Duurzame inzetbaarheid
Detachering als ei van Columbus
Duurzame inzetbaarheid:
Studentnummer Detachering als ei van Columbus
06-11-2020 NCOI opleidingsgroep
Master Human Resources Management Masterclass Strategisch HRM
,Voorwoord
We kennen allemaal wel iemand die door de Corona-crisis getroffen is. Medisch wellicht, maar ook zake-
lijk. Of zelfs een combinatie van die beide. Dat iemand ziek wordt en daarna niet langer in staat blijkt zijn
oude functie te hervatten. Dit alles doet ons stilstaan bij onze eigen positie op de arbeidsmarkt en de
kwetsbaarheid daarvan. Wat als ons zelf zoiets overkomt? Als we ons werk verliezen, of niet meer in staat
zijn onze huidige functie uit te oefenen?
Die vragen brengen ons bij het thema ‘duurzame inzetbaarheid’. Een onderwerp waar mijn interesse al
langer naar uitgaat. Veel van de mensen met wie ik werk houden zich namelijk bezig met verzuimbegelei-
ding en re-integratie. De huidige pandemie wekt daardoor bij mij, behalve zorgen, ook een professionele
interesse op. In hoeverre zijn Nederlandse werkenden bestand tegen wat hen nu overkomt? En welke uit-
dagingen liggen er op dit vlak voor HR? Voor u ligt mijn essay ter afronding van de Masterclass
Strategisch HRM, waarin ik ga proberen deze vragen vanuit eigen perspectief en visie te beantwoorden.
Laat ik me eerst aan u voorstellen. Mijn naam is XXX XXX, ik ben 34 jaar en samen met mijn vriendin
woonachtig in XXX. Sinds april 2016 werk ik bij XXX, een detacheringsbureau uit XXX. Veel van mijn col-
lega’s zijn ambitieuze mensen. Gedreven om het beste uit zichzelf en uit elkaar te halen. Dit maakt dat ik
sinds mijn start bij XXX harder dan ooit met mijn eigen ontwikkeling aan de slag ben gegaan. Vandaar
mijn keuze om na de jaaropleiding Strategisch HRM bij het NCOI, verder te gaan met de Master HRM. Ik
wil blijven leren, ontwikkelen en groeien. Duurzaam inzetbaar zijn en blijven dus.
Mijn rol bij XXX is die van accountmanager. Dit betekent dat ik onder meer verantwoordelijk ben voor de
contacten met onze opdrachtgevers. In mijn geval specifiek binnen het onderdeel ‘inkomen’. Elke account-
manager heeft daarnaast een eigen portefeuille met professionals, voor mij veelal Casemanagers
verzuim. Zowel de begeleiding van deze groep, als ook het bemiddelen in nieuwe opdrachten en het ac-
quireren hiervan, zijn onderdeel van het takenpakket van de accountmanager.
Als gezegd hebben de professionals met wie ik werk, vaak dagelijks te maken met situaties van verzuim
en re-integratie. Het onderwerp duurzame inzetbaarheid komt dan ook regelmatig terug in de gesprekken
die ik met hen voer. Zowel vanuit hun eigen perspectief, als ook gerelateerd aan casuïstiek die zij in de
praktijk tegenkomen. Tijdens deze masterclass ging mijn focus daarom al snel richting dit HR-thema. Het
antwoord op de vraag hoe dit vervolgens te koppelen aan de praktijk bij XXX en dit in een essay te gieten,
bleek echter minder vanzelfsprekend te komen. Daardoor heeft het samenstellen van hetgeen nu voor u
ligt langer op zich laten wachten dan passend is voor een master-student. Door mij nog meer in te verdie-
pen in de materie en extra tijd te steken in het praktijkonderzoek, heb ik getracht deze vertraging een
gunstige wending te geven. Of in elk geval mijn uitstel voor mezelf goed te kunnen praten.
