Samenvatting
Samenvatting Structuur en Ontwerp van Organisaties voor alle studies
Zeer complete samenvatting. Samengesteld nadat ik vond dat de andere hier nogal onvolledig waren.
[Meer zien]Voorbeeld 7 van de 66 pagina's
Voorbeeld 7 van de 66 pagina's
In winkelwagengesponsord bericht van onze partner
1 beoordeling
Door: cs1988 • 6 jaar geleden
Voorbeeld van de inhoud
Samenvatting structuur en ontwerp van organisatiesHoofdstuk 1; Historisch perspectief.
Rond 1920 kwam Taylor met zijn theorie “Wetenschappelijke bedrijfsvoering
(Scientific Management)”. Dit was in de periode dat men ervan uitging dat de
mens er enkel op uit was zijn inkomen te maximaliseren. Dit overeenkomstig met
de Rabble-hypothese, waarin men ervan uitging dat de maatschappij bestond uit
een horde ongeorganiseerde individuen die elk handelden met het oog op hun
eigen belang. Taylor was dan ook van mening dat geld de beste motivator was
voor de arbeider.
Taylor beargumenteerde tevens dat werkzaamheden gereduceerd dienden te
worden tot eenvoudige, te repeteren handelingen. Hierdoor zou kennis en
ervaring van de persoon kunnen worden gescheiden. Taylor zag de mens als een
van de technische componenten van het productieproces. Scientific Management
wordt dan ook wel eens aangeduid als “organisaties zonder mensen”.
De door Taylor gehanteerde opvattingen over leidinggeven werden door
McGregor samengevat in Theorie X. Deze theorie ging uit van het volgende;
De mens is van nature lui, heeft een afkeer van werken en zal dat dus als
het even kan, vermijden.
Hierdoor moet de mens van buitenaf gedwongen worden, gecontroleerd
worden en met straf bedreigd worden om te zorgen dat men een bijdrage
levert aan de doelstellingen van de organisatie.
De gemiddelde mens heeft weinig ambitie, wil weinig verantwoordelijkheid
en staat graag onder leiding en zoekt boven alles zekerheid.
Deze veronderstellingen leiden tot een sterk hiërarchie, een autocratische manier
van leidinggeven en streng toezicht. Prestaties worden gedreven door financiële
prikkels.
Overige namen die geassocieerd zijn met Scientific Management zijn; Gilbreth,
Thompson en Gantt.
Geconcludeerd kan worden dat Scientific Management als eerste systematisch
aandacht schonk aan zaken als;
Het verbeteren van productiviteit
Organisatorische problemen in de productie
Productieplanning, kostenanalyse en beloningstechnieken.
Studies als tijdstudies en bewegingsstudies.
Algemeen Management/ Managementprocestheorie.
Waar Taylor zich vooral beperkte tot productiemanagement, was Fayol de eerste
die de overkoepelende organisatie behandelde. Fayol wordt dan ook gezien als de
grondlegger van de managementtheorie.
,Fayol ging er van uit dat management een vaardigheid is die aangeleerd kan
worden. Hiervoor gaf hij aan dat er 6 managementgebieden zijn;
1. Technische activiteiten (produceren, samenstellen, aanpassen)
2. Commerciële activiteiten (Inkopen, verkopen, ruilen)
3. Financiële activiteiten (Het zoeken naar optimaal aanwenden van kapitaal)
4. Veiligheidsbewaking ( beschermen van personeel en eigendommen)
5. Boekhouding (Voorraadregistratie, balans opmaken, bepalen en bewaken
van kosten en maken van statistieken)
6. Leidinggevende activiteiten
Deze functies zijn in elke organisatie essentieel en kennen een onderlinge
afhankelijkheid. Elk van de functies moet worden aangevuld met sturende,
leidinggevende ofwel managementactiviteiten.
De door Fayol gedefinieerde 5 kernelementen van management zijn;
1. Prevoir (vooruitzien) -> Opstellen van een strategisch plan. Voorbereiden
op de toekomst.
2. Organiser -> Opbouwen van de organisatiestructuur, personeelsbestand
en middelen.
3. Commander -> Het personeel aan de slag houden via het geven van hulp
en verstrekken van opdrachten.
4. Coordonner -> Het zowel in horizontale als verticale lijn coördineren van
activiteiten en inspanningen.
5. Controler -> Controleren of alle acties conform het strategisch plan zijn
uitgevoerd.
Deze kernelementen vulde Fayol aan met 14 managementprincipes, regels die
door Fayol met succes werden toegepast maar moeten worden gezien als situatie
gebonden regels en dus niet altijd bindend zijn.
