College aantekeningen
Uitgewerkte werkgroepen Quality and Safety
In dit bestand staat een volledige uitwerking van alles wat in de werkgroepen is verteld en de belangrijkste kern uit de artikelen. Cijfer 8.5
[Meer zien]Voorbeeld 10 van de 29 pagina's
Voorbeeld 10 van de 29 pagina's
In winkelwagengesponsord bericht van onze partner
1 beoordeling
Door: fsimson • 11 maanden geleden
Voorbeeld van de inhoud
Werkgroepen Quality and SafetyProblem 1: Structural challenge
Problem 1: Learning Goals (provided this week only)
Learning goal:
What are the roles and effects of formal structures in quality improvement efforts?
Sub-questions:
1) What are advantages and disadvantages of protocols for quality improvement work?
2) How can we know if a structure is effective in improving quality work?
As a reading guide for the literature, please answer the following questions for yourself:
1. Why is this literature relevant for this problem and for the course as a whole?
2. Where in the literature (e.g. at what page) did you discover this relevance?
3. Bromley & Powell make a distinction between two kinds of ‘decoupling’.
a) What is ‘decoupling’?
b) Which two types of decoupling do the authors distinguish and which do they find more
important?
c) Why does this last kind of decoupling occur in organizations?
d) How does the notion of decoupling relate to the structural challenge of Bate et al.?
4. Dixon-Woods et al. argue for ‘ex post theory’ to assess the implementation of quality
improvement efforts.
a) What do Dixon-Woods et al. mean with ‘ex post theory’ and how is this notion related to
the ‘cargo cult’ that they describe as one of the problems of quality improvement?
b) Which are the explanations the authors give for the success of the Michigan program?
c) How do these explanations relate to the different challenges posed by Bate et al.?
Casus -> Fout in knieoperatie
Voordeel protocollen/richtlijnen voor kwaliteitsverbetering:
- Werk wordt gestandaliseerd
Nadeel voor kwaliteitsverbetering:
- Artsen werken met complexe problemen dus zien dat eerder als
‘kookboekgeneeskunde’ waar ze niet veel mee kunnen. Daar zit het gevaar in.
- Specialisten hebben met veel specialiteiten te maken, waardoor het niet altijd
haalbaar is op protocollair te werken.
- Als je het strak vasthoudt aan richtlijnen, da verlies je soms de creativiteit.
Protocol wordt door de manager gemaakt en de professional moet het uitvoeren. Daar zit
een mismatch.
Literatuur ontkoppeling
,Bromley & Powell
Policy-practice
- Adoptie
Window dressing. Van buiten ziet het er mooi uit (beleid is op orde), maar in de praktijk
wordt het niet goed uitgevoerd. Het wordt niet overgenomen.
Dus wordt vooral gedaan om legitimiteit te creëren, dus het wordt wel gedaan.
Of het komt door externe drukt, dus je moet het doen anders krijg je sancties (voorbeeld
accredatiepunten)
Means-ends
- Implementatie
Beleid implementeer je, maar de link met de verwachte uitkomst is niet meer duidelijk of
ondoorzichtig. Bijvoorbeeld indicatoren wordt niet alleen gebruikt om kwaliteit te meten,
maar ook om een ranking te kijken. Dus niet per se kijken naar de zorg die erachter zit.
Voorbeeld prestatie-indicator: Patiënten die slecht gingen op OK, schuiven ze z.s.m. over
naar IC, zodat overleiden niet plaats vindt op OK maar op IC. Dit heeft puur te maken met
tactisch zorgen dat de patiënt niet op je eigen afdeling overlijdt voor de getallen.
Dus 2 vormen van ontkoppeling besproken.
Welke vorm is belangrijker?
- Policy is goed omdat je jezelf kunt verklaren. Je kunt uitleggen waarom je het hebt gedaan
en het toelichten.
- Means ends is belangrijk omdat je goed moet presteren om deze indicatoren naar buiten te
brengen en dat een positief beeld geeft. Veel organisaties gaan naar indicatoren zitten en
naar cijfers kijken, dus daarom kom je op means ends uit.
