MANAGEMENT ACCOUNTING
INHOUD
Chapter 1: The accountant’s role in the organisation ............................................................................................. 2
Chapter 2: An introduction to cost terms and purposes......................................................................................... 3
Chapter 3: Job-costing systems ............................................................................................................................... 5
Chapter 4: Process-costing systems ........................................................................................................................ 6
Tutorial 1: Exercises of chapter 3&4 ..................................................................................................................... 10
Chapter 5: Cost Allocation .................................................................................................................................... 11
Chapter 6: Cost Allocation: Joint-cost situations .................................................................................................. 14
Chapter 10: Relevant information for decision making ........................................................................................ 16
Chapter 20: Quality and throughput concerns in managing costs ........................................................................ 19
Chapter 12: Pricing, target costing and customer profitability analysis ............................................................... 20
Chapter 14: Motivation, Budgets and Responsibility Accounting ......................................................................... 23
Chapter 15: Flexible budgets, variances and management control: I .................................................................. 25
Chapter 16: Flexible budgets, variances and management control: II .................................................................. 28
Chapter 17: Measuring yield, mix and quantity effects ........................................................................................ 31
Chapter 11: Activity-Based costing ....................................................................................................................... 31
Chapter 7: Income effects of alternative stock-costing methods ......................................................................... 35
Chapter 8: Cost-volume-profit relationships ........................................................................................................ 37
Chapter 9: Determining how costs behave ........................................................................................................... 39
Chapter 18: Control Systems and Transfer Pricing ............................................................................................... 42
Chapter 19: Control systems and performance measurement............................................................................. 44
Chapter 21: Accounting for just-in-time systems.................................................................................................. 46
Chapter 22: Strategic management accounting and emerging issues .................................................................. 48
Hoorcollege: Cashflows in Organisations .............................................................................................................. 48
1
,CHAPTER 1: THE ACCOUNTANT’S ROLE IN THE ORGANISATION
ACCOUNTING, COSTING AND STRATEGY
Management accounting: Het meten en rapporteren van (financiële) informatie welke in de eerste instantie
managers moet helpen bij het behalen van de doelen van de organisatie. Het kan gezien worden als een mix
tussen finance, accounting en management. Hierbij hoeft geen rekening gehouden te worden met regelgevingen.
Financial accounting: Focus op het verschaffen van financiële informatie aan mensen buiten de organisatie,
hiervoor zijn richtlijnen opgesteld vanuit de overheid.
Cost accounting: Rapporteren en meten van zowel financiële- als niet-financiële informatie die gerelateerd zijn
aan het gebruik of de aankoop van resources. Biedt informatie voor zowel management accounting als financial
accounting.
Er bestaan brede verschillen (dwz. verschillen niet veroorzaakt door bedrijfsspecifieke taken) tussen
management- en financial accounting:
1) Wet- en regelgeving: Interne stukken hoeven niet volgens regulaties worden opgesteld bij management
accounting.
2) De informatiefocus: Management accounting levert behalve financiële informatie ook andere soorten
van informatie aan haar gebruikers. Daarnaast kan de informatie aan de ene kant gedetailleerd zijn en
aan de andere kant heel breed opgesteld. Dit terwijl financial accounting zich meer richt op een brede
indruk van het bedrijf.
3) Interval waarop de informatie wordt verschaft: Informatie vanuit management accounting is vaker dan
één keer per jaar nodig, waardoor deze informatie ook vaker wordt verzameld.
4) Vooruitkijken of achteruitkijken: Management accounting verschaft ook toekomstvoorspellingen in
haar stukken, dit terwijl financial accounting alleen een beeld geeft van het afgelopen boekjaar.
Cost management: De acties die managers uitvoeren, in zowel de korte als lange termijn om kosten te
controleren, waardoor de waarde voor de klant wordt vergroot en de kosten van producten en diensten worden
verlaagd.
ACCOUNTING SYSTEMS AND MANAGEMENT CONTROLS
Er zijn 5 doelen waarvoor het accountingsysteem informatie verschaft:
1) Formuleren van langetermijnstrategieën en plannen: Investeringsbeslissingen en productontwikkeling.
2) Het verdelen van resources in beslissingen over de nadruk op het product/ de klant: Winstgevendheid
van een product of dienst.
3) Het controleren en plannen van de kosten: Rapporten over omzet en kosten.
