Leerdoelen van praktijk
Inhoudsopgave
Communicatie............................................................................................................................................... 2
Week 10 – 11: Organisatie en omgeving.............................................................................................................2
Week 12 – 13: Roos van Leary & klachtenbehandeling.....................................................................................16
Week 14 – 15: Marketingcommunicatie............................................................................................................23
Week 16 – 17: Adviesrapport en managementsamenvatting...........................................................................29
Productleer en voedselbereiding.................................................................................................................. 30
Week 10 – 11......................................................................................................................................................30
Week 12 – 13......................................................................................................................................................31
Week 14 – 15......................................................................................................................................................31
Week 16 – 17......................................................................................................................................................33
,Communicatie
Week 10 – 11: Organisatie en omgeving
De DIO heeft zelfkennis en weet wat zijn/haar meest kenmerkende eigenschappen zijn.
Persoonlijk.
De DIO kent de begrippen overtuigingen, veronderstellingen, paradigma’s, projectie, horn
effect, halo-effect en kan deze toepassen.
Overtuigingen
Overtuiging is een van de zaken waarmee wij onze waarneming structureren. We nemen
altijd selectief waar, als we dit niet doen zouden we overspoeld worden door een enorme
hoeveelheid informatie. Selectie is nodig om met de werkelijkheid om te kunnen gaan en
ons psychische evenwicht te bewaren.
Wanneer we op basis van een overtuiging selecteren, kan ons dat echter op het verkeerde
been zetten. In het leven ontwikkelen we min of meer vaste manieren om naar de
werkelijkheid te kijken, ook wel de mindset. Mindsets worden gevormd door onze
behoeften, wensen, veronderstellingen en overtuigingen.
Veronderstellingen
Veronderstelling is het aannemen dat iets waar is, deze kunnen de energie van de adviseur
verkeerd richten. Veronderstellingen verhinderen hem de geadviseerden goed waar te
nemen en effectief op hen in te spelen.
Paradigma’s
Wanneer iemand denkt dat zijn eigen overtuigingen, behoeften, wensen en
veronderstellingen de enig mogelijke manier is om de wereld te bekijken, wordt dit
paradigma of werkelijkheidsdefinitie genoemd. Een paradigma kan individueel zijn of de
gemeenschappelijke normen en waarden van een groep weerspiegelen.
Het feit dat anderen de zienswijze delen zegt niets over het waarheidsgehalte van de
zienswijze. Doorgaans is men zich niet bewust van een paradigma. Het paradigma schrijft
voor ‘hoe dingen gedaan worden’, ieder ‘weldenkend mens’ zal daar hetzelfde over denken.
Zolang men zich niet bewust is van een paradigma, is het een psychische gevangenis. Maar
dit blijft niet zo wanneer de adviseur zich hiervan bewust wordt.
Het herkennen van de eigen paradigma’s is noodzakelijk omdat we hiermee onze
werkelijkheid scheppen.
Paradigma’s zijn vaak verbonden met ons identiteitsgevoel en ons gevoel van psychische
gezondheid. Daarom kan het ter discussie stellen van paradigma’s met heftige emoties
gepaard gaan.
Emotie is het eerste herkenningssignaal voor een mogelijk paradigma. De volgende
mogelijkheden doen zich voor:
- De ander wordt gezien als dom dan wel incompetent.
- De ander is gek, niet goed bij zijn hoofd, gestoord, wat denkt hij wel niet.
- De ander is slecht, onbetrouwbaar, corrupt. Zijn opvattingen zijn moreel
verwerpelijk.
,Een andere manier om paradigma’s op het spoor te komen, is te constateren dat de
werkelijkheid zich niet volgens verwachting gedraagt.
- Bewustwording dat waarneming en paradigma niet met elkaar kloppen.
- Identificeren van de ‘fout’.
- Relateren aan dingen die eerder ‘fout’ waren.
- Aanpassen van paradigma’s, zodat de ‘foute’ waarnemingen erin passen.
Paradigma’s kunnen betrekking hebben op alle onderdelen van het adviesmodel. Hoe beter
we ons bewust zijn van onze paradigma’s, des te effectiever we kunnen functioneren als
adviseur.
Zolang de adviseur zich niet bewust is van zijn eigen paradigma’s, zal hij in botsing komen
met geadviseerden met andere paradigma’s. De volgende wegen kan de adviseur volgen:
1. Negeren
De adviseur neemt waar dat de geadviseerde een ander paradigma heeft, maar hij
verwerpt dit en hanteert toch zijn eigen paradigma. Hij gaat ervan uit dat de
geadviseerde hetzelfde paradigma behoort te hebben als hijzelf. Hij handelt alsof dat
zo is. Deze handelswijze is zeer ineffectief en leidt in het algemeen tot conflicten.