Ontkoppeling? Welke is het meest in zicht.
We zien steeds meer means-ends, o.a. onder druk van new public management omdat de
indicatoren belangrijk zijn.
Door de druk van systemen en de druk van externe indicatoren komt er extra veel druk op.
Maar tot waar is het werkbaar?
Uit de getallen haal je niet uit of de daadwerkelijke goede zorg wordt geleverd. Zoals bv zorg
die niet doelmatig is, maar wel hele goede zorg geleverd krijgt daar word je dan niet op
gescoord. Dus het meetmoment is niet in lijn met de daadwerkelijke kwaliteit.
Bv het voorbeeld met de OK verschuiven naar IC, het gaat er uiteindelijk om hoeveel mensen
er uiteindelijk overleiden en niet op welke afdeling de meeste.
Kwantitatieve bezoeken (zoals bijvoorbeeld in ziekenhuizen) gaan inmiddels ons doel
voorbij. We merken dat we toe zijn aan een volgende stap, maar heb het wel nodig gehad
om te komen waar we zijn. De dataverzameling helpt wel om te kunnen benchmarken. Het
getal op zich gaat het niet om. Maar het ligt aan het gesprek wat je daarna voert. Dat ligt ook
aan de cultuur van een organisatie en de visie die je hebt.
Nu zijn we te veel bezig met het bijhouden (systeem) en moeten ook genoeg kijken naar de
kwaliteit. Daar moeten we een balans in vinden.
Minder resultaatgericht, meer procesgericht. Dus nu meer hoe benader je kwaliteit i.p.v. hoe
ga je er mee om.
,‘Rapport blijk van vertrouwen’
Gaat over nieuwe kijk van toezichthouden. Wordt gedeeld door Melanie.
Structurele challenge van Bate
Elke organisatie heeft een andere hoeveelheid van die kleur ontkoppeling hoort bij structuur
‘blauwe kleur’. Het gaat vooral over de structuur, dat dit in elke organisatie anders is en dan
er daardoor overal andere interventies zijn.
Intern gericht ook belangrijk. Dus hoe je de structuur in een organisatie hebt ingericht om
kwaliteitsverbetering plaats te laten vinden. En dat geeft ook de kloof van
kwaliteitsverbetering. Heeft de organisatie daar oog voor? Of als de structuur enkel is om
wekelijkse overleggen hebt om naar de cijfers te kijken, dan is dat niet de goede structuur.
Dixon-Woods et al.
Ex posed theory
= Leren van structureren. De ontkoppeling helpt bij het begrijpen van wat structuren doen
en wat de organisatie beïnvloeden. Dit wordt achteraf gedaan.
Ze gaan nadien kijken naar se sociale processen die gespeeld hebben die tot een succes
brengt of juist niet tot een succes. Dus wat is er werkelijk gebeurd en wat gaan we verder
doen.
Bv hele OK proces opnemen en achteraf kijkt wat zijn de sociale processen en te kijken waar
loopt het stroef en waar goed. Dus daarmee je kwaliteit gaat verbeteren.
Praktijkvoorbeeld: Oefensituatie van reanimatie opnemen, achteraf kijken hoe reageert
iedereen en wat zijn lessen die we daaruit kunne halen. Zoals gaat ‘iemand’ een AED halen
i.p.v. iemand aanwijzen. Dan is aanwijzen beter.
Je kijkt naar iets wat al in het verleden heeft afgespeeld en je gebruikt
sociaalwetenschappelijke theorieën over wat er is gebeurd. Veel mensen die de
incidentrapporten maken, die zijn niet bekend met sociale wetenschappelijke kennis. Dus
maak gebruik van die sociale wetenschappelijke kennis.
Cargo gult is dat je een proces niet opnieuw uitvindt, maar kijkt naar bestaande processen
en pas deze aan zodat het werkend is op je eigen organisatie en eigen cultuur.
Dus kijk naar je eigen context en breng alles bij elkaar.