4) Het meten van prestaties en evaluaties van mensen: Vergelijken met doelen.
5) Het tegemoetkomen aan regelgevingen: Financial accounting en accounting principles.
Control: Alle acties met betrekking tot het implementeren van een planning, het beslissen over evaluaties m.b.t.
de prestatie en de feedback die benodigd is voor toekomstige besluitvorming.
THEMES IN THE DESIGN OF MANAGEMENT ACCOUNTING SYSTEMS
Management accounting helpt managers te focussen op 4 thema’s:
1) Customer focus: Managers staan voor de uitdaging om (precies genoeg) te investeren in
klanttevredenheid zodat nieuwe klanten worden aangetrokken en oude worden behouden.
2
, 2) Value chain and supply-chain analysis: Managers moeten de strategie van het bedrijf bepalen, hoe
resources worden gebruikt binnen het bedrijf en welke beloningen worden gegeven. Dit werkt door tot
elke fase in de value chain.
3) Key succes factors: Klanten vragen een continue verbetering op 4 factoren:
a. Cost reduction
b. Higher levels of quality
c. Time: Zowel de tijd die benodigd is om nieuwe producten op de markt te zetten, als de tijd die
het bedrijf nodig heeft om te reageren op een verzoek van de klant.
d. Innovation.
4) Continuous improvement: Omdat de concurrent altijd verbetert, moet jij als bedrijf ook blijven
verbeteren.
CHAPTER 2: AN INTRODUCTION TO COST TERMS AND PURPOSES
COSTS IN GENERAL
Cost: ‘’A resource sacrificed to achieve a given objective’’. Managers willen weten wat ‘iets’ kost. Dat ‘iets’ een
cost object is alles waarvoor een speciale manier van kostenmeten is gewenst. Bijvoorbeeld een
activiteit/proces, een product, een departement of de klant. Een accountingsysteem kent hiervoor 2 onderdelen:
1) Cost accumulation: Het verzamelen van alle kosten op een georganiseerde manier, d.m.v. een systeem.
2) Cost assignment: Zowel het traceren als alloceren van kosten aan een cost object.
Dit gebeurt vaak alleen met de actual costs, oftewel alle kosten die zijn voorgekomen (historische kosten).
DIRECT COSTS AND INDIRECT COSTS
Als kosten niet op een economisch uitvoerbare manier toegewezen kunnen worden aan een cost object, moeten
deze worden gealloceerd aan het cost object (en zijn dit dus indirecte kosten). Een aantal factoren maken het
makkelijker/moeilijker om bepaalde kosten te classificeren:
1) Hoe hoger de kosten zijn, hoe beter deze kosten te koppelen zijn aan een bepaald product. Een papiertje
waarop een order staat, is de moeite niet waard om deze aan elk product te koppelen.
2) Betere informatietechnologie: Door barcodes is het makkelijker om kosten te koppelen aan producten.
3) Hoe de operatie is ingericht: Als er een productiefaciliteit is voor een product, vallen al die kosten direct
onder dat product.
COST DRIVERS AND COST MANAGEMENT
Kostenreductie werkt door op 2 gebieden:
1) Het focussen op waarde toevoegende activiteiten, de activiteiten die in de ogen van de consument
waarde toevoegen.
2) Het efficiënt gebruik maken van cost drivers in deze waarde toevoegende activiteiten.
3
, a. Cost driver: Elke factor die een invloed heeft op de totale kosten, bijvoorbeeld het aantal
geproduceerde eenheden / aantal werkuren aan een project.
TWO TYPES OF COST BEHAVIOR PATTERN : VARIABLE COSTS AND FIXED COSTS
1) Variable costs Kosten die veranderen met dezelfde lineaire hoeveelheid veranderen als de hoeveelheid
output.
2) Fixed costs: Kosten die niet meteen veranderen bij het verhogen van de output.
3) Kosten worden als variabel of als vast gedefinieerd in relatie tot een tijdsspanne of tot een specifieke
cost object.
Met betrekking tot de begrippen vaste kosten en variabele kosten zijn er 5 belangrijke assumpties:
1) De kosten zijn alleen vast of variabel als ze worden gedefinieerd met een cost object in gedachten.
2) De tijdsspanne voor de kosten moeten worden gedefinieerd, vaste kosten zouden bijvoorbeeld volgend
jaar hoger kunnen zijn dan wat ze op dit moment zijn.