Arbeidsindeling -> Specialisatie leidt tot efficiëntieverbetering .
Gezag -> Behalve formeel gezag moet de manager ook persoonlijk gezag
hebben (op basis van ervaring of prestaties)
Discipline -> Iedereen moet zich houden aan de regels en gegeven
bevelen.
Eenheid van gezag -> Iedereen moet voor de duidelijkheid maar van 1
baas instructies ontvangen.
Eenheid van bevel -> Geen tweehoofdige leiding zonder duidelijke
afbakening.
Gemeenschappelijk belang staat centraal -> Individuele belangen moeten
wijken voor het belang van de organisatie.
Beloning -> Deze moet rechtvaardig zijn voor werkgever en werknemer.
Centralisatie vs. decentralisatie -> Fayol meende dat managers de
eindverantwoordelijkheid moeten houden, maar tegelijkertijd hun
ondergeschikten genoeg bevoegdheden moeten geven om goed te kunnen
werken.
Hiërarchie -> De gezag lijn loopt van boven naar beneden in een
organisatie.
Orde -> Alles op het juiste moment op de juiste plaats hebben.
Rechtvaardigheid ->Richting ondergeschikten.
, Stabiel personeelsbestand -> Verzuim en verloop moeten uit
overwegingen van efficiëntie worden tegengegaan.
Initiatief -> Moet worden gestimuleerd.
Eensgezindheid -> Teamgeest moet worden gestimuleerd.
Ook analyseerde Fayol de eigenschappen en soorten kennis die nodig zijn voor de
door hem gedefinieerde functies;
Fysieke eigenschappen
Intellectuele eigenschappen
Morele hoedanigheid
Algemene ontwikkeling
Specifieke kennis.
Ervaring.
Fayol wordt gezien als de grondlegger van Managent Development.
Structuurtheorie/ Max Weber.
Max weber ontwikkelde het concept van bureaucratie. Dit is een
managementtheorie die gezag loskoppelt van personen en koppelt aan de
formele functie die iemand bekleed binnen een organisatie. Het ideaaltype
hierbij is een efficiënte en eerlijke manier van bestuur door middel van
hiërarchische ordening. Nadeel van deze theorie is dat de organisatie een
onpersoonlijke machine wordt.
Humanrelationsbenadering
Bij onderzoeken naar de arbeidsproductiviteit door Mayo, Dickson en
Roethlisberger kwam de menselijke factor meer onder de aandacht. Hierbij kwam
het welzijn van de mens meer centraal te staan als productiviteitsverhogende
factor.
Hieruit kwam onder andere naar voren dat met name de subjectieve beleving
van de werksituatie van invloed was op het gevoel van ontevredenheid. Mayo
ontdekte tevens dat de informele groep waarin iemand functioneert sterke
invloed had op de werkprestaties. De mens werd in deze benadering gezien als
een sociaal wezen en het onderzoek richtte zich vooral op de werk extrinsieke
factoren.
Revionisme
In de jaren 60 kwam voor het eerst de dynamiek van het ontwerpproces onder de
aandacht en dus niet de inhoud daarvan. McGregor vormde de bijbehorende
veronderstellingen samen in Theorie Y. Deze theorie gaat ervan uit d. at de mens
verschillende behoeften heeft. En dat het integratiestelsel centraal staat;
omstandigheden creëren waarin leden van de organisatie eigen doelen kunnen
verwezenlijken door doelen van de organisatie te behalen. Onder invloed van dit
revisionistische denken wordt de inhoud van het werk gezien als motivator en
een bron van arbeidssatisfactie oftewel werk intrinsieke factoren werden ook van
belang.
,Andere personen die als exponent van het revisionisme kunnen worden gezien
zijn:
Maslow -> Bekend van zijn behoefte piramide. Te weten 1; Fysiologische
behoeftes, 2; zekerheid/ veiligheidsbehoeftes, 3; sociale behoeften en
acceptatie, 4; waarderingsbehoeften ,5; zelfrealisatiebehoeften.
Likert -> Ontwikkelde het Linking-Pin concept waarin een organisatie
bestaat uit elkaar overlappende groepen die bij elkaar gehouden worden
door mensen die als verbindende schakels functioneren.
Argyris -> Ziet het individu als geïntegreerd in de organisatie en
concretiseert deze integratie door begrippen als taakverruiming,
taakverrijking en taakroulatie en een bijpassende leiderschapsstijl te
definiëren.
