Salesmanagement 6e druk Rustenburg
1
,Inhoud
Hoofdstuk 1: Rol van de salesmanager in de organisatie ....................................................................... 6
1.1 samenspel van Verkoop en Marketing .......................................................................................... 6
1.1.1 Relatie tussen Verkoop en Marketing .................................................................................... 6
1.1.2 Klantbehoeften en klantwaarden........................................................................................... 6
1.2 Veranderende rol van Verkoop ..................................................................................................... 7
1.2.1 Verkoopbenaderingen ............................................................................................................ 7
1.2.2 Vier uitdagingen van Verkoop ................................................................................................ 8
1.3 Met competenties en bekwaamheden wordt het verschil gemaakt ............................................ 8
1.4 Transititeproces van interngericht naar klantgericht.................................................................... 9
Hoofdstuk 2: Uitganspunten voor strategische verkoopplanning ........................................................ 10
2.1 Van ondernemingsbeleid tot verkoopbeleid............................................................................... 10
2.1.1 Verkoop heeft met planningsniveaus te maken .................................................................. 10
2.1.2 Verschillende verkoopbenaderingen ................................................................................... 10
2.1.3 Verkoopmanagementkeuzes hebben grote invloed op de rol van Verkoop ....................... 11
2.2 Van ondernemingsdoelstellingen tot verkoopdoelstellingen ..................................................... 14
2.2.1 Ondernemings(organisatie)doelstellingen ........................................................................... 14
2.2.2 SBU-organisatiedoelstellingen voor landen en markten...................................................... 14
2.2.3 Marketingdoelstellingen voor marktsegmenten en producten ........................................... 15
2.2.5 Relatie tussen de verschillende doelstellingen .................................................................... 15
2.2.6 Doelstellingen en normen .................................................................................................... 17
2.3 Van ondernemingsstrategie tot verkoopstrategie ...................................................................... 17
2.3.2 organistatiestrategieën: concurrentiestrategieën en klantwaardestrategieën ................... 18
2.3.3 Betekenis van organisatiestrategieën voor Verkoop ........................................................... 18
2.3.4 De SWOT-analyse voor Verkoop en het keuzeproces voor strategische oplossingen ......... 20
Hoofdstuk 3: De salesmanager in een sterk veranderende verkoopomgeving .................................... 21
3.1 De omgeving van salesmanagement in kort bestek.................................................................... 21
3.2 ontwikkelingen en trends in de externe omgeving op mesoniveau ........................................... 22
3.2.1 Concentraties in de distributiekolom ................................................................................... 22
3.2.3 De toeleveranciers................................................................................................................ 22
3.2.4 Brancheorganisaties beperken individuele organisaties...................................................... 22
3.2.5 Relevante ‘meso-zaken’ voor Verkoop................................................................................. 23
3.3 Ontwikkelingen en trends in de externe omgeving .................................................................... 23
3.3.1 Relevante ‘macro-zaken’ voor verkoop................................................................................ 24
3.4 Verkoop benut kansen en laat bedreigingen verbleken ............................................................. 24
Hoofdstuk 4. Verkoopprognoses berust op klant- en marktinformatie................................................ 25
2
, 4.1 doel en nut van verkoopprognoses ............................................................................................. 25
4.2 een solide voorspellingsproces van Verkoop is nodig ................................................................. 26
4.3 voorspellingsmethoden van Verkoop zonder direct beschikbare kwantitatieve gegevens ....... 27
4.3.1 hulp van experts inroepen ................................................................................................... 27
4.3.2 analogie; kijk naar verwante producten............................................................................... 28
4.3.3 experiment; oorzaak en gevolg ............................................................................................ 28
4.3.4 afnemersonderzoek; opzoek naar veranderingen ............................................................... 28
4.4 voorspellingsmethoden van Verkoop op basis van beschikbare kwantitatieve gegevens ......... 29
4.5 voorspellingsmethoden van Verkoop op basis van kwalitatieve en kwantitatieve gegevens .... 30
4.5.1 voorspellen met causale modellen ...................................................................................... 30
4.5.2 trendimpactanalyse; het ene heeft invloed op het andere ................................................. 30
4.5.3 beïnvloeding van de orderkans ............................................................................................ 31
4.6 gecombineerde voorspellingsmethoden van Verkoop geven een betrouwbaarder beeld ........ 31
Hoofdstuk 5 de relatie met klanten is doorslaggevend ........................................................................ 32
5.1 diepgaand inzicht in klanten en potentiële afnemers ................................................................. 32
5.1.1 Verkoop moet zich vol inzetten voor klanten en afnemers ................................................. 32