2. Bekeren
De adviseur tracht de geadviseerde te overtuigen van zijn gelijk. Deze benadering kan
wel eens succes hebben, maar heeft dat vaker niet.
Negeren of bekeren leidt veelal niet tot inhoudelijk resultaten, maar wel tot slechtere
relaties. Wanneer we de betrokkene willen blijven adviseren, kunnen we niet uitgaan van
het eigen absolute gelijk. Samenleven met anderen vereist het besef dat de zekerheid van de
ander even legitiem en geldig is als de eigen zekerheid. Er zijn dan ook de volgende
alternatieven:
3. Accepteren
De adviseur accepteert het andere paradigma van de geadviseerde als een, zij het
onaangenaam, feit. Met dit feit gegeven zoekt hij naar oplossingen die zowel voor
geadviseerde als voor hemzelf acceptabel zijn.
4. Respecteren
De adviseur wijst het paradigma van de geadviseerde niet meer af, maar respecteert
de zienswijze van de geadviseerde en kan hem daarin ontmoeten. De geadviseerde
kan zich in deze benadering gekend en erkend voelen. De adviseur roept geen
weerstand op.
Projectie: wanneer iemand eigenschappen van zichzelf of emoties van zichzelf probeert te
verdringen of verbergen door deze toe te kennen aan iemand anders.
Horn effect: de neiging om een persoon (of organisatie, product, etc.) negatief te
beoordelen, gebaseerd op één negatief aspect.
Halo-effect: het verschijnsel dat de aanwezigheid van een bepaalde positieve kwaliteit bij de
waarnemer de suggestie wekt dat andere positieve kwaliteiten ook aanwezig zullen zijn.
, De DIO heeft kennis van de vier organisatieculturen volgens Harrison.
Cultuur: de typische verzameling basisassumpties, normen, waarden en gedragsregels die
kenmerkend zijn voor een groep mensen of een organisatie.
Hofstede definieert cultuur als ‘de collectieve mentale programmering van de leden van en
de belanghebbenden bij een bedrijf’. Wat bij een persoon de persoonlijkheidskenmerken,
overtuigingen en paradigma’s zijn, dat is bij een organisatie de cultuur.
Cultuur is geen statisch gegeven. Soms is een cultuur onder invloed van allerlei factoren
‘spontaan’ aan het veranderen.
Het typische van cultuurkenmerken is dat deze geheel of gedeeltelijk onbewust zijn. Men
beschouwt de eigen basisassumpties, normen, waarden, gedragsregels als ‘normaal’ en
vanzelfsprekend. Er is sprake van een verzameling collectieve paradigma’s.
Verandering van cultuur vereist verandering van de paradigma’s van de meerderheid van de
individuele medewerkers en ook van de leiding. In de praktijk gaat cultuurverandering lang
niet altijd van de leiding uit.
Het is zeker mogelijk de cultuur van een organisatie te veranderen, maar dat gaat niet
zomaar. Cultuurverandering is moeilijker en duurt langer dan het veranderen van strategie
of structuur van een organisatie en het effect is onzekerder.
Voor de praktijk van alledag en op korte termijn dient de bestaande cultuur als gegeven te
worden beschouwd. Ook als cultuurverandering in de opdracht aan de adviseur besloten ligt,
zal de bestaande cultuur toch als uitgangspunt moeten worden genomen.
Hoe beter de adviseur zich bewust is van verschillende kenmerken van de organisatiecultuur,
des te beter hij hiermee in zijn strategie en gedrag rekening kan houden. In de manier
waarop de adviseur zich presenteert zal hij zich ten minste gedeeltelijk aan de bestaande
cultuur moeten aanpassen, wil hij geen te hoge drempel voor de acceptatie van zijn adviezen
opwerpen. Hij zal moeten aansluiten bij de heersende gedragsregels, normen en waarden.
Doet hij dit niet, dan wordt hij eerder als een zonderling gezien dan als een effectieve
adviseur.
De bestaande cultuur is een van de criteria op basis waarvan veranderingsstrategieën
gekozen worden. De adviseur moet dus een goed zicht hebben op de typische kenmerken
van zijn bedrijfscultuur.
Iedere organisatiecultuur is tot op zekere hoogte uniek. Er kan op verschillende manieren
naar een organisatiecultuur gekeken worden. Enkele invalshoeken worden besproken, geen
enkele invalshoek beschrijft de volledige werkelijkheid.