Blake en Mouton -> Ontwikkelde de Managerial Grid, waarbij de beste
managementpositie die van teammanagement is. De manager heeft hierbij
zowel aandacht voor de productiviteit als voor de medewerkers.
Herzberg -> Maakte onderscheidt tussen factoren die de werknemer
motiveren (satisfiers) maar ook factoren die geen motivatie opleveren
maar die bij het ontbreken ervan wel worden gemist (Dissatisfiers).
Besluitvormingstheorie
Tegelijkertijd met het revisionisme wordt ook de besluitvormingstheorie
uitgerold. De grondlegger hiervan is Herbert Simon. Simon probeerde de
organisatie te beschrijven aan de hand van besluitvorming. De mens was hier
op voorhand ongeschikt voor omdat deze ook gestuurd werd door emoties en
niet alle handelingsoverwegingen kon overzien. Besluitvorming zou volgen
hem een proces moeten worden van laterale consultatie en
gemeenschappelijke inspanning van specialisten en uitvoerders. Hierbij hoort
een organisatiemodel dat uitgaat van harmonie tussen individu en
organisatie.
Systeemtheorie
In deze theorie worden de organisaties en hun omgeving als een geheel van
samenhangende onderdelen dat als een geheel gemanaged moet worden om
een doel te bereiken. Grondlegger van deze theorie is Kenneth Boulding. Deze
theorie gaat uit van een transformatieproces waarin input moet worden
veranderd naar output. Hierbij speelt het opensysteemmodel een grote rol. Dit
, model gaat er namelijk van uit dat de organisatie een systeem is dat niet
alleen kan functioneren.
Humanresourcemanagement
Vanaf ongeveer 1980 deed humanresourcemanagement zijn intrede. Bij deze
benadering gaat men er van uit dat door de inspraak van de werknemer te
vergroten deze van grotere toegevoegde waarde voor de organisatie zou zijn.
Door de medewerker meer verantwoordelijk te maken voor de eigen
resultaten, de kans te geven zich te ontplooien en flexibel in te zetten, wordt
de organisatie flexibeler en slagvaardiger. Hierbij zijn langetermijnvisie vanuit
de organisatie en pre en ook dienen alle personeelsinstrumenten consistent te
worden ingezet en hierdoor het strategische beleid te ondersteunen.
De contingentiebenadering
Bij deze benadering gaat men ervan uit dat de situatie van een organisatie
bepalend is voor de beste organisatiemethode. Er is dus geen universele best
passende structuur of manier van leidinggeven. Mintzberg wordt gezien als 1
van de invloedrijkste exponenten van de contingentiebenadering.
Factoren die van invloed zijn:
Aard en omvang van de organisatie.
Aanpassingsvermogen aan de omgeving.
Strategie.
Aannames van management over de werknemers.
Gebruikte technologieën.
Hoofdstuk 2
Socio-technische en arbeidskundige benadering
De socio-technische benadering is gebaseerd op minimale arbeidsdeling.
Groepen zijn verantwoordelijk voor een samenhangend geheel van uitvoerende
werkzaamheden en de daarbij behorende coördinerende taken. Deze benadering
werd voor het eerst in de mijnen van Durham toegepast door het Tavistock
institute. In de socio-technische systeembenadering wordt onderscheid gemaakt
tussen het ontwerp van het sociale systeem en het technische systeem van de
organisatie. De opzet hierbij is beide deelsystemen optimaal op elkaar af te
stemmen gericht op de doelstellingen van de organisatie.
Sociale systeem betreft de volgende zaken;
Organisatiecultuur
Leiderschapsstijlen
Communicatiestructuur
Motivatie
Medezeggenschap
Participatie
Technische systeem betreft de volgende zaken;
, Productietechnologie
Type productieproces
Fysieke werkomgeving
Aard van het product
De mate waarin een organisatie erin slaagt om sociale en technische elementen
op elkaar af te stemmen kan aan de hand van de volgende aspecten worden
bepaald;
Innovatie; De mate waarin men erin slaagt om innovaties in de
werkprocessen door te voeren.
Samenwerking; De mate waarin medewerkers en groepen medewerkers
met elkaar samenwerken aan gemeenschappelijke doelen.
Motivatie; De mate waarin medewerkers zich betrokken voelen bij de
doelen van de organisatie en bereid zijn om hiervoor inspanningen te
leveren.
Persoonlijke ontwikkeling; De mate waarin de medewerkers binnen de
kaders van het werk de eigen talenten kunnen inzetten en verder
ontwikkelen.
Afstemming; De mate waarin de organisatie erin slaagt om de aanwezige
personele en materiele capaciteiten in onderlinge samenhang optimaal te
benutten.
