie
niet.
3. Training: gebruik van formele instructieprogrammas om vaardigheden en kennis bij te
brengen.
○ Is een kern design parameter in professioneel werk; het creëert standaardisatie door
vaardigheden ipv door regels/bureaucratie.
4. Indoctrinatie: programma’s en technieken waardoor de normen worden gestandaardiseerd,
zodat men meer responsief wordt mbt ideologische behoeften en daarom vertrouwd kan
worden om beslissingen en acties te maken op basis hiervan.
○ Is een substituut voor formalisering en training; hier worden de standaarden
geïnternaliseerd als beliefs.
5. Unit grouping: indelen van posities in units.
○ Moedigt coördinatie aan door verschillende banen onder gemeenschappelijk toezicht
te zetten, door te vereisen dat ze gezamenlijke bronnen gebruiken en op dezelfde
manier prestatie meten en door mutual adjustment tussen hen te faciliteren.
○ Er zijn twee fundamentele basis voor grouping:
■ Functie: één link in de ketting van productie.
■ Markt: de gehele ketting voor specifieke eindproducten.
6. Unit size: aantal posities (of units) in één unit.
○ Wanneer experts extensief moeten coördineren door mutual adjustment zullen er
kleine teams vormen.
○ Bij gestandaardiseerd werk (door training of formalisering) kan de unit size groot zijn,
omdat er weinig noodzaak is voor direct toezicht.
7. Planning en control systems: om output te standaardiseren.
○ Er zijn 2 typen
■ Action planning systems: specificeert acties vóórdat ze genomen worden.
■ Performance control systems: specificeert gewenste resultaat van een
hele reeks acties.
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper erasmusuniversitysummaries. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €17,01. Je zit daarna nergens aan vast.
Is Stuvia te vertrouwen?
4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)
Afgelopen 30 dagen zijn er 66579 samenvattingen verkocht
Opgericht in 2010, al 14 jaar dé plek om samenvattingen te kopen