5.1.2 meer inzicht in de DMU met de empathy map .................................................................... 33
5.2 het CRM-systeem voor Verkoop ................................................................................................. 33
5.2.1 het CRM-systeem selecteert aantrekkelijke accounts ......................................................... 38
5.2.2 intelligence voor analyse van koopgedrag ........................................................................... 38
5.2.3 customer relationship management, managen van extreme klantrelaties ......................... 38
5.2.4 invoering van CRM-systemen ............................................................................................... 40
5.3 direct marketing; vooral online relaties bouwen ........................................................................ 41
5.4 social media en social selling ....................................................................................................... 43
5.5 afnemers en technologie veranderen de keten .......................................................................... 46
Hoofdstuk 6: Organisatie en planning van het salesteam..................................................................... 47
6.1 Plaatsbepaling van de verkoopactiviteiten ................................................................................. 47
6.2 De activiteiten van de verkoopstaf ............................................................................................. 48
6.2.1 Verkoopbinnendienst ........................................................................................................... 48
6.2.2 Verkoopbuitendienst ............................................................................................................ 49
6.3 Methoden ter bepaling omvang van de buitendienst ................................................................ 49
6.4 Criteria voor rayonering .............................................................................................................. 50
6.5 Uitgangspunten voor routebepaling ........................................................................................... 50
6.6 Teleselling; contact- en callcenter ............................................................................................... 50
Hoofdstuk 7 accountmanagement voor strategische klanten .............................................................. 51
7.1 het ontstaan van accountmanagement ...................................................................................... 51
3
, 7.2 de aanpak van accountmanagement .......................................................................................... 52
7.2.1 choice ................................................................................................................................... 53
7.2.2 organisation .......................................................................................................................... 53
7.2.3 results ................................................................................................................................... 53
7.2.4 evaluation ............................................................................................................................. 53
7.3 de plaats van accountmanagement in de onderneming............................................................. 53
7.4 selectie van aantrekkelijke accounts (prospects) ........................................................................ 54
7.5 niveaus van accountmanagement .............................................................................................. 55
7.5.1 regionaal accountmanagement ........................................................................................... 55
7.5.2 nationaal accountmanagement ........................................................................................... 56
7.6 internationaal accountmanagement ........................................................................................... 56
7.7 de overheden als A-accounts: aanbestedingen .......................................................................... 57
7.7.1 aanbestedingen of tenders .................................................................................................. 57
7.7.2 consequenties van aanbestedingsprocedures voor de verkooporganisatie........................ 58
7.7.3 hoe kan de salesmanager effectief omgaan met aanbestedingen? .................................... 58
7.8 invoering van accountmanagement ............................................................................................ 58
7.8.1 het accountmanagementdilemma ....................................................................................... 59
7.9 accountplan ................................................................................................................................. 59
7.9.1 analyse van account en zijn marktomgeving ....................................................................... 59
7.9.3 accountbeheer en expansie ................................................................................................. 61
Hoofdstuk 8 beursmanagement voor bedrijven ................................................................................... 63
8.1 beurzen in het algemeen ............................................................................................................. 63
8.1.1 Vakbeurzen en publiekbeurzen Vakbeurzen zijn voornamelijk gericht op zakelijke
bezoekers (B2B) ............................................................................................................................. 63
8.1.2 economie en ontwikkeling van beurzen .............................................................................. 63
8.1.3 Beurs en evenementen; cruciale media in de verkoop en communicatiemix ..................... 63
8.1.4 Events of evenementen........................................................................................................ 64
8.2 Een beursbezoek vanuit de beursbezoeker bekeken .................................................................. 65