Externe flexibiliteit; De mate waarin de organisatie in staat is om soepel en
vanuit een proactieve houding op externe ontwikkelingen te reageren.
Om tot een ontwerp te komen waarin deze beide systemen optimaal op elkaar
afgestemd zijn is het volgende ontwerpproces bedacht;
1. Diagnose; Het analyseren en evalueren van de eisen die de omgeving aan
de organisatie stelt en de consequenties daarvan voor de
productiestructuur. Bestaat uit 2 delen -> Strategische heroriëntatie (Wat
wordt het toekomstige producten pakket) en productieanalyse (Hoe komen
we van de input naar de output).
2. Herontwerp productiestructuur; Met de doelstellingen van de organisatie
als uitgangspunt en op basis van de evaluatie van de effectiviteit van de
bestaande productiestructuur, wordt de productiestructuur opnieuw
ontworpen. Dit gebeurt volgens 3 regels -> Houd het eenvoudig;
Parallelliseer de productieprocessen; Segmenteer de ontstane
productielijnen. Dit alles met het oog op zulke groot mogelijke processen
zodat er zo min mogelijk coördinatie benodigd is.
3. Herontwerp van de besturingsstructuur; Op basis van de nieuw ontworpen
productiestructuur wordt de besturingsstructuur ontworpen. Dit gebeurt
volgens de volgende regels -> Besturingsstructuur wordt bottom-up
opgebouwd; Besturingsstructuur wordt geminimaliseerd; Dit creëert 4
niveaus -> 1e niveau zijn de zoveel mogelijk autonome werkgroepen -> 2 e
, niveau teneinde coördinatie tussen de werkgroepen worden deze
samengevoegd in afdelingen -> 3e niveau Afdelingen worden geclusterd in
diensten op departementen ->4e niveau afstemming tussen de organisatie
en haar omgeving, waar dit rechtstreeks kan gebeuren door de autonome
werkgroepen gebeurt dit bij voorkeur rechtstreeks.
4. Herontwerp van de ondersteunende structuur; Hiertoe behoren alle
systemen die het functioneren van de productiestructuur (Logistieke
systemen, onderhoudssystemen) en de besturingsstructuur
(personeelsplanning, informatiesysteem) mogelijk maken.
Concluderend kan de socio-technische ontwerpbenadering als volgt worden
samengevat;
De sociotechniek streeft naar complexe taken in eenvoudige organisaties.
De sociotechniek neemt de mens als maat.
De socio-technische benadering heeft een duidelijke benadering met
Humanresourcemanagement.
Gestreefd wordt naar de samenstelling van taken die een beroep doen op
de talenten van de medewerkers.
Gestreefd wordt naar het zo veel mogelijk op de werkvloer organiseren van
verantwoordelijkheden en bevoegdheden.
Gestreefd wordt naar een zo plat mogelijke organisatiestructuur.
De leidinggevende heeft niet zozeer een controlerende taak, als wel een
coördinerende taak.
Kritiek is er echter ook op de socio-technische benadering. Deze kritiek ligt op de
volgende terreinen;
De interne politieke verhoudingen; Herinrichting van de organisatie
volgens de socio-technische benadering zorgt voor een nieuwe verdeling
van macht binnen de organisatie. Hoe dit op een effectieve manier
gestuurd kan worden wordt in de benadering niet weergegeven.
De arbeidsverhoudingen tussen werkgever en werknemer;
Arbeidsomstandigheden en dan met name de formele arbeidsverhouding
zoals loonafspraken en dergelijke worden in de theorie niet meegenomen.
De implementatie van veranderingen; Er wordt in de sociotechniek geen
aandacht besteed aan veranderkundige vraagstukken. Zijn de
medewerkers wel bereid om aan veranderingen vorm te geven.
Arbeidskundige benadering
Deze benadering vind zijn oorsprong in de jaren 60 en de doorontwikkeling in de
jaren 70. Voor deze benadering wordt er gekeken naar factoren die de kwaliteit
van de arbeid bepalen. Het accent binnen deze stroming ligt op wetenschappelijk
onderzoek. De onderzoeksuitkomsten worden ingedeeld naar inzichten op;
Maatschappelijk of macroniveau
Organisatie of mesoniveau
Individueel of microniveau
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper maikel23. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €5,98. Je zit daarna nergens aan vast.
Is Stuvia te vertrouwen?
4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)
Afgelopen 30 dagen zijn er 52928 samenvattingen verkocht
Opgericht in 2010, al 14 jaar dé plek om samenvattingen te kopen