3) De totale kosten worden lineair weergegeven.
4) Er is maar één cost driver, mochten er meer zijn, worden deze ceteris paribus beschouwd.
5) Variaties in het niveau van de cost driver valt binnen de relevant range
a. Relevant range: De niveau’s van de cost driver waarin een relatie tussen de kosten en de output
geldig is.
TOTAL COSTS AND UNIT COSTS
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑚𝑎𝑛𝑢𝑓𝑎𝑐𝑡𝑢𝑟𝑖𝑛𝑔 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑠
𝑈𝑛𝑖𝑡 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑠 ∶ ⁄𝑁𝑢𝑚𝑏𝑒𝑟 𝑜𝑓 𝑢𝑛𝑖𝑡𝑠 𝑚𝑎𝑛𝑢𝑓𝑎𝑐𝑡𝑢𝑟𝑒𝑑
Het is voor de besluitvorming beter om te denken in termen van total costs dan in termen van unit costs, omdat
een combinatie met variabele kosten ervoor kan zorgen dat de totale kosten niet gelijk zijn aan de hoeveelheid
* de unit costs.
FINANCIAL STATEMENTS AND COST TERMINOLOGY
Een onderscheidende classificatie voor kosten is of de kosten capitalised of expensed zijn:
1) Capitalised costs: Kosten die afkomstig zijn van een op de balans geregistreerde activa. Zoals
afschrijvingskosten, deze kosten worden geleidelijk van de balans afgehaald.
2) Revenue costs: Kosten die als expenses worden geregistreerd als ze voorkomen -> Bijv.: loonkosten.
SERVICE-SECTOR COMPANIES
Service-sector companies leveren diensten of ontastbare producten, de kosten van deze bedrijven bestaan voor
een groot deel uit loonkosten.
MERCHANDISING- AND MANUFACTURING -SECTOR COMPANIES
1) Stock-related costs: Alle kosten die samenhangen met de inkoop van goederen of het vervormen van
goederen (in het geval van een fabrikant). Komen in de COGS als de items verkocht worden.
2) Operating costs: Alle kosten die samenhangen met het genereren van omzet, COGS wordt hier in dit
boek niet bijgerekend.
In manufacturing-cost systemen worden de termen prime costs en conversion costs veel gebruikt:
1) Prime costs: Alle directe fabricagekosten, zoals directe materiaalkosten/loonkosten en andere directe
kosten.
2) Conversion costs: Alle fabricagekosten die niet onder directe materiaalkosten vallen. Deze kosten
ontstaan wanneer materialen worden omgevormd tot eindproducten.
4
,THE MANY MEANINGS OF PRODUCT COSTS
1) Product costs: De som van alle kosten die worden toegeschreven aan een product voor een specifiek
doel. Dit zijn vaak de manufacturing costs en kunnen worden geïnventariseerd / gealloceerd.
2) Period costs: De kosten die niet samenhangen met de productie en waarbij geen allocatie mogelijk is
(deze kosten worden direct op de winst- en verliesrekening gezet). Dit zijn kosten als verkoopkosten.
CHAPTER 3: JOB-COSTING SYSTEMS
THE BUILDING BLOCK CONCEPT OF COSTING SYSTEMS
Naast de voorgaande begrippen zijn nog 2 begrippen van belang bij het bespreken van kostsystemen:
1) Cost pool: Een groupering van individuele cost items.
2) Cost-allocation base: De factor die wordt gebruikt om indirecte kosten te verbinden aan een cost object.
Dit kunnen financiële gegevens zijn (directe arbeidskosten) of niet-financiële gegevens (aantal gereden
kilometers).
JOB-COSTING AND PROCESS - COSTING SYSTEMS
Bedrijven gebruiken 2 basistypen van kostsystemen als ze kosten toeschrijven aan producten of diensten:
1) Job-costing system: Kosten worden toegewezen aan een bepaald product/batch. Vaak zijn dit
producten of diensten speciaal voor een bepaalde gelegenheid gemaakt.
2) Process-costing system: Een systeem waarbij de cost object bestaat uit identieke producten, de kosten
van een product wordt bepaald op basis van gemiddeldes.
JOB COSTING IN SERVICE ORGANISATIONS USING ACTUAL COSTING
Actual costing is a costing method that traces direct costs to a cost object by using the actual direct-cost cates
times the actual quantity of the direct-cost inputs and allocates indirect costs based on the actual indirect-
cost rates times the actual quantity of the cost-allocation base.