Bv toetsen van voorbehouden handelingen. En dan gaan ze dat helemaal opnieuw uitvinden
op de afdeling. i.p.v. bij andere ziekenhuizen vragen hoe ze dat daar doen. Maar dit moet
dan niet overgenomen worden, maar kijk naar wat past bij jouw organisatie en maak en
passen bij de desbetreffende organisatie. Want de cultuur overal is anders.
Link tussen gesprek en structurele uitdaging
Genoeg voorbeelden die aangeven dat er een mismatch is dus de ontkoppeling tussen beleid
en dagelijkse praktijk. We zijn het erover eens dat het een negatief iets is. We zijn daar wel
stappen aan in het maken, door ontkoppeling tegen te gaan en de kwaliteitsverbetering een
nieuwe boost te geven.
,Problem 2: Cultural challenge
As a reading guide for the literature, please answer the following questions for yourself:
1. Why is this literature relevant for this problem and for the course as a whole?
2. Where in the texts (e.g. at what page) did you discover this relevance?
3. Levay and Waks work with the concept ‘soft autonomy’.
a) What do they mean with this concept?
b) How do instruments like rankings or guidelines (also see van Loon et al.) change
professional cultures?
c) How does the conceptualization of these instruments relate to the concept of ‘decoupling’
as discussed by Bromley & Powell (2012)?
d) How do the ideas of Levay & Waks relate to the Bate et al. framework?
4. Van Loon et al. work with the concept ‘diagnostic work’.
a) What do they mean with this concept, and how does it relate to ‘soft autonomy’?
b) How do the characteristics of the guideline discussed relate to the reasons for means-
ends decoupling as discussed by Bromley & Powell?
c) How do the ideas of Van Loon et al. relate to the Bate et al. framework?
Please also upload additional readings, web sources, films etc. to the digital environment. In
the heading and description, make sure to mention the relevance of the additional material
(i.e., how it relates to the learning goal and sub-questions as formulated by your working
group).
Probleem samengevat:
Men staat aan zodra er iets gemeten moet worden, maar cijfers zeggen niet altijd of er
prestatie geleverd is.
Op welke manier kunnen we deze casus problematiseren?
Wat is een goede meetbare kwaliteitsindicator die daadwerkelijk effect heeft op de
kwaliteit?
De dag voordat de ranking uit komt, gaat de directeur opeens met dokters bellen wat
moeten we verbeteren. Dan gaat het bloed stromen om dingen te verbeteren. Dus is
cultureel. Op laatste moment gaat we dingen veranderen, zodat je goed uitkomt in AD-
score.
Dus hoe krijg je je organisatie zo ver om continue te verbeteren? En niet enkel met cijfers.
Wat is de intrinsieke drijfveer i.p.v. extrinsieke drijfveer?
Wat zorgt voor kwaliteitsverbetering? Welke factoren spelen daarbij mee?
Titel probleem: De ambivalentie van de rangschikking
Hoofdvraag:
Wat is de relatie tussen ranking en cultuur?
Deelvragen:
Wat bedoelen we met cultuur (intern en extern)?
Hoe komen rankings tot stand?
Welke effecten hebben cultuur en ranking op elkaar?
, Welke waarde wordt er door organisaties gehecht aan de uitkomsten van
ranking
Discussie:
- Wat zijn de indicatoren van de (AD-)ranking effect op cultuur
- Cultuur van de organisatie geeft duiding aan de aarde van de indicator?
- Generieke lijst voor alle organisaties
- Doel(en) ranking
- Wat weten we van ranking
- Verschil ranking & benchmarking
Wie maakt die ranking?
Bv alleen ministerie. Want in artikel van Van Loon laat als voorbeeld zien dat een richtlijn
eerst alleen voor een ouderen geneeskundige arts is gemaakt.
Zit in het team die de kwaliteitsindicatoren maakt? Zit daar verpleegkundige, medisch
specialist, etc. in.
Of wordt dit enkel vanaf hogeraf bepaald. Want dan gaat het fout zoals je ziet bij artikel Van
Loon. De richtlijn (of in dit geval de ranking) sluit niet aan op de praktijk.
Cultuur van klein ziekenhuis is extra patiëntgericht zijn en dicht bij elkaar zijn. Nadeel
hiervan is dat dit veel kost.
