Samenvatting
Samenvatting Strategische Marketing Planning (SMP) leerjaar 2 CM
- Vak
- SMP
- Instelling
- Hogeschool Zuyd (HZ)
Samenvatting casustoets Commercieel Management leerjaar 2 SMP (strategische marketing planning)
[Meer zien]Voorbeeld 8 van de 66 pagina's
Voorbeeld 8 van de 66 pagina's
In winkelwagengesponsord bericht van onze partner
1 beoordeling
Door: angelapasker • 8 jaar geleden
Voorbeeld van de inhoud
Samenvatting SMPCasustoets
Blok 2
0
,Theorie SMP 4
Plannen 4
Planningsniveaus 4
Missie 5
Visie 5
Cultuur en waarden 5
SMART-doelstellingen 5
Doelstellingenhiërarchie 6
Deelplannen 6
Proces strategische marketing planning 7
Model van Abell en Hammond (SBU) 8
Groeistrategieën Ansof 9
Drie generieke concurrentiestrategieën van Porter 10
Klantwaardestrategie Treacy & Wiersema 11
Segmenteren 11
Interne analyse 12
BCG Matrix 13
7s-model 14
Marketingmix 15
Externe analyse 16
Afnemersanalyse 17
Bedrijfstakanalyse 18
Concurrentenanalyse vs. Concurrentieanalyse 19
Concurrentieanalyse: vijfkrachtenmodel van Porter 19
Concurrentenanalyse 22
Distributieanalyse 23
DESTEP 24
Marktvormen 26
SWOT-analyse 27
Confrontatiematrix 28
FOETSJE model 29
SFA-model 29
Groeimodel Ansof 32
Generieke concurrentiestrategie Porter 33
Marktstrategieën van Kotler 34
STP model 35
Positioneringsmatrix 38
Situatieanalyse 40
MABA analyse 41
Segmentatiestrategieën 43
1
, Marketingomgeving 44
Kritische succesfactoren 44
Blue Ocean Strategie 45
Value Chain Porter (waardeketen) 46
Balanced Scorecard 47
Cross impact analyse 48
Marktanalyse en marktvoorspellingen (IC) 49
Procentuele verandering 49
Gemiddelde jaarlijkse groei 49
Indexcijfers 50
Gekoppelde indexering 50
Eenheden 51
Loonindex reële lonen berekenen 52
Klantpotentieel/top-down methode 52
Conversie 53
Marktpenetratie/Penetratiegraad 53
Aantal huishoudens en aantal in bezit en penetratiegraad berekenen 54
Marktaandeel 54
Verwacht marktaandeel berekenen met GFK-methode (Collins & Parfitt) 54
Omvang binnenlandse markt berekenen 55
Probeeraankopen 55
Herhalingsaankopen 55
Verbruiksintensiteitsindex 55
Omzet 56
Distributiespreiding/ongewogen distributie 56
Selectie indicator 56
Gewogen distributie 56
Gemiddeld omzet- en afzetaandeel 56
Gebruiksgoederen 57
Formule omdraaien 57
Marktpotentieel 57
Marktaandeel 58
Prijselasticiteit 58
Kruislingse elasticiteit 58
Inkomenselasticiteit 59
Schapelasticiteit 59
Substitutiemethode 59
Testmarketing 59
2
,Theorie SMP
Plannen
Strategische plannen Operationele/tactische plannen
Tijdsduur 3 jaar en langer 1 tot 3 jaar
Mate van Globale informatie, meestal uit Gedetailleerde informatie, meestal uit
detaillering externe bronnen eigen bedrijf
Planningsnivea Topmanagement Marketing- en productmanagers
u
Frequentie Voortdurend proces Regelmatig
Voorbeelden Marketing-, productie- en inkoopplan Bij grote investeringen, winst en groei
Voordelen Tijdig reageren op gewijzigde
omgevingsfactoren zoals
bedrijfsovernames, nieuwe
technologieën, digitale revolutie,
etc.
Beter overzicht, betere coördinatie
en controle van verschillende
activiteiten.
Door het ontwikkelen van een
langetermijnvisie wordt o.a.
voorkomen dat de hoogte van een
beschikbaar budget afhangt van
toevallig op dat moment lopende
projecten.
Door het ontwikkelen van een
langetermijnvisie wordt
geïnvesteerd in projecten die pas
later financiële vruchten zullen
afwerpen of een strategisch plan
vertegenwoordigen dat niet direct
in financiële termen is uit te
drukken. Denk hierbij aan o.a.
investeringen in windenergie van
energiebedrijven, of de
winstgevendheid hierdoor zal
toenemen is niet vast te stellen;
wél is de naamsbekendheid
vooruitgegaan.
