H1 – Context van interne communicatie
1.1 Een organisatie: wat is dat eigenlijk?
1.1.1 Verschillende soorten organisaties
Organisaties zijn in de afgelopen decennia in omvang (personeelsleden) voortdurend toegenomen. De
Nederlander heeft daarom niet alleen met meer organisaties, maar ook met omvangrijkere organisaties te
maken, die dieper in zijn leven ingrijpen. En met de omvang nam ook de complexiteit, de verscheidenheid in
vormen en de onderlinge vervlechting van organisaties toe. Organisaties:
doel realiserende samenwerkingsverbanden tussen mensen. Het is een
afspraak hoe het samenwerkingsverband georganiseerd is. Deze
afspraak wordt soms herzien, dan is er sprake van reorganisatie of
organisatieverandering.
1.1.2 Ik kom binnen en ik zie…
1.1.3 de organisatie en haar omgeving
De mensen in een organisatie hebben met ieder van hen een ‘relatie’.
Die is met sommigen heel hecht of intensief (concurrenten, leveranciers,
de bank etc.) en met anderen veel losser of tijdelijker (uitzendkrachten).
Je kunt zeggen dat de organisatie in een netwerk met andere
organisaties zit. Hier speelt afhankelijkheid een rol (organisaties hebben
elkaar nodig). Een actorenanalyse is een werkvorm waarin je een
groep(je) mensen uitnodigt om zelf actief aan de slag te gaan met een
vraag welke organisaties zijn belangrijk voor jouw organisatie?
1.2 Wat gebeurt er nou werkelijk in een organisatie?
Elke manier waarop je naar organisaties kijkt is te vergelijken met een
andere bril. Door elke bril zie je hetzelfde maar telkens op een andere
manier. Niet één bril is het juiste.
1.2.1 De eerste bril: de zichtbare en de onzichtbare
organisatie
Organigram: de formele verdeling van functies ten opzichte
van elkaar en hun onderlinge hiërarchische verhouding, ook
wel het ‘harkje’ genoemd. Maar die organisatie heeft ook een
keerzijde. Telkens kunnen we namelijk de expliciete kant van
de organisatie voorzien van een minder of onzichtbare, maar
wel herkenbare, impliciete kant. Ongeschreven regels hebben
een grote invloed als een organisatie wil gaan veranderen.
Informele communicatie blijkt veel invloedrijker en er is
aandacht gekomen voor irrationaliteit, gevoelens en emoties.
1.2.2 De tweede bril: het partijen- en het systeemmodel
Partijenmodel: ziet organisaties als een verzameling van onderdelen (teams of afdelingen: partijen genoemd).
Die partijen hebben een eigen belang dat ze nastreven. De afdelingen zijn van elkaar afhankelijk.
Systeemmodel: is een bril die een organisatie ziet als een vrij duurzaam samenstel van afdelingen. Er is sprake
van een gemeenschappelijke ideologie die de afdelingen bindt. In tegenstelling tot het partijenmodel is het
systeemmodel gericht op harmonie en verbinding. Dynamisch evenwicht: partijen- en systeemmodel komen
allebei tegelijk voor. De autonomie van het partijenmodel kan worden versterkt door methoden als: instellen
van teams met eigen klanten en producten, feedback geven op de resultaten per afdeling en duidelijke
afdelingsdoelstellingen. De onderlinge afhankelijkheid van de organisatie (systeemmodel) kan worden
benadrukt: het scheppen van gemeenschappelijke faciliteiten, een vangnet voor tegenslagen, gezamenlijke
huisstijl en een duidelijk bedrijfsbeleid.
1.2.3 Politiek gedrag
Vanuit het partijenmodel is het verkrijgen en gebruiken van macht belangrijk. Wordt macht ook daadwerkelijk
gebruikt (wat je kunt zien in politiek gedrag), dan zegt men dat iemand invloed heeft. Politiek gedrag kan
gericht zijn op het eigen belang van de medewerker (vergroten van promotiekansen), dit noem je persoonlijk
politiek gedrag. Daartegenover staat het politieke gedrag ten faveure van de organisatie (of het team) als
1
, geheel (bijv. om geld te genereren), dit noem je bedrijfspolitiekgedrag. Mensen die effectief politiek gedrag
vertonen, zijn mensen die weten wie invloed heeft en die snappen hoe ze die zelf kunnen verkrijgen.
