Samenvatting
Samenvatting ASM3 taak 5.3 opbouwdocument beoordeling: voldaan. GRATIS
- Instelling
- Open Universiteit (OU)
ASM3 Taak 5.3 Opbouwdoc Theoretisch kader
[Meer zien]Voorbeeld 2 van de 14 pagina's
Voorbeeld 2 van de 14 pagina's
In winkelwagengesponsord bericht van onze partner
Verkoper
Volgen
Voorbeeld van de inhoud
Opbouwdocument Theoretisch kader: lijst metaandachtspunten voor gegevensverzameling
Opdrachtnummer (taak, opdracht) 5.3
Opdrachtnaam (indien van toepassing) Opbouwdocument theoretisch kader
Datum van inzending 6 oktober 2019
Voor- en achternaam
Studentnummer
Telefoon privé en/of zakelijk
Email-adres(sen)
Tutor/begeleider
Duopartner (Voor- en achternaam;
studentnummer) Ook bij individueel
uitgewerkte opdrachten invullen
A. Inventarisatie aandachtspunten vanuit de literatuur
1 Het instrumenteel / cybernetische perspectief
Het implementatieproces van een strategie kan worden gezien als ‘sturing geven aan organisaties’.
Sturing is noodzakelijk voor elke organisatie. Het instrumenteel cybernetisch perspectief sluit aan bij
een rechtlijnig en technisch controlsysteem als dat van een thermostaat waarbij eerst het doel of de
strategie wordt bepaald om daarvan vervolgens formeel en rationeel de MC en MCS af te leiden. Het
gaat uit van een gesloten kringgedachte waarin de volgende managementcontrol activiteiten kunnen
worden onderscheiden: planning, coördinatie, communicatie, evaluatie, besluitvorming en daarmee
gedragsbeïnvloeding (Anthony & Govindarajan, 2007, p.14). Dit vertoont grote overeenkomst met de
regelkring van Deming: PDCA (Plan, Do, Check, Act; zie Studienet, opdracht 1.1).
1.1 Anthony & Govindarajan
Management control (Sturing) is het proces waarmee managers andere leden van de organisatie
beïnvloeden om de strategie om te zetten in acties (Anthony & Govindarajan, 2007, p.11 en 13).
Een management controlsysteem (MCS) is een opeenvolgende set van acties of activiteiten dat is
beschreven om een gewenst management doel te bereiken (Anthony & Govindarajan, 2007, p.12).
Voorbeelden van MCS zijn instrumenten als planning, budgettering, prestatiemeting en beloning
(Anthony & Govindarajan, 2007, p.8).
Goal congruence: de persoonlijke doelen van managers en medewerkers enerzijds dienen zoveel als
mogelijk te worden gelijkgeschakeld en gestroomlijnd met de organisatiedoelen (Anthony &
Govindarajan, 2007, p.14). MC en MCS dienen doelcongruentie te ondersteunen en zodoende het
gedrag van mensen te beïnvloeden en doelcongruentie te bereiken (Anthony & Govindarajan, 2007,
pp.22-23).
Interne en externe informele en formele factoren hebben invloed op de mate waarin doelcongruentie
in een organisatie bereikt kan worden (Anthony & Govindarajan, 2007, pp.23-28).
De interne informele factoren komen vanuit de organisatie zelf zonder dat ze formeel in beleid zijn
vastgelegd (bijv. organisatiecultuur, leiderschapsstijl, informele organisatie en communicatie).
De externe informele factoren kunnen worden gezien als normen voor gewenst gedrag die van buiten
de eigen organisatie komen, hun thuisbasis in de maatschappij als geheel, een regio of een branche
vinden, zonder dat daarvoor expliciete regels of wetgeving aan ten grondslag liggen (bijv.
1
, arbeidsmoraal of werkethiek).
De formele systemen spelen een rol in de planning- en controlcyclus van een organisatie (regelkring)
en kunnen worden onderverdeeld in de management control systemen zelf (bijv. het budget, de
balanced score card), en de ‘rules’ (bijv. alle soorten formele instructies zoals protocollen,
handleidingen, systeembeveiligingen en taakgerichte control systemen).