Strategische beleidsvorming/ beslissingen: (toekomstgericht, verwachtingen)
Organisatorische beleidsvorming/ beslissingen: (ontwerpen en ontwikkelen structuren)
Operationele beleidsvorming/ beslissingen: (korte termijn, gedetailleerd, nauwkeurig)
Planningsniveaus
Het voordeel van een formele planning is dat vooruitdenken stimuleert, dwingt het bedrijf
de doelstellingen en het beleid toe te spitsen. Planning leidt ook tot een betere
coördinatie binnen het bedrijf en levert duidelijkere resultaatnormen op die houvast
bieden voor controle. Het helpt om beter de veranderingen in de omgeving te voorzien,
sneller te reageren en je beter voor te bereiden op plotselinge ontwikkelingen. Binnen
grotere bedrijven wordt het vaak op drie niveaus een plan opgesteld: op concern- of
ondernemingsniveau, SBU niveau (werkmaatschappijen) en product/marktniveau.
Op ondernemingsniveau (concernniveau) houd je je bezig met de visie en de missie
van het bedrijf in zijn totaliteit en met de vraag hoe waarde toe te voegen aan de
onderneming. De planning van het ondernemingsniveau wordt voor de totale
3
, onderneming geformuleerd en vertaald naar verschillende
werkmaatschappijen/SBU’s.
Concern = ondernemingsplan met o.a. missie/visie – lange termijn (>5 jaar).
Op SBU-niveau (Strategic Business Unit) heb je de algemene doelstellingen dus als
uitgangspunt en maak je planen om deze te realiseren. Op dit niveau wordt een
strategisch plan gemaakt, dat de doelstellingen voor de lange termijn omvat, de
belangrijkste marketingstrategieën om deze te verwezenlijken en de daarvoor
benodigde middelen. Kenmerk van een SBU is dat een dergelijke eenheid in principe
over alle middelen beschikt om een eigen beleid te kunnen voeren (een bedrijf binnen
een bedrijf met zijn eigen afdelingen).
Business unit = strategisch plan – korte termijn (3 jaar)
Op product en marketing niveau (PMC-niveau) gaat het om welke doelgroep het
bedrijf zich moest richten, welke positionering en hoe de marketingmix moet worden
ingevuld. Het richt zich meer op een kortere termijn maar met een jaarplan. Voor het
marketingplan wordt met de externe en interne analyse informatie verzameld over
het bedrijf, de concurrenten, de
Concern
markt van de algemene omgeving
waarin het bedrijf concurreert.
Business Business
Product en markt = strategisch en unit unit
operationeel plan (jaarplan)
Product Markt Product Markt
Missie
Missie wordt door sommige bedrijven ook wel mission statement genoemd. Een missie
definieert het bestaansrecht en identiteit van een organisatie. Door middel van je missie
geef je aan wie je bent, wat je doet en wat je wil bereiken. Je missie is tijdloos, maar wel
toe te passen op dit moment. Een missie staat dus, in tegenstelling tot een visie, niet
voortdurend ter discussie.
De missie van een organisatie bestaat over het algemeen uit de volgende vier
onderdelen:
Werkterrein
Bestaansrecht
Betekenis voor belanghebbenden
Normen, waarden en overtuigingen
Visie
Een visie is inspirerend. Een visie geeft een visionaire en ambitieus beeld van wat een
organisatie wil zijn. In de definitie van de visie kijk je naar de wereld van nu en de kansen
in de toekomst en beschrijf je de gewenste droomsituatie. Om een visie voor je
onderneming te formuleren kan je jezelf de volgende vragen stellen:
Welke ontwikkelingen (economisch, sociologisch, technisch, politiek) zijn belangrijk
voor onze organisatie?
Hoe ziet onze toekomst eruit en die van onze concurrenten?
Welke ambities hebben wij op langere termijn?
Welke core competence moeten we voor de toekomst gaan ontwikkelen?
Een visie geeft altijd een beeld van de plaats en positie van je eigen organisatie in die
verre toekomst en moet aansluiten bij het ingevulde PMC model, zoals gebruikt voor het
bepalen van de missie.
4
,Cultuur en waarden
Bij een organisatie gaat het om de cultuur binnen een organisatie, die zich uit in relaties,
regelgeving, communicatielijnen, risico-nemend gedrag, open en motiverende
managementstijlen, etc. Die cultuur is eigen aan de organisatie of ondernemers en
daardoor in zekere zin uniek. Voorbeelden hiervan zijn: klantgericht, langdurige
partnershiprelaties, krachtig, betrouwbaar, onafhankelijk, ambitieus, ondernemerschap,
innovatief, integer, flexibiliteit, snelheid, vakmanschap, verantwoordelijkheid, veiligheid,
etc.