De ranglijsten zijn te algemeen. Voor een klein ziekenhuis zijn de effecten om aan de
indicatoren te doen een groter gevolg. Bij die indicatoren wordt er weinig rekening
gehouden met kosten.
Zorgkaart NL geeft ook ranking van thuiszorg aan, kijkt vooral naar patiënttevredenheid.
Dekoppeling: professionals gaan oppervlakkig
Doordat je alle richtlijnen hebt, bouw je weerstand op maar daardoor bereik je de doelen
niet.
Means-ends, want de uitkomst ga je voorbij.
d) How do the ideas of Levay & Waks relate to the Bate et al. framework?
Je maakt een structuur met richtlijnen etc. maar daardoor beïnvloed je ook
Bate heeft het over shared collective meaning. In een organisatie gedeelde betekenis geven.
Dus iedereen heft dezelfde ideeën over wat goed/fout is en welke normen er zijn. Het zijn
gedeelde normen en waarde.
Diagostisch werk:
Professionals gaan reflectief aan de slag met het proces. Wat vinden we eigenlijk
probleemgedrag? Iedereen heeft daar een andere invulling aan en dat is heel belangrijk
daarbij. Dus reflexief denken kom je tot een gezamenlijke definitie waarbij verschillende
Ex posted theory Ervaringen van het verleden neem je mee. Daar ging het over bestaande
wetenschappelijke theorieën. Hier gaan het over inzichten van mensen en die verschillen
van elkaar. We willen tot een 1-duidige definitie komen maar dat is best lastig.
,Soft autonomy, dus dat je professionals meer ruimte geeft om invulling te geven in de
richtlijn. Zodat
Bate en diagnostisch werk:
- Richtlijnen zegt iets over cultuur in hoeverre cultuur richting geeft aan de richtlijnen.
- Ook structuur dus hoe worden richtlijnen in de structuur gebouwd.
- Ook educatie, van hoe leren mensen van richtlijnen. Dus je gaat samen zitten en
reflectief bekijken hoe gaan we vormgeven aan deze richtlijn om tot een
gezamenlijke definitie te komen. Daar leer je van elkaar.
‘Gap’ dus gat tussen bv implementatie en ontwikkeling is juist in dit vak belangrijk om te
hebben.
Er is een afstand tussen wat we denken dan we doen en wat we werkelijk doen.
Translatie is ook een terugkerend woord in het vak. Er moet dus werk worden gedaan om dit
gat op te vullen.
Notulen Werkgroep 2 Cultural Challenge
1. Why is this literature relevant for this problem and for the course as a whole?
Het artikel legt uit hoe de cultuur van professionals effect kan hebben op de manier waarop
veiligheids- en kwaliteitsmaatregelen worden geaccepteerd en gebruikt. Daarbij wordt
ingegaan op het belang van transparantie, om de kwaliteit en veiligheid te verbeteren is
transparantie nodig. Echter heeft de professionele cultuur hier invloed op in de vorm van
resistance.
2. Where in the texts (e.g. at what page) did you discover this relevance?
3. Levay and Waks work with the concept ‘soft autonomy’.
a) What do they mean with this concept?
Soft autonomie is passend om een professionele autonomie aan te duiden die wordt
gekenmerkt door continue externe monitoring, maar die toch aanzienlijke vrijheid laat voor
professionals om te beslissen over beoordelingscriteria en procedures.
Of
Het combineert professionele internalisering van oorspronkelijk niet-professionele audit-
ideeën met behouden professionele controle over evaluatiecriteria.
b) How do instruments like rankings or guidelines (also see van Loon et al.) change
professional cultures?
Deze instrumenten hebben een effect op de mate van autonomie. Wanneer deze worden
opgelegd heb je ermee te dealen, echter behoud je in principe nog wel autonomie over of die
instrumenten praktisch en effectief zijn. De autonomie wordt dus aangepast in de zin van
minder invloed hebben op het structuren van je eigen werk omdat je dus rekening moet
houden met rankings en guidelines maar uiteindelijk heb je het zelf in handen hoe je dit doet.