Dit essay is opgebouwd aan de hand van ‘HRM voor de toekomst’ van Rob Vinke uit 2016, ‘Futuring orga-
nisations for millennials’ van Karin Manuel uit 2017 en de door NCOI bijgevoegde reader met daarin
diverse wetenschappelijk publicaties. Aanvullend hierop heb ik diverse andere onderzoeken en studies
over (Strategisch) HRM, duurzame inzetbaarheid en flexibele arbeidsrelaties, gelezen en toegepast. Door
theorie te koppelen aan praktijk, neem ik u mee in de wereld van de detachering, de uitdagingen die daar-
bij komen kijken en waarom detachering mogelijk hét antwoord is op de vraag die ons land nu bezighoudt:
hoe maken we werkend Nederland toekomstbestendig?
Ter afsluiting een woord van dank aan een aantal personen die hebben bijgedragen aan het tot stand ko-
men van dit praktijkplan. Allereerst mijn docent deze periode: Erik van ’t Geloof. Hoewel onze
samenwerking digitaal was, ik volgde de masterclass via E-Learning, is hij nauw betrokken geweest bij
mijn voortgang. Ook moet ik hier mijn collega’s bij XXX noemen. Zij hebben tijd vrijgemaakt om met mij in
gesprek te gaan en een, weliswaar zeer beknopte, enquête in te vullen. Zonder de hulp van al deze men-
sen had ik niet tot dit essay kunnen komen.
Ten slotte bedank ik ook graag mijn vriendin. Zij heeft niet alleen mijn uitwerking gelezen en mij hierover
kritisch bevraagd, maar mij bovendien de mogelijkheid geboden naast mijn 40-urige werkweek diverse
uren vrij te maken voor het volgen van deze studie. Dit staat ze inmiddels al twee jaar zonder klagen toe
en daarvoor ben ik haar erg dankbaar.
Ik hoop dat u mijn inspanningen kunt waarderen en wens u veel leesplezier toe.
XXX XXX
XXX, 6 november 2020
2
, Samenvatting
Dit essay is mede geboren uit de actualiteit. De wereld ziet zich geconfronteerd met een pandemie die zijn
weerga niet kent. De gevolgen daarvan worden ook in Nederland steeds meer voelbaar, onder meer op
de arbeidsmarkt. Hier blijkt sprake van een mismatch tussen vraag en aanbod. Werkenden zijn bovendien
onvoldoende weerbaar om het hoofd te bieden aan de dynamiek die deze crisis met zich meebrengt. Het
ontbreekt hen aan duurzaam inzetbaar zijn. Daartoe zijn niet alleen zijzelf ‘schuldig’, ook werkgevers heb-
ben de afgelopen jaren te weinig een ontwikkelklimaat weten te creëren. Zowel vanuit het oogpunt van dat
wat ons nu overkomt, als ook gericht op de eisen die in de toekomst aan onze arbeidsmarkt gesteld zullen
worden, is het de hoogste tijd hierin een omslag te bewerkstelligen.
Dat leidt tot diverse vragen. Wanneer is een werkende duurzaam inzetbaar bijvoorbeeld? Wat is precies
nodig om toekomstbestendig te zijn en hoe zit het met de waarde van een vast contract in deze context?
Ook de rol van HR komt als vraagstuk om de hoek kijken, aangezien deze afdeling gaat over de invulling
van het werk. Op welke manier is daarin ruimte voor ontwikkeling te maken?
Vanuit de eigen praktijk wordt detachering in dit kader geïntroduceerd. Een vorm van arbeid die zekerheid
van werk combineert met afwisselende opdrachten in steeds andere omgevingen en waarin veel aandacht
wordt geschonken aan scholing en ontwikkeling. Daaruit volgt de centrale stelling: Detachering is de op-
lossing voor het ontwikkelen van duurzame inzetbaarheid bij medewerkers.
Onderzoek in zowel literatuur als praktijk toont aan dat dit onderwerp nauw aansluit bij Strategisch HRM,
wat zich voor een belangrijk deel richt op het vergroten van het menselijk kapitaal in organisaties. In de
praktijk komt dat neer op een juiste balans tussen enerzijds de belangen van werkgever en anderzijds die
van werknemer. Precies het vraagstuk dat bij het ontwikkelen van duurzame inzetbaarheid centraal staat.