SMART-doelstellingen
De doelen die je wilt bereiken worden afgeleid van je missie en visie. Van hier uit ga je
een strategie bedenken om deze tot een goed eind te brengen. Doelstellingen zijn
tastbare resultaten die je nastreeft om de missie, visie en strategie van de organisatie te
verwezenlijken. Om doelstellingen te kunnen halen moet je ze SMART maken. Specifiek,
Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden.
Specifiek
Maak de doelstellingen duidelijk en omschrijf de correcte situatie. Er mogen geen
vaagheden ontstaan over wat binnen en buiten de doelstellingen valt.
Meetbaar
Door percentages of getallen te hangen aan elke doelstelling, worden ze
meetbaar. Op elk moment kan immers gekeken worden of de doelstelling (deels)
behaald is.
Acceptabel
Alle stakeholders moeten akkoord gaan met de doelstellingen. Immers is niets
haalbaar als het hele bedrijf er niet voor 100% achter staat.
Realistisch
Iedereen wil de winst 'vertienvoudigen'. Het is dan ook geweldig als je dit kan
realiseren, maar wees eerlijk in je doelstellingen. Doelstellingen moeten
uiteindelijk ook werkelijk haalbaar zijn.
Tijdgebonden
Zorg voor een begin- en eindpunt. Het moet duidelijk zijn wanneer men moet
beginnen met het realiseren en wanneer het doel behaald moet zijn. Dit klinkt
logisch, maar wordt vaak vergeten.
Voor organisatiedoelen geldt het volgende:
Ze vloeien voort uit de visie van de organisatie;
Er is een balans tussen haalbare doelen en uitdagend geformuleerde doelen;
Bij complexe langetermijndoelen zijn tussendoelen aangegeven;
Ze zijn onderling consistent;
Managers en medewerkers kennen en begrijpen de doelen;
Ze zijn richtinggevend voor het handelen in de organisatie;
Er zijn afspraken over het bijstellen van de doelen als ze niet of te makkelijk
bereikt worden.
Doelstellingenhiërarchie
Doelstellingen kunnen betrekking hebben op verschillende niveaus binnen de organisatie.
Wat betreft het niveau wordt vaak een onderscheid gemaakt in doelstellingen voor een
organisatie, een divisie en SBU’s. Deze doelstellingen worden vaak weer vertaald in
functionele en instrumentdoelstellingen.
5
, Onderne
mingsnive
au/concer
nniveau
Een
nettowinst
van € 300
SBU-niveau
mln over
drie jaar.
Vergroten van de omzet tot € 5,4 mld over drie
jaar in het segment professionele verven (een
stijging van 30 % t.o.v. huidig jaar)
Operationeel niveau
Vergroten van het omzetaandeel bij de professionele groothandel tot 60 % over
drie jaar (een stijging van 25 % t.o.v. huidig jaar).
Deelplannen
Binnen de marketing en de communicatie kennen we nogal wat plannen, zoals het
ondernemersplan, het marketingplan, een communicatieplan, een reclameplan, een
mediaplan, een marketingcommunicatieplan. En niet altijd is er overeenstemming over de
exacte benaming of werkwijze. Zo gaat de Communicatieplanner van W.J. Michels uit van
verschillende niveaus van het communicatieplan. Er is een algemeen corporate
communicatieplan, welke opgesplitst kan worden in onderdelen. Dat zijn de deelplannen:
concerncommunicatie (huisstijl, public afairs), marketingcommunicatie (reclame,
beurzen, direct mail, website) en interne communicatie (intranet, personeelsblad). Tussen
de haakjes in de vorige zin, staan voorbeelden van middelen welke in een deelplan
kunnen worden opgenomen.
Proces strategische marketing planning
Stap 1 vaststellen van de uitgangspositie (doel)
Waarom: doel van je marketingplan bepalen
Onderdelen: quick scan, probleem scan
In hoeverre weet je wat je wilt bereiken met je
marketingplan? Wellicht heb je al een vermoede
waarom je een marketingplan gaat schrijven. Je hebt
bijvoorbeeld de ambitie om nieuwe markten te
betreden. Of je wilt je huidige online marketing
verder ontwikkelen. Misschien heb je zelfs de ambitie
om markten in het buitenland te exploiteren.