8.3 Beursplanning is het begin van succes ........................................................................................ 67
8.3.1 Beursdoelstellingen .............................................................................................................. 67
8.3.2 Beurskeuze ........................................................................................................................... 67
8.3.3 Beursplanningsproces .......................................................................................................... 67
8.3.4 Beursbudgettering ................................................................................................................ 68
8.4 Aspecten van beursuitvoering..................................................................................................... 68
8.5 Beursevaluatie en follow-up zijn cruciaal.................................................................................... 68
Hoofdstuk 9: Bedrijfseconomische aspecten van het salesmanagement............................................. 68
4
, 9.1 Evaluatie van salesorganisatie en klanten................................................................................... 68
9.1.1 Klantenevaluatie ................................................................................................................... 68
9.1.2 Waarde van het klantenbestand .......................................................................................... 69
9.1.3 Verkoopkengetallen ............................................................................................................. 69
9.1.4 Leadmanagement ................................................................................................................. 69
9.2 Sales gerelateerde break-evenpointberekeningen ..................................................................... 70
9.2.1 Break-evenanalyse ............................................................................................................... 70
9.2.2 Kritische ordergrootte (KOG) ............................................................................................... 70
9.2.3 Tussenhandel uit/in schakelen ............................................................................................. 70
9.2.4 Wel of niet outsourcen ......................................................................................................... 70
9.2.5 Joint selling ........................................................................................................................... 70
9.2.6 Verdienen aan je klant.......................................................................................................... 71
9.3.1 Prijsbepalingsmethoden ....................................................................................................... 71
9.4 Financiële organisatiecijfers ........................................................................................................ 71
Hoofdstuk 10 ......................................................................................................................................... 72
10.1 Managers en leiderschap: verschillen en overeenkomsten ...................................................... 72
10.2 Drie effectieve leiderschapsmodellen ....................................................................................... 73
10.3 Starten, bouwen en leiden van teams ...................................................................................... 76
10.4 bijzondere teams en uitzonderlijke prestaties .......................................................................... 80
Hoofdstuk 11 ......................................................................................................................................... 83
11.1 Coaching, geld en P&O .............................................................................................................. 83
11.2 coaching en sales coaching ....................................................................................................... 84
11.3 Coachingsniveaus ...................................................................................................................... 87
11.4 Coachen en feedback ................................................................................................................ 89
11.5 specifieke coaching ................................................................................................................... 90
11.6 coach de coach .......................................................................................................................... 92
11.7 Motivatie en emoties ................................................................................................................ 94
11.8 motiverend coachen met het kernkwadrant ............................................................................ 96
11.9 Intrinsieke en extrinsieke motivatie .......................................................................................... 97
11.10 salestraining .......................................................................................................................... 101
Hoofdstuk 13 ....................................................................................................................................... 106
12.1 Historie, heden en toekomst van het verkoop vak ................................................................. 106
12.2 Vaardigheden voor de junior en senior verkoper ................................................................... 106
12.3 Skills in de praktijk ................................................................................................................... 109
12.4 Basiscommunicatievaardigheden voor de salesmanager ....................................................... 115
5
,Hoofdstuk 1: Rol van de salesmanager in de organisatie
1.1 samenspel van Verkoop en Marketing
Verkoop maakt handig gebruik van de kansen die de externe omgeving biedt, zoals nieuwe
technologieën en groeiende markten. En daarbij houdt verkoop geducht rekening met bedreigingen.