> Soft autonomie: de professional dus gaan betrekken hierbij, waarbij management het
monitort maar de professional wel laten meebeslissen over de criteria en procedures.
c) How does the conceptualization of these instruments relate to the concept of ‘decoupling’
as discussed by Bromley & Powell (2012)?
Wanneer er resistance is van professionals op die kwaliteitsmetingen en guidelines, kan dit
resulteren in decoupling waarbij professionals het laten lijken dat ze de procedures vervullen
maar in de realiteit het werk en praktijk afgeschermd is onaangetast door de instrumenten.
,Means-end decoupling: De ingezette middelen worden niet gebruikt voor de bedoelde
outcomes.
Inverse decoupling: professionals nemen mechanismen van evaluatie wel op in hun praktijk
maar laten het niet zien aan de buitenkant. Vb. Outsiders die alleen weten dat er een audit
heeft plaatsgevonden en verder niets.
d) How do the ideas of Levay & Waks relate to the Bate et al. framework?
Om transparantie measurements te laten werken, moet je de culturele challenge betrekken
door naar de context te kijken. Culturele challenge als onderdeel van organisational
challenge.
Cultuur is gerelateerd aan structuur aangezien het hierdoor beïnvloed wordt. Daarbij
beïnvloedt cultuur de structuur ook.
Kennisclip 1 geeft hier meer informatie over.
4. Van Loon et al. work with the concept ‘diagnostic work’.
a) What do they mean with this concept, and how does it relate to ‘soft autonomy’?
Het combineert vooraf gedefinieerde aanbevelingen met meer open aanbevelingen. In plaats
van richtlijnen te definiëren als open of gesloten, toonde onze analyse aan dat richtlijnen
beide eigenschappen tegelijkertijd kunnen hebben; Diagnostisch werk draagt geen
richtlijnontwikkeling problemen over aan de zorgpraktijk, maar structureert simpelweg het
besluitvormingsproces zonder een vooraf gedefinieerd antwoord te geven.
> Dus die structuur geven aan de professionals, maar daarbij ook de professionals mee laten
beslissen.
Als je richtlijnen hebt, komen die vaak niet echt overeen met de praktijk. Dit zorgt voor een
kloof. Probleemgedrag bij ouderen kan bij iedereen anders geïnterpreteerd worden. Dus
door bijvoorbeeld een stappenplan te maken kun je dat gat kleiner maken.
Professionals gaan reflectief aan de slag om tot een probleemdefinitie te komen. Zie slide
kennisclip 1.
,b) How do the characteristics of the guideline discussed relate to the reasons for means-
ends decoupling as discussed by Bromley & Powell?
Door guidelines op te stellen, kun je meer zekerheid creëren om tot de doelen te komen aan
de hand van de gegeven middelen. Het sluit hierdoor meer aan op de werkelijkheid. Je vormt
dus eigenlijk de ‘ends’ en legt de middelen in de handen van de professionals (soft
autonomie). Deze professionals zijn dan in staat om te kijken naar de environment en op
basis hiervan beslissen wat het best werkt.
c) How do the ideas of Van Loon et al. relate to the Bate et al. framework?
Professionals moeten diagnostische kennis passend maken op de omgeving. Geef je als
organisatie ook ruimte aan professionals om dit te doen? Faciliterende rol van de
organisatie. De urgentie om dit door te zetten is een belangrijke pijler. Ontbreken aan tijd,
geld en kennis.
Link met educational challenge?
Hoofdvraag:
Wat is de relatie tussen ranking en cultuur? > 3b
De mogelijkheid hebben om af te wijken van die richtlijnen, maar bij te veel richtlijnen
heb je wellicht het idee dat je er niet van kunt afwijken. Als je ervan afwijkt, moet je
dit goed kunnen beargumenteren.
Effect van ranking op cultuur.