Bij job costing worden 5 stappen aangehouden:
1) Het traceren van alle directe kosten aan de job: Kosten zoals directe materialen / directe loonkosten.
2) Accumuleren van de overhead (indirecte) kosten in cost pools: Alle supportactiviteiten worden
bijvoorbeeld ondergebracht onder het kopje: ‘’Support’’.
3) Selecteren van een allocation base (budgeted of actual): Op welke directe input worden de indirecte
kosten verdeeld.
4) Berekenen van de overhead rates per eenheid product:
𝐴𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑠 𝑖𝑛 𝑖𝑛𝑑𝑖𝑟𝑒𝑐𝑡 − 𝑐𝑜𝑠𝑡 𝑝𝑜𝑜𝑙
𝑂𝑣𝑒𝑟ℎ𝑒𝑎𝑑 𝑟𝑎𝑡𝑒: ⁄𝐴𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑞𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑡𝑦 𝑜𝑓 𝑐𝑜𝑠𝑡 − 𝑎𝑙𝑙𝑜𝑐𝑎𝑡𝑖𝑜𝑛 𝑏𝑎𝑠𝑒
5) Alloceren van de overheadkosten aan een project gebaseerd op het gebruik van de application base.
Bijvoorbeeld: 1) Directe kosten (Loon): 800 ∗ €51 = €40.800
Directe kosten: 800 uur à €51.00 per uur 2) Overhead kosten: Support: €12.690.000
Indirecte kosten: €4.990.000 & 3) Totaal aantal gewerkte uren: 270.000
€7.700.000 (beide supportactiviteiten) 4) Overhead rate: 12.690.000⁄270.000 = €47
Totaal aantal gewerkte uren: 270.000 5) Allocatie: €47 ∗ 800 = 37.600
Source documents: Documenten waarop gedetailleerd is af te
lezen hoeveel directe inputs er in een productieproces zijn gestopt. Bijvoorbeeld een urenbriefje om te laten zien
hoeveel uur er aan een project is gewerkt.
5
,NORMAL COSTING
Een nadeel van actual costing is dat indirecte kosten alleen gealloceerd kunnen worden wanneer alle
overheadkosten bekend zijn, dit betekent dat de overheadkosten vaak pas aan het eind van het boekjaar
gealloceerd kunnen worden aan alle projecten (wat in veel gevallen te laat is). Dit valt in principe op te lossen
door in de kostprijs van producten de overheadkosten van te voren in te calculeren, maar hierdoor kan het zijn
dat er of teveel of te weinig overheadkosten worden gealloceerd.
Normal costing werkt volgens dezelfde stappen als actual costing, alleen wordt er bij normal costing gebruik
gemakt van schattingen bij de indirecte kostenverdeling (verwachtingen voor de directe inputhoeveelheden en
verwachtingen voor de totale kosten voor overhead). De overheadrate wordt bij normal costing dus:
𝐵𝑢𝑑𝑔𝑒𝑡𝑒𝑑 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑠 𝑖𝑛 𝑖𝑛𝑑𝑖𝑟𝑒𝑐𝑡 − 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑝𝑜𝑜𝑙
𝑁𝑜𝑟𝑚𝑎𝑙 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑖𝑛𝑔 =
𝐵𝑢𝑑𝑔𝑒𝑡𝑒𝑑 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑞𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑡𝑦 𝑜𝑓 𝑐𝑜𝑠𝑡 − 𝑎𝑙𝑙𝑜𝑐𝑎𝑡𝑖𝑜𝑛 𝑏𝑎𝑠𝑒
BUDGETED INDIRECT COSTS AND END -OF-PERIOD ADJUSTMENTS
Omdat bij normal costing gerekend wordt op basis van schattingen, kan het aan het eind van het boekjaar
voorkomen dat er een teveel of te weinig overheadkosten is berekend.
1) Underallocated / underapplied / underabsorbed indirect costs: Er zijn te weinig overheadkosten
toegerekend in een bepaalde periode.
2) Overallocated / Overapplied /Overabsorbed indirect costs: Er is een teveel aan overheadkosten
berekend.