Strategieën waarmee mensen proberen de verandering in de door hen gewenste richting te beïnvloeden
Terugveren: de organisatie lijkt eerst te veranderen en iedereen lijkt mee te veranderen. Maar als het project
voorbij is ‘veert’ de situatie terug’. Smoren: je wilt best veranderen, maar je wordt beoordeeld op je gewone
werk. Dus je probeert het nieuwe slechts gedeeltelijk in te passen in je bestaande werk. Calculeren: in taal
spreken mensen zich uit vóór de verandering, maar men denkt er ondertussen het zijne van. In de ene context
discussiëren en praten ze enthousiast over verandering, in een andere context zijn e kritisch. Afketsen: soms
vindt een verandering geen aansluiting bij de organisatie.
1.2.4 Verborgen regels
Bij een gedragscode gaat het om de formeel afgesproken wijze waarop leiding en medewerkers met elkaar, het
werk, systemen en klanten omgaan. Maar het handelen laat zich in de praktijk maar voor een heel klein deel
volgens die regels reguleren. Zelfs als je de regels samen zou opstellen, zeggen ze nog niets over hoe het er
werkelijk aan toe gaat. Verborgen regels zijn onbewuste drijfveren in het handelen van mensen. Functionele
kant van verborgen regels: ze zorgen voor stabiliteit en voorspelbaarheid in onze relaties. Disfunctionele kant
van verborgen regels: dat ze onze gedragsvrijheid inperken door niet helemaal onszelf te zijn.
Gewoontepatronen: ongeschreven regels over wat wel en niet mag in de omgang met elkaar en wat wel en
niet over deze omgang mag worden gezegd. Als je de verborgen regels kent, behoeden ze je voor het nemen
van formele maatregelen die vervolgens worden tegengewerkt. Een 2e manier om verborgen regels te
achterhalen, is door te weten te komen hoe de formele regels tot stand zijn gekomen.
1.2.5 Het ondertussen
Het ondertussen is datgene wat parallel aan ons kijken en handelen elders gebeurt, zonder dat we dat
opmerken. Verandermanagement: als je iets probeert te veranderen in een organisatie. Als je het ondertussen
direct wilt benaderen, wordt het onderdeel van je bewuste leefwereld, en is er elders een ander ‘ondertussen’.
In een sterke bedrijfscultuur is er veel ruimte voor het ondertussen.
1.3 De veranderende organisatie
De belangrijkste veranderingen zijn gericht op een andere organisatiestructuur, op een nieuwe strategie, op
het anders bedienen van klanten etc. Ontwerpbenadering: gebaseerd op organisatiekundige inzichten hoe een
organisatie functioneert en zou moeten functioneren. De ontwikkelbenadering: sluit aan bij veranderkundige
inzichten over de vormgeving van veranderingsprocessen en het gedrag van mensen in organisaties.
1.3.1 De ontwerpbenadering
De meeste veranderingen worden bedacht en uitgewerkt door anderen dan degenen die ze moeten uitvoeren.
Kenmerkend voor de ontwerpbenadering is dat de inhoud van de verandering centraal staat: het ontwerpen
van een nieuwe structuur, het vastleggen van nieuwe werkprocessen etc. Het ontwerp begint met het
vaststellen van doelen en de aandacht is sterk gericht op de output van de organisatie, het transformproces en
de daaraan gekoppelde informatietechnologie. De verandering is een eenmalige gebeurtenis die lineair van
probleem naar einddoel loopt. In de regel worden de veranderingen gestart, gecoördineerd en gecontroleerd
vanuit de top van de organisatie. Tijdens de invoering gaat de aandacht naar het achteraf aanvaardbaar maken
van de verandering.
1.3.2 De ontwikkelbenadering
De ontwikkelbenadering wordt veel minder vaak gebruikt. Bij de start van de verandering analyseert men eerst
de tekortkomingen en problemen. Daarbij probeert men zo veel mogelijk medewerkers te betrekken. Er is
tijdens de verandering aandacht voor de organisatiecultuur en het vermogen van mensen om problemen op te
lossen of dilemma’s beter te hanteren. Er is sprake van een geleidelijke verandering, waarin ruimte is voor
ideeën van de werkvloer. Het veranderingsproces kent een globale planning met een redelijke mate van
flexibiliteit en mogelijkheden voor tussentijdse bijsturing. Gebruik de ontwerpbenadering wanneer het
probleem bekend is, weinig complex en de oplossing voor de hand ligt of politieke getinte situaties. De
ontwikkelbenadering is meer geschikt voor situaties waarin het probleem complex is en een oplossing niet
direct voor de hand ligt. Ontwikkelend ontwerpen: een afwisseling tussen de ontwerp- en ontwikkelbenadering
in één veranderingstraject.
2