Invloed van een ranklijst op het bedrijf. Het doel is om met een ranklijst de cultuur te
veranderen naar organisatie die constant verandert. Er zijn echter ook veel negatieve
effecten op die cultuur. Zie artikel canvas voor uitgebreide lijst (Zie stukje Isabel)
Als er aan ranking wordt gedaan, heeft dit effect op de cultuur van professionals. Als
het als eis wordt opgelegd, kan het averechts werken. Maar door het eigen te maken
via soft autonomie, het ook als voordeel gezien kan worden. Ook de laag van de
organisatie maakt hier uit. Management heeft hier andere visie op dan bijvoorbeeld
een verpleegkundige.
Rankings gebaseerd op peer reviews,
Een combinatie van iedereen betrekken bij het totstandkomen van de ranking.
Deze instrumenten hebben een effect op de mate van autonomie. Wanneer deze
worden opgelegd heb je ermee te dealen, echter behoud je in principe nog wel
autonomie over of die instrumenten praktisch en effectief zijn. De autonomie wordt
dus aangepast in de zin van minder invloed hebben op het structuren van je eigen
,werk omdat je dus rekening moet houden met rankings en guidelines maar
uiteindelijk heb je het zelf in handen hoe je dit doet.
> Soft autonomie: de professional dus gaan betrekken hierbij, waarbij management
het monitort maar de professional wel laten meebeslissen over de criteria en
procedures.
Deelvragen:
Wat bedoelen we met cultuur (intern en extern)?
Organisatiecultuur: blijkt een lastig concept die open staat voor interpretatie. Elke
wetenschapper maakt er iets anders van. De cultuur is er, zonder cultuur heb je geen
mensen en zonder mensen heb je geen cultuur.
Cultuur vormen adhv verschillende aspecten.
Ethische waardes, maar ook hoe je als organisatie kijkt naar de kosten bij de kwaliteit
van zorg. De professionalisering in de organisatie, in welke mate mag je
meedenken? Deze aspecten hebben veel effect op manier waarop een cultuur
gevormd wordt.
Vb. Ikazia die erg hoge kosten maakt als gevolg van bepaalde waarden en de
cultuur. Verschillen tussen grote en kleine ziekenhuizen, kleinere moeten eerder
inleveren in kwaliteit omdat er kleinere budgetten zijn. De rankings maken wel
onderscheid in grootte ziekenhuis, niet een klein ziekenhuis vergelijken met een
perifeer ziekenhuis.
Artikel Wagner: In dit artikel wordt gekeken naar een associatie tussen de cultuur
binnen een organisatie en het (vormgeven van) kwaliteit van zorg.
Hierin worden 4 verschillende typen van cultuur onderscheiden en uiteengezet in een
schema:
, Als organisatie wil je naar een developmental cultuur.
Focus nu vooral op ziekenhuizen geweest, interessant om ook breder te kijken naar
culturen binnen andere zorg.
Zorgkaart nederland brengt jaarlijks een top 10 uit per zorggebied.
Jaarlijkse meting maakt de organisatie reactive, in plaats proactive.
Er zou een controle moeten zijn op hoe feedback tot stand komt. Vb. van arts die zijn
kaartje geeft voor feedback wanneer zorg goed was.
Hoe komen rankings tot stand?
AD ranking: beschrijving op welke punten gelet wordt bij het vaststellen van score
Uiteenlopende indicatoren
Meeste punten stond hoger op de lijst.
De vragen verschillen per jaar gebaseerd op de indicatoren van IGJ.
Je kunt ze niet naast elkaar leggen omdat ze steeds verschillen van
indicatoren.
Onduidelijk door wie de indicatoren worden vastgesteld.
Het zijn vaste cijfers, meetbare indicatoren. Echter het verhaal erachter en de
kwaliteit ervaring staat op een lager pitje.
> Zie lijst op canvas.
Soft autonomie gebruiken om professionals mee te laten beslissen met het kiezen
van indicatoren. Vb. een hartchirurg maakt meer fouten en komt er dan slechter op te
staan.
Welke waarde wordt er door organisaties gehecht aan de uitkomsten van
ranking
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper mandydaniels1. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €5,99. Je zit daarna nergens aan vast.
Is Stuvia te vertrouwen?
4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)
Afgelopen 30 dagen zijn er 82191 samenvattingen verkocht
Opgericht in 2010, al 14 jaar dé plek om samenvattingen te kopen