1.1.1 Relatie tussen Verkoop en Marketing
Marketing en verkoop kunnen niet altijd even goed samen werken. de rollen van verkoop en
marketing moeten duidelijk gespecificeerd worden; samenwerking moet leiden tot synergie. Volgens
Kotler (2011) zijn er vier soorten relaties tussen Marketing en Verkoop:
- Undefined: Marketing en Verkoop werken onafhankelijk van elkaar. Er is geen onderlinge
communicatie over elkaars werkzaamheden. Geen structurele samenwerking aanwezig.
- Defined: Marketing en verkoop zijn afdelingen die samenwerken op basis van afspraken,
taken en ingerichte processen.
- Aligned: afstemming en afbakening tussen de werkzaamheden van de afdelingen bestaan
nog, maar zijn flexibel. Er wordt een gezamenlijke planning opgeleverd, beide speken elkaars
taal en begrijpen elkaar.
- Integrated: er zijn geen grenzen meer tussen marketing en verkoop.
Contentmarketing zet online- en offlinemedia in, om de juiste relevante boodschap met de juiste
invalshoek op het juiste moment aan de juiste klanten (leads) voor te leggen, met als doel
herhalingsaankopen.
Bij lead nurturing krijgen afgehaakte leads relevante content in de inbox met het doel voorkeur voor
een merk en product op te bouwen. Social selling is dat een organisatie de juiste persoon op het
juiste moment met de juiste boodschap via het juiste social-mediakanaal benadert.
Leadmanagement: cold → warm → hot lead → klant → trouwe klant
1.1.2 Klantbehoeften en klantwaarden
Klantenstrategie neemt de klantbehoeften en -waarden als uitgangspunt en past de onderneming
dusdanig aan om deze strategie zo ambitieus mogelijk uit te voeren.
Klanten zoeken een balans van drie fundamentele beweegredenen om een product of dienst trouw
te blijven:
1a USP’s, producten/ diensten met meer voordelen en/of hogere waarden.
1b het switchen naar een concurrent wordt onaantrekkelijk.
2 de aanbieder bezit een sterker gepercipieerd merk en/of reputatie.
3 De aanbieder stelt de klantrelatie voorop en alle medewerkers zijn ‘fans’ van klanten.
Custumor equity: value equity, brand equity, relation equity (voorbeeld blz. 14)
Value equity wordt opgebouwd door een uitgekiende waardenpropositie. Het is zinvol het totaal aan
behoeften of voordelen te splitsen in:
- Economische behoeften, zoals kostenaspecten van product, service en accessoires etc.
- Functionele behoeften, zoals gebruiksvriendelijkheid, energieverbruik etc.
- Psychologische behoeften, zoals het model, de kleur de mode en de reputatie, vrijheid etc.
6
,Je hebt klantbehoeften en klantwaarden:
Bigdata om gestructureerde en multigestructureerde gegevens, zowel van interne als externe
bronnen. Het doel is onder andere de customer journey in kaart te brengen.
Dispruptive nieuwkomers op de markt hebben grote kans van slagen bij gebrek aan transparantie,
verspilling in gebruik van product of diensten wat niet noodzakelijk is en gebruik aan vrijheid (zoals
het voldoen aan eisen, die als niet-relevant worden beschouwd).
1.2 Veranderende rol van Verkoop
Dei inkooporganisaties van klanten zijn professionele organisaties geworden, zij weten hoe en waar
ingekocht kan worden. De onlineontwikkelingen hebben de transparantie enorm vergroot.
1.2.1 Verkoopbenaderingen
Bij solution selling gaat de accountmanager of sales consultant in eerste instantie uit van de
klantbehoeften en biedt vervolgens samen met de klant de ideale oplossing aan. Er is ook
consultative selling (voor complexere problemen).
Inkoop is doorgaans goed bekend met de ‘standaard’ verkoopaanpak van verkopers, namelijk het
definiëren van open vragen aan de klant met de SPIN-methode. SPIN staat voor: situatie, probleem,
implicatie, noodzaak.