Immers blijkt uit de theorie dat het hierbij gaat om inzetbaar zijn gedurende de gehele levensloop. Van zo-
wel werkgever als werknemer wordt dus gevraagd om verder te kijken dan enkel de huidige functie.
Hierom is nader verkend op welke wijze duurzame inzetbaarheid ontwikkeld kan worden. Het blijkt daarbij
raadzaam te focussen op de vaardigheid ‘veerkracht’. Dit gaat gepaard met een gevoel van zekerheid op
continuïteit in de loopbaan. Door mensen met elkaar samen te laten werken en hen met nieuwe uitdagin-
gen te confronteren, kan dit ontwikkeld worden. De juiste werkcontext dus, gecombineerd met een actieve
houding bij de werkende zelf. Of mensen een dergelijke houding aannemen is medeafhankelijk van de
urgentie die zij ervaren en het perspectief dat ze zien. Het hebben van een vast contract, zo blijkt uit on-
derzoek, kan in dit kader van negatieve invloed zijn. Werknemers met een flexibele arbeidsrelatie blijken
veerkrachtiger, maar organisaties zijn minder geneigd hen te faciliteren in ontwikkelmogelijkheden.
De flexibilisering van de arbeidsmarkt zal richting de toekomst wellicht in een iets andere vorm gegoten
worden; feit is dat flexibel werken passend kan zijn voor zowel organisaties als mensen. Beide partijen
blijken in de praktijk een behoefte aan flexibiliteit te hebben en vanuit de literatuur wordt deze behoefte
gekoppeld aan ervaren voordelen zoals wendbaarheid en kennisuitwisseling. Kanttekening daarbij is dat
bedrijven soms ook onvoldoende weten te voorzien in de wensen die een moderne mens stelt aan arbeid.
Dat heeft geleid tot een groei aan zzp’ers. En hoewel deze groep op bepaalde gebieden van duurzaam
inzetbaar zijn goed scoort, besteden zij te weinig aandacht aan scholing. Dat kan hen in deze context
kwetsbaar maken.
Detachering kan het beste van vast en flex samenbrengen voor zowel organisaties, opdrachtgevers in dit
geval, als de medewerkers die daar gedetacheerd worden. Immers ervaren gedetacheerde werkenden, in
tegenstelling tot uitzendkrachten, geen grotere baanonzekerheid, zo blijkt uit de literatuur. In de praktijk
worden deze positieve geluiden over detachering beaamd, hoewel binnen XXX het begrip duurzame in-
zetbaarheid nauwelijks wordt toegepast. Men spreekt intern van competentiemanagement, aansluitend op
de strategische doelen die de organisatie heeft.
Geconcludeerd kan worden dat detachering een goede manier kan zijn om werkenden veerkrachtiger en
daarmee duurzaam inzetbaar te maken. Het belangrijkste is echter dat sprake moet zijn van een goede fit
tussen de belangen van medewerker en organisatie. Dat kan dus ook worden vormgegeven middels een
vast contract waarbij actief gewerkt wordt aan inzetbaarheid gedurende de gehele loopbaan. Er ontstaat
daarmee een uitdaging voor HR in de rol van Strategisch partner. Vanuit de wens duurzame inzetbaarheid
te bevorderen komt elke organisatie te staan voor de keuze om hierbij te focussen op interne of externe
flexibiliteit. Of wellicht is het juist de balans tussen deze beide, die de gouden oplossing blijkt.
In elk geval zal in Nederland een verschuiving moeten plaats vinden. Dat begint bij bewustwording,
waarna dit middels het juiste instrumentarium in de praktijk een vervolg moet krijgen. Een proces dat
vraagt om Strategisch HRM als brug tussen medewerkers en organisatie, om beide partijen te helpen aan
een succesvolle toekomst.
3