Stap 2 Lokaliseren van kansen en bedreigingen
Waarom: inzage in je markt
Onderdelen: branche analyse, afnemersanalyse,
distributieanalyse, concurrentieanalyse, vijf krachten
model, concurrentiegedrag, stakeholdersanalyse,
DESTEP analyse
Welke kansen en bedreigingen spelen in je markt? In stap 2 gaan we de markt verkennen.
Deze stap wordt ook wel de externe analyse genoemd. Dit omdat deze analyse zich richt
op de externe omgeving en externe factoren. Je analyseert en beschrijft feiten die spelen
in de markt. Denk daarbij aan trends, marktsegmenten en marktveranderingen. Zoek
naar mogelijkheden voor waardecreatie in de externe omgeving. Maar laten we eerst ter
verduidelijking enkele marketing-termen op een rijtje zetten.
Stap 3 Vaststellen van sterktes en zwaktes in de organisatie
Waarom: inzage in de organisatie
Onderdelen: organisatie analyse, portfolioanalyse, BCG matrix, MaBa analyse,
vaardighedenanalyse, 7S model McKinsey, waardeketen, activiteitensysteem,
6
, marketingaudit, marktgerichtheid, marketingprogramma’s, marketingafdeling en
systemen, klantenpiramide, financiële audit, kengetallen
Wat zijn de sterktes en zwaktes van de organisatie? In deze derde stap van het
marketingplan ga je opzoek naar sterktes en zwaktes van de organisatie. Je gaat na, waar
de organisatie uitblinkt en waar de organisatie zich kan verbeteren. Het kan ook een
conclusie zijn dat je op bepaalde punten moet compenseren omdat je bepaalde
eigenschappen mist in het bedrijf. Sterktes en zwaktes komen alleen voor in de interne
omgeving. De sterktes en zwaktes – ook wel strengths en weaknesses genoemd – leveren
samen met de kansen en bedreigingen uit stap 2, de input voor de SWOT en
confrontatiematrix in stap 4.
Stap 4 Confronteren van interne factoren met externe factoren.
Hoe is de aansluiting van de organisatie met haar markt? De confrontatie is een zeer
belangrijke stap in het strategisch marketingplan. In deze stap worden de bevindingen uit
de externe en interne analyse met elkaar geconfronteerd. Het is belangrijk om deze stap
nauwkeurig op te volgen omdat een verkeerde interpretatie voor heel andere resultaten
kan zorgen, waarbij verkeerde conclusies getrokken worden. De confrontatie geeft de
input om een strategie te bepalen in stap 5.
Stap 5 Oplossing bieden voor probleemgebieden.
Hoe kun je negatieve issues afzwakken en positieve issues uitbouwen? Nu je inzage hebt
in strategische issues kun je een strategie ontwikkelen waarbij negatieve issues worden
afgezwakt en positieve issues worden uitgebouwd. De gekozen strategie geeft input voor
de marketingmix.
Stap 6 Bepalen van marketinginstrumenten en marketingmix.
Welke marketinginstrumenten zet je in? De gekozen marketingstrategie is voor lange
termijn (doorgaans 5 jaar of langer). De marketingmix bevindt zich op tactisch
beslissingsniveau. Tactiek om de markt te bewerken wordt uitgezet op midden lange
termijn wat doorgaans 2 tot 5 jaar is. De marketingmix is een evenwichtige samenstelling
van de verschillende marketinginstrumenten die je als organisatie tot je beschikking hebt.
Stap 7 Activiteitenplan en controle momenten.
Wat moet er gebeuren om deze strategie en tactiek te realiseren en hoe kunnen we dat
controleren? Zonder deze stap is al het voorgaande werk van je marketingplan overbodig.
Het betreft de implementatie en evaluatie van de strategie en de bijbehorende
marketingmix. Doorgaans wordt het activiteitenplan uitgezet voor het komende jaar. Ook
kan het activiteitenplan opgenomen worden in een marketingjaarplan.
Model van Abell en Hammond (SBU)
Het business domain volgens Abell en Hammond laat met een driedimensionale grafiek
het verschil tussen het business domain en de business scope zien. De business scope
wordt bediend door de organisatie. Het business domain is de gehele markt. De assen
kun je inrichten met de volgende vragen: Welke afnemersgroepen zijn er? Welke
technologieën zijn inzetbaar? Wat zijn de behoeften van de afnemers? In bovenstaande
video is te zien hoe je het model van Abell en Hammond kunt samenstellen.
7
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper SarenaMulleneers. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €4,49. Je zit daarna nergens aan vast.
Is Stuvia te vertrouwen?
4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)
Afgelopen 30 dagen zijn er 73314 samenvattingen verkocht
Opgericht in 2010, al 14 jaar dé plek om samenvattingen te kopen