Strategic selling is procesgericht en heart selling is persoons- en relatiegericht. Strategic selling richt
zich veel meer op het gehele inkoopproces van de klant; van begin tot het einde. Hierdoor kan de
accountmanager meer invloed krijgen op de klant gedurende het inkoopproces. Heart selling richt
zich volledig op de contacten en het beïnvloeden van de interactie hierbij. Je juiste mensen op het
juiste moment met de juiste argumenten, maar vooral met de juiste intentie en gevoel benaderen.
Bij integrated system selling komen al de genoemde verkoopbenaderingen samen. De klant, het
DMU en het inkoopproces is volledig bekend. Onnodige tijdbeslag van de klant wordt vermeden. De
klant wordt overrompelt en geconfr0onteerd met een oplossing waaraan hij nog niet heeft gedacht
en zelfs niet voor mogelijk houdt.
7
,1.2.2 Vier uitdagingen van Verkoop
- Teach: Verkoop is een gids. Verkoop leert klanten anders naar de markt te kijken, creëer een
blue ocean: totaal onderscheidend van andere concurrenten.
- Tailor: Verkoop komt met klant specifieke oplossingen.
- Take Control: Verkoop houdt het initiatief.
- Tension: Verkoop verslapt niet.
1.3 Met competenties en bekwaamheden wordt het verschil gemaakt
Elk verkoopteam lid moet over competenties beschikken. Op basis van de competenties kunnen
bekwaamheden worden gecreëerd. Uiteindelijk worden door een combinatie van al die
bekwaamheden houdbare concurrentievoordelen voor de organisatie opgebouwd.
8
,Hoofdtaken van Verkoop:
- Informatiemanagement van het verkoopgebied
- Planning
- Genereren van verkopen
- Serviceverlening aan de klant
- Professionalisering en/of educatie
Functieverschillen verkoper en accountmanager:
1.4 Transititeproces van interngericht naar klantgericht
Klantgericht: Klantgerichtheid is het verkrijgen van inzicht in en het vertalen van behoeften, wensen
en verwachtingen va de klant in steengoede porducten, diensten en service.
9
, Hoofdstuk 2: Uitganspunten voor strategische verkoopplanning
2.1 Van ondernemingsbeleid tot verkoopbeleid
De cirkel van Deming: 2.1.
2.1.1 Verkoop heeft met planningsniveaus te maken
De wijze waarop de onderneming is georganiseerd, heeft veel invloed op het verkoopbeleid. In deze
sub paragraaf gaan we eerst in op de planningsniveaus binnen een organisatie, daarna bespreken we
de doelstellingen en strategieën op verschillende niveaus. Tenslotte komen de strategische en
operationele instrumentbeslissingen aan de orde.
Binnen een onderneming zijn doorgaans drie opeenvolgende (strategische) planningsniveaus te
onderscheiden, namelijk:
- Ondernemingsniveau: focus op de hele organisatie (het geheel van SBU’s, merken,
productgroepen, producten en productvarianten) ook wel het assortiment genoemd.
- SBU-niveau: focus op de verwante PMTC’s. PMTC staat voor probleemoplossingen,
marktsegmenten en technologie-combinaties. Een SBU is binnen een onderneming een min
of meer zelfstandige organisatie-eenheid (als kenmerken: eigen strategisch profiel met
missie, strategie, doelstellingen en PMTC’s, eigen klantgroepen en concurrenten, zelfstandig
management, draagt winstverantwoordelijkheid af en is voldoende groot om aandacht van
het concernmanagement op te eisen).
- Marketingniveau (marktniveau): focus op markten, segmenten en doelgroepen.
- Verkoopniveau (klantniveau): focus op klanten
2.1.2 Verschillende verkoopbenaderingen
Transactiegericht verkopen is een vorm van traditionele verkoop waarbij relatief eenvoudige
producten aan de man worden gebracht, zonder daarbij een lange termijn relatie na te streven. Er is
sprake van bekende productaankopen en de risico’s van de aankoop zijn gering. Vaak gaat het om
routinematige aankopen. (Straigt rebuy of modified rebuy).
10