Er kan een onderscheid worden gemaakt in MC in ene zin versus MC in brede zin. Dit onderscheid is
ook herkenbaar in figuur 1.3, p15 van Anthony & Govindarajan, waarbij MC in ene zin het ‘vakje
management controls’ omvat en MC in brede zin aansluit bij het grotere ‘raamwerk van
Implementation Mechanisms’, waaronder HRM-beleid, cultuur en elementen van organisatiestructuur
zijn te vatten.
1.2 Franssen en Schepers
Het management control drieluik is een denkmodel om onderlinge verbanden tussen de elementen
van een MCS aan te tonen en bestaat uit een drietal pijlers die rusten op het inrichtingsproces,
bestaande uit het implementatie- en veranderproces en de daarbij behorende soft controls. De pijlers
hebben betrekking op structuur en beleid, planning- en controlcyclus, methoden en technieken
(Franssen & Schepers, 2010, p. 1).
De planning- en controlcyclus is gebaseerd op de regelkring van Deming (1950) en bestaat uit de
volgende onderdelen: plan, do, check en act.
Het management control drieluik vormt een goede aanvulling op het model van Anthony &
Govindarajan (2007) om de huidige kwaliteit van een MCS te beoordelen (Fransen & Schepers, 2010,
p.2).
Bij een nulmeting, dienen organisaties naast het beschrijven van de elementen van het drieluik, een
viertal vragen te beantwoorden:
1. Zijn de pijlers in evenwicht?
2. Is de P&C-cyclus aan de maat?
3. Zijn de methoden en technieken adequaat ontwikkeld?
4. Lukt het om een beheersingssysteem te implementeren in de organisatie?” (Fransen & Schepers,
2010, p.2).
1.3 Burns, hoofdstuk 16
Performance measurement, in de traditionele zin, gaat over 'zien' hoe een organisatie het doet, in
vergelijking met haar doelen en doelstellingen. Het is een manier om te meten hoe goed (of niet) een
organisatie het doet ten opzichte van haar doelstellingen op korte en lange termijn. Vanuit een
management accounting perspectief vormt performance measurement voornamelijk een rol bij: het
meten van financiële prestaties, het vergelijken van actuele feitelijke prestatiemaatstaven met
historische doelstellingen en het omvatten van meer controllership voor accountants (Burns et al.,
2013, p. 123).
Performance management zorgt er voor dat de ‘performance measurement’ werkt en zou volgens
CIPD (in Burns et al., 2013, p.135) strategisch en geïntegreerd moeten zijn. Dit betekent dat
performance management over ‘broad issues’ en lange termijn doelen gaat en dat het verbonden is
met verschillende aspecten van de business, people management, individuen en teams.
Daarnaast dient performance management te streven naar (1) verbetering van organisatiebrede,
individuele en team performances, (2) continue ontwikkeling van teams en individuen en (3) het
gedrag van individuen te managen ter bevordering van betere werkrelaties.
Fitzgerald (2007, in Burns et al., 2013, p.124) onderscheidt twee manieren om performance te meten:
1. De shareholder approach betoogt dat financiële prestatiemeting de belangrijkste meting binnen
organisaties blijft en dat een waargenomen falen van traditionele financiële prestatiemaatstaven niet
moet leiden tot het opgeven ervan, maar eerder tot vervanging door nieuwe en meer geavanceerde
financiële maatregelen die de bredere organisatorische en ecologische context van vandaag betreft
(Burns et al., 2013, p. 124). Het meten van alle winst ten opzichte van het kapitaal dat nodig is om
winst te genereren, wordt gedaan middels de ‘residual income approach’. Bij deze aanpak gaat het
om relatief weinig dimensies (Burns et al., 2013, p.132)
2. Een stakeholderbenadering bepleit dat organisaties voldoende niet-financiële prestatiemaatstaven
nemen om het gebruik van financiële maatregelen aan te vullen. Vanuit het perspectief van
belanghebbenden is de overheersende opvatting dat het vermogen van een organisatie om te
concurreren op haar relevante markten een samensmelting is van verschillende mogelijkheden en
2
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper w0w0weew0w. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €0,00. Je zit daarna nergens aan vast.
Is Stuvia te vertrouwen?
4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)
Afgelopen 30 dagen zijn er 59063 samenvattingen verkocht
Opgericht in 2010, al 15 jaar dé plek om samenvattingen te kopen