𝑈𝑛𝑑𝑒𝑟 − 𝑜𝑓 𝑜𝑣𝑒𝑟𝑎𝑙𝑙𝑜𝑐𝑎𝑡𝑒𝑑 𝑖𝑛𝑑𝑖𝑟𝑒𝑐𝑡 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑠 = 𝐼𝑛𝑑𝑖𝑟𝑒𝑐𝑡 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑠 𝑖𝑛𝑐𝑢𝑟𝑟𝑒𝑑 − 𝑖𝑛𝑑𝑖𝑟𝑒𝑐𝑡 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑠 𝑎𝑙𝑙𝑜𝑐𝑎𝑡𝑒𝑑
Een verschil kan verklaard worden op 2 manieren:
1) De indirecte kosten zijn te hoog of te laag ingeschat
2) De directe-inputs zijn te hoog of te laag ingeschat.
Er zijn breed genomen 2 methoden waarop dit gecorrigeerd kan worden:
1) Adjusted allocation rate approach: Alle journaalposten worden herzien / aangepast op basis van de
actuele allocation rate. Door de komst van computersystemen is deze manier aantrekkelijker geworden.
2) Proration approach: Het teveel / te kort aan overheadkosten wordt gecorrigeerd in de eindposten qua
voorraad en/of in de cost of goods sold. Dit kan op 3 manieren:
a. Er wordt berekend hoe de overheadkosten zijn verdeeld over alle balansposten die
gecorrigeerd moeten worden (work in progress/ Finished goods/ COGS) en het teveel of te kort
wordt in die verhouding aangepast.
b. De betreffende posten worden bij elkaar opgeteld en daarna wordt er berekend hoeveel
procent een balanspost uitmaakt van het totaal van die posten. Het te kort / teveel wordt in
die verhoudingen toegerekend.
c. Het teveel of te kort wordt geheel verrekend met de COGS, bij een te kort zou de journaalpost
zijn:
Cost of Goods Sold
Manufacturing overhead allocated
@ Manufacturing overhead control
CHAPTER 4: PROCESS-COSTING SYSTEMS
Process-costing system: De kosten per product worden gevonden door de totale kosten te verspreiden over veel
(bijna) gelijke productie-eenheden. Elk product wordt geacht dezelfde directe en indirecte kosten te krijgen. In
6
, dit systeem is het onmogelijk om precies de kosten voor een product te bepalen, deze kosten worden een keer
per periode toegeschreven aan de producten. Dit systeem komt voor bij:
1) Massaproductie van (bijna) gelijke productie-eenheden, vaak is het een continue productiestroom die
te kostbaar is om te onderbreken (het herstarten van het systeem duurt dan te lang).
2) Process costing wordt gezien als een grote job.
In de bovenstaande situatie worden alle directe materialen op een moment toegevoegd aan het
productieproces, terwijl de conversion costs geleidelijk door de tijd aan de productie worden toegevoegd.
Process-costing komt voor in 3 verschillende situaties:
1) Geen begin- en eindvoorraad work in progress.
2) Geen beginvoorraad, maar wel een eindvoorraad work in progress
3) Zowel een begin- als eindvoorraad in work in progress.
Equivalent units: Het aantal complete producten, 2 halve producten wordt opgevat als een compleet product,
terwijl als 10.000 eenheden voor 70% klaar zijn er eigenlijk 7.000 equivalenten zijn.
In al deze situaties moet het volgende stappenplan gevolgd worden (dit stappenplan wordt in de colleges
gebruikt en verschilt van die in het boek!):
1) Bereken het aantal eindproducten in equivalenten
2) Bereken de kosten per equivalent
3) Reken de totale kosten toe aan de eindproducten (finished goods) en aan het onderhanden werk (work
in progress).
CASE 1: PROCESS COSTING WITH NO OPENING OR CLOSING WORK-IN-PROGRESS STOCK
Wanneer er geen begin- en eindvoorraad is in de work in progress, worden alle kosten in die periode gedeeld
door het aantal producten gemaakt in de periode.
56.000
𝐴𝑣𝑒𝑟𝑎𝑔𝑒 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑠 𝑝𝑒𝑟 𝑢𝑛𝑖𝑡 = = €140, −
400
Stappenplan:
1) # equivalenten = 400
2) Kosten per equivalent : €140,-
3) Eindproducten: €56.000,- / WIP = €0,-
CASE 2: PROCESS COSTING WITH NO OPENING BUT A CLOSING W ORK-IN-PROGRESS STOCK
7
